作者 | 蛋 總

“創業最前線”旗下“子彈財經”原創出品

“超級獨角獸”美團點評即將登陸港交所，王興也將迎來人生中最重要的高光時刻。不過，前方正等待著他的戰斗，遠未結束。

9月4日，香港33°C的天氣仍是滿當當的夏日熱情。

王興站在講臺右側，身穿白色襯衫和黑色西服，語調平緩地進行著全英演講。說到停頓處，他用手輕輕扶了一下眼鏡，講臺下的投資人偶爾看著PPT的內容交首低語。

這是美團點評（以下簡稱“美團”）在香港IPO前舉辦的一場投資者推介會，在王興的演講結束后，除了更新的招股書，“美團已獲數倍認購”的消息就已傳出。

毫無懸念，已順利通過聆訊的美團進入了IPO進程的倒計時。

在場的一位香港基金從業人士透露，相比已在香港上市的小米來說，美團的互聯網概念更加純粹，更能被香港資本市場接受，基金下單的積極性更高。

事實證明，所言不虛。

當前，美團基石名單已出爐，除了大股東騰訊領投4億美金外，Oppenheimer、Lansdowne、Darsana、結構調整基金這4家基金機構亦入圍基石名單，預計上述機構將共分配約15億美元，占此次發行總規模的約三分之一。

這意味著中國、美國、歐洲的長線投資人都持有了美團的股權。

同時，美團IPO定價區間已敲定：

每股定價為60港幣-72港幣，定價區間為3575億港幣-4290億港幣（約合455億美元-547億美元）。按照發行8%的新股計算，美團點評募集資金區間是36.4億美元到43.76億美元。

作為國內最大的O2O生活服務平臺，從這家“超級獨角獸”遞交招股書至今，大眾對其關注的目光從未缺席：人們對這家公司的核心理念、商業模式、未來路徑的好奇與探討，從未停止。

事實上，美團是一個全新且具有復雜系統的商業有機體，其成長路徑和發展環境都有很強的獨特性。在美國的互聯網商業領域中，沒有美團可對標的參照物，甚至在中國也沒有。

創立八年以來，美團帶著自己獨特的基因和不拘一格的打法在局勢愈趨復雜、資本密集競爭、消費降級趨勢的情況下，經歷了一次又一次的“激烈商戰”與“擴張邊界”，直至走到IPO前夜。

“燒錢補貼大戰”、“營收跟不上虧損”、“人傻錢多收摩拜”…這些標簽是普羅大眾對美團的直接印象。資本的力量、巨頭的夾擊、模式的演化、布局的擴張…美團如何在迅速發展中自我掙扎與決策？

以團購業務起家的美團自創立初始就是資本的寵兒，尤其與紅杉資本（中國）的緣分深厚。

2010年，王興創立美團之初便獲得紅杉資本（中國）1200萬美元A輪融資。他第一次約見沈南鵬時，僅寫了一頁紙的商業計劃書在出租車上弄丟了，后來到了沈南鵬的辦公室臨時補寫了一份。

彼時，沈南鵬并沒有讓王興詳細闡述商業計劃或業務數據，他對這種商業模式有清晰的看法，甚至比創業者有更清晰的判斷。

沈南鵬沒有看走眼，美團成立的第二年便在如火如荼的團購市場中占據30%份額，總交易額達55.5億元。緊接著，阿里巴巴和紅杉分別注資5000萬美元。之后幾年，紅杉資本（中國）依舊對美團進行了不同融資階段上的支持。

后來，騰訊加碼美團，更在去年十月促成了美團合并大眾點評后最大的一筆融資：40億美元。而美團備受資本看好，是因為在關鍵節點中抓準了用戶從PC端遷移到移動端的發展大勢。

2014年“千團大戰”的硝煙散去，O2O與產業互聯網的大幕揭開。已穩坐“團購網第一寶座”的美團開始調整戰略布局：

從單一的團購業務拓展出外賣、在線酒旅、生鮮電商、共享單車及網約車等多個服務，目前已設立了新到店事業群、大零售事業群、酒店旅游事業群以及出行事業部四大業務體系。

（來源：美團招股書）

這或許是美團迄今為止走過的最為艱難的“進階之路”：

美團的業態在上游面向的是“衣食住行購”領域超過千萬量級的商家市場，這些市場極度分散且缺乏穩定的盈利能力；

美團在下游面對的則是有折扣需求和追求更佳用戶體驗的廣大群體，這個用戶群體需要持續的補貼來維持其粘性和活躍度。

2015-2016年間，美團和大眾點評激烈交戰，為了快速擴大市場占有率，美團也使出了“大規模燒錢，瘋狂補貼用戶”這套打法。

如美團招股書所示：補貼的費用記錄在銷售及營銷開支項下，客戶激勵占收入的比例在2015年達到97.82%，意味著美團獲得的收入基本都還給了消費者。

從2016年起，這一比例已經得到有效控制，2017年進一步降低至12.41%。

（來源：美團招股書）

盡管美團的虧損不低，但卻在不斷地收窄，并在持續提高營收。

據美團最新招股書顯示，美團經調整虧損凈額從2015年的?-59億元收窄至2016年的?-54億元，2017年收窄至?-28.5億元。

截至2018年前四個月，美團實現營業收入?158.24億元，超過2016年全年營業收入130億元，接近2017年全年營業收入339億元的一半。截至2017年底，美團現金及現金等價物、短期投資共計?452億元。

營收的大幅提高也和美團的核心業務布局密切相關。

目前，美團的核心業務是美團網、大眾點評、美團外賣、摩拜單車，具體業務囊括了商戶廣告業務、到店、酒店及旅游業務等，而美團打車、生鮮、金融等業務雖在起步階段，但資本市場對其的資本價值仍抱有一定期待，這些都是美團拓寬的“護城河”。

摩拜是美團用27億美金買來的，或許對美團上市估值提升幫助不大，但卻是打通美團到店業務的商業邏輯的重要一環。有分析人士認為，美團的到店、酒店及旅游業務的業務潛力在此前可能被低估了。事實上，這三大業務是美團的高毛利業務。

招股書顯示，2017年該業務實現108.53億收入，95.79億毛利潤，毛利率高達88.27%，支持這一收入量級的是1580億銷售總額（gmv）。

值得一提的是，2014年，中國酒店行業在線滲透率接近20%，此時攜程已占據酒旅的半壁江山，美團才進入戰場，卻能利用極高的線上客戶覆蓋率和“耐打”的線下銷售團隊，快速占領中低端酒店的預訂份額。

如圖所示，2015年到2017年三年間，其間夜數占比從19.60%提升至2017年的31.3%。

（來源：美團招股書）

雖然美團一路走來難免被人說是“斥巨資占市場”，但如今緊握在美團手上的籌碼可不小：

• 超過500萬的商戶資源及其線上數據；

• 超過3億的交易用戶和由用戶群體持續更新的評價信息；

• 支持各項業務線的技術研發及運營系統；

• 龐大的線下營銷團隊和及時配送基礎設施；

• 隨時連接每一個消費者的關鍵資源能力……

美團上市后，將會成為繼小米（01810.HK）后香港第二只“同股不同權”新股。更巧的是，從某種程度上說，小米和美團有不少的相似之處。

從高性價比的產品所帶來的用戶粘性，到滿足用戶參與感所帶來的品牌效應，小米嘗試在用戶獲取效率上解決傳統商業低效的痛點，以突破自身產業格局的局限，然后建立獨特的生態鏈模式并不斷拓展產業邊界，最終探索更大的價值空間。

美團也是如此：通過O2O的整合在線上實現極高的交易規模，逐步建立起“寬護城河與多生態鏈”，當實現極大的規模效應后，美團就能通過極低的營業利潤率實現百億人民幣凈利潤。

無限的邊界擴張能力加上超強的護城河，讓即將登陸資本市場的美團有了“最強實力”：IPO僅是一個開始，美團能在下一個十年躋身BAT陣營，為投資者創造驚人的回報。

誠然，IPO僅是一個新節點，巨頭對美團的追擊仍步步緊逼，美團與之的對抗賽沒有“中場休息”。

姑且不談之前美團與阿里此前的“黯然分手”及美團與阿里系的餓了么持續兩年之久的“第一爭奪戰”，就在8月23日美團通過港交所上市聆訊的當天，阿里公布了今年第一季度財報。發布財報的同時，阿里宣布將整合餓了么和口碑，成立一家全新的本地生活服務公司，并由“逍遙子”張勇擔任CEO。

據悉，該公司目前已經收到來自阿里、軟銀等投資方約30億美元的投資承諾。如果融資順利達成，這一新“獨角獸”公司的估值會達到250億美元。

在美團進入IPO準備階段后，阿里此舉耐人尋味。

資深互聯網行業分析師丁道師表示：“阿里要整合口碑和餓了么的消息早就已經傳出，阿里方面選擇在美團上市這個時間點正式公布消息，很明顯是為了阻擊美團上市。不過，以現在美團的體量以及發展狀況來看，成功上市是毋庸置疑的。”

的確，阿里追擊的“第一聲炮響”很難對美團的IPO估值造成實質性的影響，畢竟美團目前的體量和市場覆蓋能力是資本和市場認可的。

從美團目前的閉環休閑消費體系來看，其在生態鏈上已經涵蓋了“出行+餐飲+購物+娛樂+移動支付”等方面，先人一步實現了LBS服務的全面落地，阿里系的對標業務恐怕難以撼動美團的領先位置。

有媒體認為：在整合餓了么和口碑之后，阿里或將進一步將旗下的盒馬鮮生、飛豬等等一系列業務均并入這個新的生態鏈中，和美團的生態形成全面對抗。

當然，作為美團的大股東和美團上市的基石投資者之一，騰訊絕不會袖手旁觀。

領投4億美金，不僅頗有“保駕護航”的意味，也表達了騰訊對美團的全力支持。美團目前的主營業務仍面臨強大對手的沖擊，騰訊通過將美團的應用程序嵌入到微信、QQ兩大通信平臺，為美團帶來巨大的流量補充，未來雙方還將進一步實現優勢互補、協同發展。

在國內，本地生活服務的市場足夠誘人，所以入局者都想吞下更大的蛋糕：從O2O外賣、休閑娛樂場景、出行服務再到移動支付，美團與阿里系企業均有對標的業務線。因此，不難理解阿里在美團即將上市的這個關節點做出“驚人之舉”。

背靠騰訊的美團，除了獲得騰訊源源不斷的資本加持，還得益于騰訊強大的“社交帝國”及線上資源的大量輸血，因此美團曾被視為騰訊狙擊阿里的一把極其鋒利的“手中刀”。

但王興靠著一股韌勁始終堅持“美團要保持獨立發展”的信念，至今仍掌握對公司的控制權，甚至“親手執刀”直面與阿里的這場“全面對抗賽”。

在可預見的未來，阿里會發力整合本地生活服務企業，快速上場與美團正面交鋒。或許，當年美團與餓了么“雙雄爭霸戰”的歷史將再次重演？

“王興即使當兵都要當有頭腦的兵，要知道為誰打仗、為什么打仗。”這是班主任吳雪峰老師對他的評價。那是1996年的夏天，王興正在福建龍巖一中讀高二，當個班長也有模有樣。

如今，王興在美團“帶兵打仗”已八年有余，他不斷遇到“頭疼的新問題”：

如何管理全國50多萬的日均活躍配送騎手？如何靠技術降低配送成本、提升配送效率？在美團切入的多個領域中如何找到最適合的管理人才？在美團龐大復雜體系下如何優化流程并提高各環節連接的效率？

上市后，美團必須以季度/半年的固定頻率公開財務數據，這對于大量切入“低毛利、高補貼”行業的美團而言，挑戰不小。

王興的隱憂也是美團的掣肘。

極客公園的創始人張鵬與王興相交多年，認為王興將「以科學和技術去追求真理」（探索規律、提升效率）。

作為“科技改變世界”的信仰者，王興深信商業的本質就是效率問題，而科技就能解決效率問題。如今，美團的程序員已經超過了一萬人，已然是一家巨型的科技公司。

對于王興而言，上市之后的美團將在資本市場獲得更多關注與壓力，被“強敵圍獵”的機會也更大。比如阿里新零售布局中的每條業務線都有可能成為美團產品系下的強大對手，美團需要跑得更快。

三年前的國慶節前夕，天氣如同昨日的香港那樣陰沉悶熱，王興回母校與學弟妹們分享了一句心得：“創業是一個不斷受打擊的過程，需要積極向上、奮勇拼搏的品質。”

彼時的王興，或許不會想到如今走到IPO前夜面對著無限可能的未來，自己依然是同樣的心態：雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。