實際上地推乃是團購網站整合渠道資源、延伸消費品類、擴大市場份額的“殺手锏”，甚至成了“銷售”的代名詞。美團、大眾點評、百度糯米、窩窩等之所以能從千團大戰中活過來，均得益于堅實的地推力量。

　　過去一年，各種O2O的地推活動五花八門，燒了大把的錢，投入了巨大的人力、物力，可惜收效甚微、乏善可陳，成了行業發展的最大瓶頸。不少從業者對地推的理解，還停留在初級的階段，去年最火的文章也莫過于如何把傳單發出40倍的效果之類。筆者曾在《團購也許是目前最為成功的O2O模式》一文中提到“目前很多的O2O地推無組織、無紀律、小打小鬧、制造噱頭，與團購團頭相比還處于刀耕火種階段。”有對比，才會有差距！O2O從業者不妨以團購的地推管理經驗為鑒，做一番反思。

　　“地推”最早起源于阿里巴巴等早期電商網站雇傭一批銷售人員推銷B2B業務，在15年前，電商模式還被認為是行騙，筆者曾聽一位阿里的老員工講過，他曾去服裝廠談業務被人關門放狗咬傷過，故事是否真實待考，但當年地推難度可見一斑，與其說他們是銷售員，不如說他們是電商的第一批布道者。團購把地推發揚光大，與對阿里地推的狼性文化的繼承密切相關！

　　團購主打的是本地化生活消費服務，主要依靠整合當地商戶資源讓用戶就近享受優惠的商品和服務，正是由于這種“本地化”的特征，使得團購對于“地推”有先天依賴性，團購最早切入的“吃喝玩樂”市場，互聯網化程度比較低，需要龐大的地推進行大力的引導。

　　地推在團購中的戰略作用絕不止如此，實際上地推乃是團購網站整合渠道資源、延伸消費品類、擴大市場份額的“殺手锏”，甚至成了“銷售”的代名詞。美團、大眾點評、百度糯米、窩窩等之所以能從千團大戰中活過來，均得益于堅實的地推力量。美團COO干嘉偉曾說過，一開始地推是揭竿而起，亂打一氣，但正規地推部隊業務動作一定要標準，就像拼刺刀、走閱兵一樣對每個動作要反復操練，這樣才能提升效率；美團的地推素來剽悍，有“地推鐵軍”之稱；而與之對標的糯米等也組建了強大的地面推廣部隊與之抗衡；而很多O2O地推與之相對則更像是“草臺班子”。具體對比如下：

　　(一)團購地推是做渠道，O2O地推是吸粉。地推在團購業內稱作“直銷”，即招聘的是全職銷售人員與商戶和用戶直接打交道做業務。地推職能除了拉客戶、做客情之外，還要進行門店維護，上團購新品，覆蓋商圈商城等等。反觀目前大多數O2O地推則以掃碼為主，讓潛在用戶關注公眾號、下載APP、注冊賬號并下單等，地推任務比較單一，渠道的滲透能力也很淺，不少O2O公司為了節省人力成本，更多的是雇傭臨時的兼職人員或者第三方地推，既不能保證執行力，對于刷單、做假數據、對補貼中飽私囊等地推界的“陰暗面”也是防不勝防。

　　(二)團購地推下的是苦功夫，O2O地推玩的是花活。在團購中，地推的努力遠勝過于技巧，地推人員的硬性要求是“腳勤”，地推人員對所轄片區進行地毯式拜訪(俗稱“陌拜”和“掃街”)，一次談不下來再來一次，兩次不行換另一個上，循環跟進，直到團隊拿下單子為準。并且由于團購的模式同質化現象嚴重，很多地推人員要與商家博弈，談扣點，與店家簽訂獨家的合作協議。而過去一年的不少O2O項目則挖空心思出點子、玩花活，有“強利益刺激”地推(送給用戶包裝精良的禮品和紅包等)、“強感官刺激”地推(如比基尼美女、斯巴達勇士上大街求掃碼等)、“彈窗式”地推(如在地鐵、在會場突然亮出手機讓人掃)，以及“植入式”地推(各種無孔不入的二維碼)。這些花樣翻新的地推方式反倒不如以前團購的銷售人員針對商家“笨拙”地推銷來得靠譜。

　　(三)團購地推是制度管理，O2O地推則是混沌式管理。在千團大戰時，很多團購網站在各大落地城市設立分公司、各區域設立辦事處對地推團隊進行層層監管。對于地推人員的制度要求較嚴格，用戶下載量、商圈覆蓋率、物料派發數、單月銷售額、客單價、留存率等都納入到了KPI之中；地推人員的收入取決于業績，除了底薪以外，門店獎和流水返現才是主要收入來源。嚴格的管理制度加上利益刺激，充分保證了地推人員的執行力。而很多的O2O項目的兼職地推人員在WIFI處卡位刷朋友圈，一些項目由于總部缺乏有效的監管，地推人員“吃空餉”，把上班當放風，物料發不完扔垃圾桶等怪相，不一而足。

　　需要的強調的是，地推人員與坐班的職場白領的工作性質不一樣，他們的辦公室在客戶的辦公室里，這種流動作業對管理提出了更高的挑戰，因為管理者壓根不知道底下的人在哪里？在干什么？這些是不可見、不可控的“黑箱”。

　　團購公司的經驗是地推人員每天上交日報行程，月底用業績說話，再加上分組PK賽，還有比地推人員誰的臉曬得更黑，誰磨破的鞋最多等等，以激發整個團隊奮發挑戰的斗志。另外，團購管理者還特別重視對地推人員的培訓：在精神層面上，培養地推人員“不要命、不要臉”的狼性精神(膽子小、臉皮薄就不要做地推了)，敢于去破壁，沖擊更高的銷量；在操作層面上，通過反復培訓提升業務水平提升，對團購的產品熟練程度，以及“話術”的規范訓練等等。新晉O2O創業者反躬自省，過去一年對銷售人員做過幾場培訓？

　　以上可以看出，無論是團購的地推，還是O2O的地推，其實和傳統行業的銷售管理本質上并無區別，拋棄O2O概念上的爭執和困惑，業務上核心的東西與一般銷售并無二致。過去5年，團購地推部隊穩扎穩打、步步為營，已把團購培育為商家和用戶習慣的消費方式；而在過去一年的，眾多O2O項目地推任務單一、活動流于形式、團隊管理松散，沒有摸到地推的門道，栽了大跟頭。當然也存在一些成功的O2O項目，比如攜程、去哪兒的地推鐵軍等在全國各大火車站、飛機場、酒店發起的大規模的地推，占據大量市場份額，還是卓有成效的。

　　留給O2O趕超的機會其實并不多了，隨著新美大、百度糯米等團購巨頭轉型做“一站式本地生活消費O2O平臺”，和很多垂直的O2O項目的產品線多有交叉，且不比較產品體驗和融資水平，地推其實是實力最為懸殊的軟肋，很多新的O2O項目若與團購巨頭對陣，就像散兵游勇遭遇訓練有素的職業化部隊，其結局將不堪設想。

　　當然，筆者并非要“褒團購而貶O2O”，團購地推也有問題，比如人海戰術導致人力成本巨大，團單模式也比較落后導致地推人效降低等也是亟待克服的痛點，但O2O地推要懂得“取其精華，去其糟粕”，以便趕超團購業。

　　筆者以為，O2O地推應該師法團購模式，做到地推團隊管理規范化、培訓常態化、動作標準化、活動體系化，不斷推升地推的執行力，才能走出逆境，讓項目成功落地。

(責任編輯：DF207)