全球第一個孵化器，于上世紀五十年代誕生在美國。上世紀八十年代，我國出現了第一個孵化器。

幾年前，伴隨“雙創”大潮，聯合辦公在國內驟然興起，和孵化器一樣，同樣為舶來品。

作為舶來品，各式孵化載體是如何進行本土化落地和演進的？與國外相比，形態上存在哪些差異？

針對上述主題，創頭條記者采訪了近十位行業一線從業者，并將采訪實錄整理如下：

（排名不分先后，內容略有刪減）

毛大慶（優客工場創始人）：國內更重to B服務，國際更重to?C會員類自由職業者

中國可能更傾向于或者說更側重于企業服務、to B的服務。跟國際，不光是WeWork，包括跟歐美其他聯合辦公同行相比來看，中國在企業服務這塊的重視程度、應用程度，都可能要多很多。

而國外，在所謂的會員管理和會員服務上，相對來講更偏重于C端自由職業者，還包括一些生活類的服務。

中國今天的應用者可能還更在意企業效率、企業成本等，所以to B的服務要求就會比較多，這可能是中外的差別。

張劍（納什空間創始人）：做企業的基礎設施

本質上是源于對市場的理解不一樣。

我們的理解是，最好百花齊放，別都做成一樣，別讓無序的惡性的競爭，把行業搞得太同質化。

所以，即便有WeWork這么高估值的品牌在，我也覺得一款產品不能服務所有客戶，因為不同對象會有不同需求，需要提供不同的服務和產品。具體到辦公空間上，怎么可能一個空間讓所有人都覺得很滿意？

當然，最好的創業企業很重要，但它并不能成為空間的全部，這樣的話，市場會很小很窄。所以我們要看到的是，你怎么變成一個基礎設施，怎么去幫廣大小企業解決問題。

這就是我們要做的產品和服務，就是更貼合需求的方案，也是我們跟同行的差別所在。

表面上看，我們做了超級工作室和聯合辦公兩條產品線，但實際上背后是我們對中國本土企業需求的一個更深度的洞察，或者理解。?

我們希望在中國企業全國化，然后全球化，不斷了解和適應需求，這是我們的努力方向。

徐潔平（Plug and Play中國區管理合伙人、CEO）：只是階段早晚問題，中國的業態正在演進

其實不能說不同，只能說階段的早晚。中國“雙創”前大部分孵化器和加速器，都處在硅谷或者全球15年之前最早的一批形態。

后來，西方的業態隨著微軟、AWS等的加入，開始了向產業資源對接和投資的演進，慢慢形成生態平臺和開放市場。

同樣，我相信，今年中國會有越來越多不同的場地運營、孵化運營和空間服務提供商，在生態建設、產業對接和創新要素的對接上做更多布局和推動。因為雙創在空間上的紅利越來越少，很多補貼基本上到去年就已經停止了。

靠雙創紅利純粹支撐一個空間，這個模式是不存在的。初創企業不可能付出很高的租金，而他們又喜歡集中在相對熱鬧和聚集度較高的地方，比如一線城市，這明顯是個悖論，但這個悖論完全靠租金收入其實沒辦法解決。

從這個角度來說，我覺得可能就是時間長短的問題。一定會慢慢淘汰掉一批，然后大家會往深層次的創新服務去探索，面向投資、面向產業、面向投后、面向加速。

趙新良（留創園主任）：國內政策服務支持更多

國內孵化器做的服務內容可能會多一些，服務涵蓋得更多、更廣，比如輔導培訓、人才、研發條件、投資融資、政府政策服務、市場等，覆蓋了創業者的生活和工作。

尤其，中國的孵化器在爭取政府政策支持方面大部分做得比較好。包括像我們留創園，只要是政府能提供的，我們都會盡量幫企業和創業者拿到。

國外政府主動支持則會少一些，孵化器這方面工作相應沒那么多。他們更多是商業性的孵化器更多，所以主要從商業化角度考慮得多。

李軍（北航天匯孵化器董事長、北航科技園董事長）：從業者產業經驗存在差距

其一，國外孵化器沒有國內體量那么大，是小而精的。一個孵化器兩三千平米，二三十家企業，就算規模不錯的了。

其二，往往國外的孵化器，尤其法國、英國的，更多并不是幫企業做技術、做商務、做市場，而且孵化器從業者更多來自國際化大公司、大企業，即真正做孵化器的人基本是有經驗的，產業里出來的人。這部分人很少有特年輕的，都是大概四五十歲左右，有經歷和資源。

而國內孵化器市場，整體上缺人。現在大部分都是為做孵化器而做孵化器的人，在這個行當里干到一定程度，然后在不斷的工作經歷和職位變化中產生出來。

樂觀的是，現在中國的產業界已經開始做孵化了，比如投資人為了所投企業能集中管理，降低管理成本，開始嘗試投資加孵化。

顏振軍（首都科技發展戰略研究院執行院長、韻網創始人）：國內孵化與產業連接較弱

國外所有好的孵化模式，中國都有，中國這1萬多家機構各種各樣，各種模式都有，是豐富多彩的。但是我們的孵化器在很多精細的流程設計和控制上，特別是在孵化業務和產業資源的連接方面，差別還比較大。

國外很多孵化器一生出來，就有很多大企業參與其中，比如大企業提供一些贊助，回報就是優先得到相關小企業資源，包括并購技術資源。

中國的情況則非常復雜，什么樣的都有，不好一概而論，有些人做得很好，比如AA加速器等以培訓輔導為主的，做得很棒，跟YC也差不了太多，但這樣的很少。

程方（清控科創總裁）：國外同行比較從容，國內則“極其急躁”

第一，美國孵化器其實是一個極小眾的行業。因為美國市場的商業創業，本身是一種很自然而然的行為，孵化推動的需求應該沒那么大，這是大環境的不同。

第二，美國的創業有一個很典型的特征，即它是由一批創業成功的人來推動，比如大企業退下來的高管，既有商業意識，又有公益情懷，他才去做創業。

但我們很多人把做孵化器當成一種職業，我們要通過做孵化器來換得公司的生存，給每個人發工資，這是一個很大的不同。所以我們會看到，那邊同行的心態會比這邊要從容很多，而比較放松、比較從容的情況下，很多的事情動作就是不一樣的。

我們目前又急迫，又有資本的裹挾，又有政府的期望，又有我們自身的不確定性和不安全感，所以表現出來整個國內的孵化器行業是一個極其急躁的行業，大家都很急。這個可能是兩邊最大的不同。

其實某種程度上從孵化器本身的功能和服務來說，我認為我們比美國強，軟件、硬件、活動、提供的服務各方面。美國沒有那么多服務，但是人家創業導師是真的導師，真坐在這跟你聊。

夏春芬（WisU智匯青年創業孵化園創始人）：國外孵化器運營更精細，國內則因浮躁而浮于表面

在硅谷，孵化器內部工作團隊組合簡潔緊湊、扁平化小組織高效率運轉，團隊獨立業務支撐能力強。同時外部價值鏈深厚綿長、重視精準度，商業本質強，消耗度低。眾多關聯組織和個人都對孵化創投領域充滿信任，也愿意在各種場合與各領域的人，交換他們能為初創團隊做的服務。

大企業的大量加入，優質資本的加入，讓孵化器可以用心去做好挑選項目、培育項目的角色，將關鍵能力訓練成熟，而不必急于去完成全鏈條服務維持生存，所以在硅谷能出現精益創業、設計思維等前沿的早期項目訓練的方法觀點。

而國內孵化器難以靜心在深度探索培育能力，又要去完成各種不必要考核指標，反倒容易產生行業浮躁現象，不利于實現本質能力價值。硅谷的方法路徑和空間裝飾可以復制，但他們深藏內心和全鏈的使命感與商業探索熱情，以及逐漸形成的全民信任機制則很難。

趙清（泰智會創始人）：文化差異導致模式差異

就個人在美國生活和短暫工作的經驗，我認為兩國人文文化的差別，造成了孵化器模式的差異。

比如說在美國，我們之間的交流是非常開放的，不會擔心其他人抄襲，因而美國的種子投資，包括孵化器，大家開放工位坐在一起，這些都不是問題。

但是中國這些都有問題。國內團隊稍微大一點，就不想坐開放工位，除某些互聯網領域的年輕人更認同美國文化，相對比較開放外，大部分都不是這樣子的。再加上如制度建設、體系成熟度、法律體系等方面的完善度因素，國內基本上很難誕生像YC這樣的孵化器。

吳玲偉（AA加速器創始人、AA加速基金創始合伙人）：我們有更完善的系統產品

跟美國的加速器、孵化器相比，我認為AA加速器今天已經走出了一條跟所有都不一樣的路。

YC其實并沒有系統性的產品，我們則有自己的硬核產品，這個產品可以IT化、工具化，未來還可以游戲化，創業企業自己在下面練，來提升自己的戰略思維、產品思維、模式思維、合伙思維。

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