地推之于O2O創(chuàng)業(yè)公司，是命門所在。美團今天的成功就與一位阿里的地推牛人分不開——原阿里巴巴副總裁干嘉偉，人稱阿干。

阿干的加盟讓美團在紛亂的團購大站中站穩(wěn)腳跟。也不得不說，阿甘的許多打法帶有阿里地推的影子。

以下為美團COO干嘉偉口述：

當時來美團我確實很猶豫：阿里很好，團購很亂。

美團真正觸動我的是2011年9月。在杭州，美團開一個區(qū)域交流會，我跟王興說，想去看一下。到了那里后，我感覺美團跟十年前的阿里很像。我感覺這群人做事的方式、基本價值觀跟我很Match。我在邊上看就有一種想要加入的沖動，把我十多年的經(jīng)驗分享給他們，這是一種自我實現(xiàn)的沖動。

我選擇一家公司只關注兩點：

第一、這個行業(yè)有沒有前景；

第二、公司的核心管理團隊，做事情的動機和心態(tài)是不是我認可的。

當時，美團雖然在大團隊管理方面并不算好，但基因很健康。我在阿里曾管理過7000多人的團隊，所以哪怕美團有再多的問題我覺得都還好。換句話講，正因為有問題王興找我，沒那么多問題找我干嗎呢?

最后做決定時，我征求我老婆的意見，她說，尊重我，支持我。最后我自言自語——如果不去，過幾年會不會后悔?想了想，我覺得肯定會后悔。哪怕最后美團不成，我也可以把自己過去積累的一些經(jīng)驗展現(xiàn)出來。

1、如何融入團隊？

剛到美團，我怎么跟美團原來的團隊建立信任的呢?

①你自己得對這個行業(yè)非常懂、是個專家，這是大前提，否則你有再多的光環(huán)，也沒人會信你。

②你得通過適當?shù)姆绞剑鷪F隊大量地交互。

所有的事不是你自己去做，是通過別人來做。一個管理人員如何快速的讓你周邊的人感受到你真實的一面，某種程度上也是領導力的一種體現(xiàn)。

③使用一些必要的手段，比如走訪城市，面對面交流。

在北京，我們每周都有一期培訓，我都會抽兩到三個小時跟大家見面，沒有任何主題，大家隨便舉手問任何問題，我不一定把所有的真相說出來，但是我說的一定是真的。

④用人是最大的政治。

你是什么樣風格的人，就會用什么樣的人。你選了這樣風格的人，那就決定了下面的一群人是怎么樣的風格。我個人還是非常認同阿里的公平、開放、透明的管理方式，所以我在美團選擇的管理者也這樣的人，他們選的員工也會是這樣的人。這樣，很多東西的傳遞相對會比較順暢一點。

2、本地生活（服務）O2O如何做流程管理

本地生活(服務)具有非標準化的特點，這決定了它沒法像淘寶那樣，通過讓商家或者小賣家自己上來，用UGC的模式發(fā)展客戶。本地商家IT互聯(lián)網(wǎng)意識比較弱，能力比較差，它需要一個龐大的線下團隊或者叫地推團隊去發(fā)展和維護。

①業(yè)務開始：標準化建模。

因為團購業(yè)務發(fā)展非常快，需要有一個標準化的建模的過程。這就像部隊一樣——一開始揭竿而起，亂打，但如果要成為正規(guī)軍，就要出操，練刺殺，一個基本動作練很多次。

我來到美團之后，在業(yè)務技能層面，首先做了一個標準化的拆解和分析，然后把模型建立起來。我們要的是結果，但只有把過程管好才能拿到結果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，然后告訴大家，你要怎么做才能把這幾樣都做好，才能拿到結果。這個叫做標準作業(yè)流程(SOP)。

②業(yè)務策略：從拜訪量開始。

業(yè)務策略沒有什么太復雜的，無非是先抓拜訪量，然后再抓有效拜訪量，先有量再有質。我們每天早上拿出半個小時開晨會，然后晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經(jīng)理一個一個過，解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做，只不過做的質量和堅持的程度有差異。

我經(jīng)常跟團隊講，這個世界上，同樣一個工作，做的人很多，做法也大同小異，但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先他有很強的對真相的探索意愿和能力，也就是所謂的打破沙鍋問到底。另外，他這樣做成功過，他不這樣做失敗過。

真正的行家，哪怕遇到再大的困難，再多的反對意見，也認為必須這樣做。抓拜訪量什么的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什么?因為這不是他的信仰，碰到一些困難時，就會繞過去。比如有員工會說“我打電話效果挺好的，還更快，上門拜訪，老板不在還可能白跑一趟，有這時間打電話不是更好嗎?”很多時候，如果你不是真正的行家，就會被這個迷惑，管理動作就會走形。“我知道”跟“我真正懂”有很大的差別。

③團隊：和團隊講管理。

人跟機器其實有一個最大的差別：人是有情緒、有思想的，機器只要你編好程，它就會按照規(guī)定運作。當把SOP放在不同的人身上時，會產(chǎn)生不同的結果，有時候甚至是相反的結果。

這時候，你就要跟團隊講：什么叫管理，包括管理的目標和運營管理的一些基本動作、管理的一些SOP等。某種程度上，你可以把業(yè)務跟管理想象成土壤和土壤上種的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正確的業(yè)務策略，才能拿到好的結果，兩者是缺一不可的。

你團隊積極正向，但業(yè)務上沒套路，打不了勝仗。你再勇敢，但是沒有訓練過，沖上去還是掛了。但你訓練充分、裝備好，如果土壤不好，照樣也拿不到好結果。

我來到美團之后，主要還是從業(yè)務和團隊管理這兩個方面，根據(jù)業(yè)務特點，把這些標準管理流程把它總結出來，然后再通過合適的管理手段不斷去強化，去運營。讓這兩個方面配合的越來越默契。

3、管理的四個層次

①最原始的管理，差不多沒有管理或者自發(fā)的一些管理。

計劃經(jīng)濟年代談不上什么管理，改革開放之后才真正引入西方的現(xiàn)代企業(yè)管理，也就三十來年。中國企業(yè)的經(jīng)營管理水平還比較低，大多數(shù)還處于第一層次，是一種本能、自發(fā)的管理。

②引入相對比較科學的管理方法，比如目標管理、績效考評等。

在我看來，大多數(shù)世界500強對中國的分支機構的管理處于在這個層級上，它們跟民營和國營企業(yè)比，對目標、結果、數(shù)字會更關注，賞罰更分明。

③引入了比較完善的過程管理。

第三層次能很好的把業(yè)務邏輯進行分解梳理，然后通過管理系統(tǒng)把各個關鍵的過程指標抓起來，通過對過程的管控實現(xiàn)對結果的可控。因為只有過程是可以追求的，結果是沒法追求的。

④培養(yǎng)人或者叫做“借假修真”。

什么是假?我們講的結果、過程指標，這些數(shù)字某種程度上說都是假的。那什么是真?人才和組織的發(fā)展提升，才是真。再高明的管理人員跑到第三層次，能做的是什么?這就像我給他裝上一個傳感器，監(jiān)控他做的每一件事情、每一個過程，最后我來拿結果，所以它更多的還是傳統(tǒng)的過程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把下級變成你自己，讓他自發(fā)自愿的去工作，這才是真正有效能的管理。

換句話說，過程指標、結果指標只是一種手段，目的是通過這些讓不靠譜的人靠譜起來，去培養(yǎng)、去復制你自己。這樣你培養(yǎng)出來的是有血有肉的人，他是自主自發(fā)要把這件事情做好，而不僅僅是因為你的管理很細。好的管理人員是什么?是他走了之后，這家公司或者這塊業(yè)務依然在健康成長。

表面上，管理者都在看指標、看數(shù)據(jù)，但事實上我們的出發(fā)點和指導思想是不一樣的，是有差異的。

等到了第四個層次，你要做的其實就兩件事情：

第一、招募和訓練下屬。我經(jīng)常跟美團的同事講，管一家公司跟管一個國家其實本質上是一樣的。國家要抓教育，企業(yè)就是招募和訓練員工。

第二、做好頂層設計，或者叫制度設計。這個設計里，是良幣驅逐劣幣，讓那些有能力、有意愿的人得到他該得到的一切，鼓勵大家都去努力。美國是世界上最發(fā)達的國家，是因為它有全球最好的教育體系，所謂的美國夢是真實存在的，激勵著美國公民去努力上進。

什么是人性?大家都希望活又輕松錢又多，又自由。我們做管理，就要針對人性的特點，設計出好的制度，讓那些你希望的行為不斷的發(fā)生，你認可的那類人得到他該得到的一切，甚至得到的比他想象的還要多，那樣的話大家都會往這個方向去努力，這樣你的管理才會變成越來越自發(fā)自愿的。

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