2012年11月7日，百度 CEO李彥宏一封所謂“推行狼性文化，淘汰小資”的內部郵件被披露并引發熱議。在這封郵件里，李彥宏強調，在PC市場優勢領先的同時，保持敏銳嗅覺，主動應變，以期繼續領跑移動互聯時代。自此，百度被外界戲稱為“狼廠”，也引發了關于創業公司狼文化大討論。

2016年4月16日，巨人網絡董事長史玉柱在員工大會上提出“趕走兔子”“自作頭狼”觀點，再度引發熱議。史玉柱認為，狼文化對互聯網公司的生存非常重要，公司未來需要“趕走兔子”，把高薪、股票分給“狼”。他的關于“狼性文化”和“兔子”的言論刷爆朋友圈，引發眾CEO紛紛點贊。

史玉柱說道“兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機會”。史玉柱強調要在巨人建立“狼性文化”，驅兔引狼，把利益與績效掛鉤，并將引入末尾淘汰制度。

?這種簡單的將人粗暴的二元劃分為“狼”和“兔子”的形象果然極具洗腦功效，再加上史玉柱拉出了馬云做背書，讓那些早已對公司管理無能又恨恨不已的企業家集體高潮，智力上的偷懶也一瀉千里。

?其實關于“狼性文化“這個話題，我們并不陌生，最早是由華為在90年代公開提出并由04年《狼圖騰》一書的出版推向頂峰， 眾所周知，不論是馬云還是任正非，抑或是此次言論的主角史玉柱，他們都帶有那個時代鮮明的烙印，屬于典型的毛派人物，骨子里無非是威權那一套把戲，而狼性文化追根溯源也與韓非子的法家文化一脈相承，和斯大林的“令人恐懼比受人愛戴更偉大”也是同一個變種。

?這次，史玉柱用華為、阿里舉例的行徑和三年前百度李廠長“呼喚狼性，淘汰小資”的論調一樣蹩腳，當年就有人諷刺百度缺乏的不是狼性而是人性，結果我們現在看到了，BAT中百度早已掉隊，百度全家桶和一線銷售的奪命連環call讓人不厭其煩，近期更是爆出賣“血友病吧“的丑聞。

況且華為畢竟是華為，阿里也畢竟是阿里，他們都具有自己獨特的價值觀，用當年紀中展的話說，這兩家背后的創始人在企業管理哲學和人性方面都是頂層設計高手，他們制定了很好的管理結構，充分的調動和發揮了組織的強大力量，塑造的是企業的狼性而不是人的狼性，他們是把狼性文化提升到道的層面而不是降到術的維度。

任正非將狼性文化與近30年實踐中形成的企業文化和價值觀來配套使用：開放，妥協，灰度。以客戶為中心，以創業者為本，長期堅持艱苦奮斗；

丨72歲的華為董事長任正非在排隊等候出租車丨

馬云則精通頂層設計，在公司架構方面，馬云把阿里巴巴從1個公司變成幾個公司最后變成25個事業部，把一個巨無霸轉換成無數個小而美，從一個老虎變成充滿了饑餓感的有戰斗力的狼群。

?這些都是絕學，外人基因不同，照貓畫虎，最終可能走火入魔。

況且華為和阿里企業文化的形成都有其特定的歷史時代背景，馬云和任正非出名的喜歡招聘那些出身社會底層但懷揣理想的年輕人，早期班底也大都是80后、70后甚至是60后，他們有較大的社會階層上升欲望，彼時也是典型的老板賣方市場，只要老板愿意將利益分享，企業的價值觀也由老板隨意支配。

但在互聯網時代，個體的價值被無限放大，管理上也越來越扁平，在優渥條件和自由平等價值觀下成長的90后互聯網原住民們可不care狼性文化這一套，互聯網經濟本質上一種增量經濟的模式，這時企業和員工的關系更多的是一種雙向選擇。

狼性文化在某種程度上簡單粗暴的一種管理方式，但一經選擇，就必須要時刻保持這種高壓態勢，這樣做的最終結果是組織會喪失其自我演化的柔韌性，最后不但公司凝聚不起來，反而更容易成為一盤散沙。

馬克斯·韋伯也早就指出明路，資本主義的精神就在于人們內在的自我驅動。互聯網公司要做的就是把員工的個人志趣和公司文化有機結合，任何企業文化只有被員工接受、認同才有可能轉為實際的力量。

前段時間，李開復也提到了硅谷之行最重要的收獲之一就是企業文化對他的洗禮，Airbnb秉承的“be a host”文化給了這些參訪CEO們一個當頭棒喝，這些CEO從Airbnb的普通員工眼中看到了他們對公司文化的認可，對每一個房客的珍惜，還有對每一個訪客發自內心的友好的主人心態，所以李開復認為情懷才是驅動企業發展的法寶。

?另外非常重要的“創新”也是需要試錯成本的，創新和強執行也不存在必然的聯系，反而更需要生活的滋養，一個史玉柱口中像“兔子”一樣的普通員工，也可能用自己的靈感創造改變整個公司的命運走向。

看看巨人網絡這幾年的發展，有何創新可言，反而分分鐘被推崇自由寬松氛圍的網易游戲所吊打，網易在幾大門戶中不但沒掉隊，反而能達到200億美金市場并且持續茁壯發展，這跟網易的文化是非常有關系的，他們的員工普遍擁有很強的自驅動意識。

如果狼性能推動創新，那中國的企業早就該“雄霸世界”了。但事實上，目前中國真正能在世界上領先的企業主要是富士康這種加工企業，而創新型企業普遍落后。原因顯而易見——拼命與產出的正比例關系在機械性勞動中存在，在創新型勞動中卻未必成立。

“火車跑得快，全靠車頭帶”，現在很多公司強調狼性，往往是因為公司的大方向和增長點出現了巨大的問題，指望后面的車廂提供動力是不現實的，另外狼性文化可以在某種程度上制造效率，但是資本增值卻是由頂層設計和企業文化驅動的。

以下是部分創業公司CEO對史玉柱“趕兔引狼”觀點的看法：

獵豹移動CEO傅盛：

兔子多了的時候，大家越來越講融洽，越來越不看結果。趕走兔子，我有一法：寧可錯趕，不可漏趕。結果是唯一的尺度。

人人湘CEO劉正：

兔子也好，狼也好，遵守叢林法則是最好的解決辦法。

天使客CEO石俊：

公司人不在多，在精。把兔子趕走，將更多的福利待遇、股權獎勵給到真的為公司付出的狼。

皇包車CEO孟雷：

發現兔子容易，但愿意承認自己團隊中存在兔子難，大多數管理者不愿意面對現實。趕走兔子更難。

希鷗網CEO李志磊：

初創公司，尤其是在A輪融資之前，團隊中的每個人應該都是狼，不計回報，任勞任怨，為了更好的未來努力。當然CEO做為頭狼更要先以身作則，跑的更快出招更狠賣貨更厲害。與狼文化對應的是全員持股。

房融金融CEO謝娟：

如果沒有狼文化，只有死路一條。堅決趕走兔子，優勝劣汰。引狼入室，直到聞到狼聞為止。

以下是史玉柱“趕兔引狼”演講全文：

? ? No.1 與馬云激辯兔子與壞人誰對公司危害更大

　　我跟馬云探討過幾次兔子與壞人的問題，爭論焦點是：究竟兔子對公司危害大，還是惡劣的壞人對公司危害大？最終，我被馬云說服了，兔子對公司危害更大。因為壞人有壞人行為表現，周圍的人能擦覺，會警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時、短暫、一次性的，危害不持久。

　　為什么兔子對公司危害更大？兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機會。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了“兔子窩”文化，就失去戰斗力，失去市場機會。

　　No.2 為何要在巨人施行“狼文化”？

　　狼文化，在中國企業中最早是華為提出來的。1989年我在珠海創業階段，就關注華為。我覺得華為走到今天這么牛，它有兩個核心：一是華為創始人的決策牛，這點我跟任正非有很大的個人差距；二是華為的狼文化，這么多年一直堅持下來。

　　成功的企業，嘴里不一定說，但骨子里多數都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。他們把對客戶的研究、了解，結合自身長處，發揮到極致。如果是一幫兔子做產品，才不會去想這些呢。百度近年也開始呼吁狼文化。所以只要偉大的公司，沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗的，尤其搞互聯網，競爭這么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。

　　No.3 “狼文化”具備四大特點

　　1)有危機意識。

狼都怕餓死，狼運動量大，消耗高，它們總擔心自己餓死，危機意識特別強。高速發展的公司一定有危機感。比爾蓋茨說過，“微軟離破產永遠只有十八個月”。三星也有類似的危機企業文化。但兔子沒有危機意識，每天都樂呵呵，兔子生活在草叢里，很可愛、很歡樂。能活得久的企業都有危機意識，沒有危機意識的企業活不久；安全感要不得，只有活在危機意識之中才能真正擁有安全感。

　　2)鼻子尖，嗅覺靈敏。

狼善于尋找、發現市場機會。狼鼻子迎著風抽動，時刻利用它的尖鼻子在尋找機會。如果放在我們游戲研發工作中，對比看我們做游戲，是否找到好的游戲類型？是否找到核心玩法？是否找到玩法中的亮點？我們的日常工作，不是簡單靠上級分配、安排工作，是自己找到工作亮點與突破機會。兔子鼻子不靈敏，不會找機會，它很可愛，在草叢里跳來跳去。它的眼睛也不行，整天紅紅的。

　　3)自發性進攻，不屈不撓。

一旦發起進攻，不用頭狼教育，進攻是它們的本能。不怕困難，不達成目標不罷休。兔子不一樣，沒有進攻性，活一天算一天，容易滿足，每天吃吃草，更不存在不屈不撓的精神。

　　4)團隊合作。

狼靠群體，團隊，配合默契。狼群追一頭牛，跑得快的負責前邊堵截，靠左邊的從左邊包抄，靠右邊的從右邊包抄。這都不是頭狼下令的，狼的本能里就有合作意識。我們工作中要發揮這種精神，主動配合，不相互推托。搞一款產品涉及到很多部門的配合，只有都像狼一樣合作才能做成。

　　No.4 要把兔子趕走，把股票分給“新狼”

　　1)思想改造。

我們不當老白兔，要當頭狼。轉不過來的老白兔，請你去其他公司的兔子窩。我們要多吸收年輕、有創造力的優秀人才，把門開大，招攬狼性人才。去年員工大會我提到過芬蘭移動游戲公司Super Cell，才168人，一年12億美元利潤，他們這168人都是狼。我也要大量找狼，有多少要多少；兔子有多少趕走多少。如果我們能找到168頭狼，所產生的貢獻一定大于1680只兔子。

　　2)人才的良性流動。

一個公司、一個團隊，人不在多在精，人越少越好。上次我們去Super Cell，給我們演示游戲的小伙不到30歲，當時演示的游戲是2個人用2個半月做出來的，現在這游戲全球排第一。手游研發要輕，如果團隊超過7人，很難做成。7個人以上的團隊效率也低，喜歡相互推。我記得《征途》剛成功的時候，人不多；成功之后，各部門都喜歡堆人。老白兔喜歡繁殖小白兔，喜歡養人。

　　3)把利益與成績掛鉤。

團隊人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來的工資，加給留下來和新進來的有狼性的人。我也不希望靠節省人力成本來提高公司利潤。我要把兔子都趕走，把利益分給“新狼”們。“新狼”包括公司從兔子變成狼的老人，和從外界吸收的新人。兔子別想在我這混3年，拿不到股票。做不出貢獻的，給你一股都是浪費，這是我的基本思想。我接下來要做的事情是，趕走老白兔，把這部分股票再發到別的狼身上。把兔窩變狼群，核心是把每頭狼的利益與公司密切相關，這樣才能激發狼性。

　　4)末位淘汰制度開始強制執行。

每個季度搞一次，直到我們團隊聞到狼味為止。我不怕媒體誤讀為裁員。感覺現在聞去，都是兔子味。我希望提高團隊中狼的比例，狼的人數沒有限制。我的標準是，要狼不要兔子。但在狼還不夠多的時候，兔子太多不行。所以要加強流動性，把門打開，把有活力的狼引進來，讓大量優秀年輕人進來，優勝劣汰，“引狼入室”。注意，我們是要淘汰兔子，不是淘汰狼。兔子人緣好，容易被留下來。我會對每個項目進行評測，確保執行效果。

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