歷經(jīng)三十多年，在一代北大人的奮斗下，北京大學化學系的一個科研課題小組逐漸發(fā)展成一家頗具規(guī)模的高新技術企業(yè)。即便不了解其背景，只看公司名字“北大先鋒”，其來歷也不言而喻。

這家企業(yè)能夠創(chuàng)立，最早要追溯到上個世紀80年代。當時，北京大學化學學院教授、物理化學家謝有暢，帶領研究生研發(fā)的對一氧化碳有高吸附容量和高選擇性的高效吸附劑，該吸附劑能夠有效吸附一氧化碳氣體，從而實現(xiàn)與其他氣體組分的分離。突破的這項“一氧化碳高效吸附劑”技術是領先國際的技術，該技術獲得了中國、美國、加拿大等國專利。

但相比純粹的基礎研究，謝有暢教授更關心的是如何將這種新型吸附劑推向工業(yè)應用。在尋求工業(yè)化應用的過程中，北京大學給予其團隊極大的支持。1987年學校給他們提供一棟小樓做試驗，還派了近十位老師和剛畢業(yè)的研究生及大學生參加開發(fā)工作。在此期間，現(xiàn)任北大先鋒董事長張佳平和總經(jīng)理唐偉，先后從北京大學畢業(yè)，加入謝有暢教授課題組開始研發(fā)工作，并一路帶領團隊組建了“北大先鋒”這家企業(yè)。

作為該技術的開拓者，他們經(jīng)歷過核心技術被外國公司模仿，訂單被取消損失近百萬的至暗時刻；也面臨過產(chǎn)品前景不明朗，商業(yè)化路徑不清晰，而身邊的同伴陸續(xù)離開，僅剩少數(shù)人堅守的迷茫時刻。最窘迫的時候，他們公司賬上只有3萬元。

但憑借著北大科研人員的堅持和韌勁，他們在工業(yè)氣體領域找到了屬于北大先鋒的位置。如今，北大先鋒近3年國內(nèi)市場占有率超過60%，已為鋼鐵、有色、化工、玻璃玻纖、鋰電、垃圾焚燒、造紙、臭氧等領域的企業(yè)用戶提供了200余套工業(yè)制氧設備。公司已成為世界級變壓吸附制氧設備供應商，實現(xiàn)了設備全部國產(chǎn)化，完全替代進口產(chǎn)品，同時該設備已多次出口至美、歐、亞、非各洲，近3年業(yè)績總量全球排名前兩名。2021年北大先鋒變壓吸附制氧設備銷售合同額達到13.12億元。

作為如今企業(yè)的掌舵者，在接受《中國企業(yè)家》專訪時，張佳平形容這一路走來就像挖井，“我們挖到了，終于見到水了。”

01

不可避免的彎路

1988年，張佳平加入謝有暢教授課題組，但直到1999年，北大資源集團與北京大學科技開發(fā)部充分討論吸附劑研發(fā)成果后，才決定成立北京北大先鋒科技有限公司。這一年，33歲的張佳平擔任公司總經(jīng)理，開始正式接手并管理一家企業(yè)。

“33一轉彎。”對張佳平來說，33歲是他人生的轉折點。但對當總經(jīng)理這件事，他多少有些惴惴不安，因為不知道該如何勝任。他除了看書、向別人學習以外，更多的是自己琢磨。比如管理應該做什么工作，企業(yè)財務如何核算等。但如今回過頭來看，他認為當初學的那些東西跟經(jīng)營企業(yè)不是一回事，“在一些具體事務上，可能叫做基本思路下的一種方法更為恰當。”

公司正式成立后，張佳平覺得一切才算是正式步入正軌，而在此之前，他們仿佛走了十幾年彎路。

1983年，一氧化碳高效吸附劑在實驗研制成功后，在謝有暢教授帶領下，他們不斷尋求吸附劑工業(yè)化應用。在尋求客戶的過程中，他們發(fā)現(xiàn)只做吸附劑產(chǎn)品，讓他們的處境非常被動，只能跟別人合作，毫無話語權；另一方面，以研發(fā)課題組形式推進技術產(chǎn)業(yè)化，學校的平臺和機制并不合適，產(chǎn)業(yè)化還是應該由企業(yè)來做。在產(chǎn)業(yè)化推進過程中，他們遇到了諸多問題，比如客戶要求開增值稅發(fā)票，以及營收、納稅等問題亟待解決。

所以成立獨立的公司，成為團隊的共識。同時，公司成立時，他們決定未來不僅做吸附劑產(chǎn)品，還要做整套工藝設備。于是，他們帶著全新的變壓吸附工藝正式進軍氣體分離領域。

從只做吸附劑產(chǎn)品，到開發(fā)整套大型工藝設備，這中間的跨度非常大。一套完整的每小時產(chǎn)量上萬立方的變壓吸附分離一氧化碳工藝設備，占地面積相當于一個足球場。從實驗室技術研發(fā)到產(chǎn)品落地，整個裝置的大型化、關鍵設備選型和制造、配套工藝流程的定型等處處存在著挑戰(zhàn)。

在變壓吸附制氧業(yè)務的開拓上，2001年，他們迎來的第一個訂單是1000立方/小時制氧項目。該項目在設備開車三四個小時以后，由于氣流的強力沖擊，吸附塔內(nèi)的吸附劑很快就被吹翻了。他們不斷查找原因，最終氣流分布問題才得以解決。在不斷遇到問題解決問題中，他們逐漸完善和優(yōu)化了整套設備的建造工藝。

業(yè)務發(fā)展初期，整個團隊還處于摸索階段，除了變壓吸附制氧設備和一氧化碳設備，他們同時還做變壓制氫等多項業(yè)務。但因為人手有限、資金有限，多業(yè)務并行反而導致各項業(yè)務都沒能做好。在2003年前后，張佳平與團隊探討后決定，砍掉其他業(yè)務，重點發(fā)展制氧和一氧化碳業(yè)務。“從經(jīng)營思路明確化角度來看，這項決定在當時起到比較重大的作用。”張佳平表示。

2004年，在經(jīng)歷短暫的現(xiàn)金流短缺后，2005年北大先鋒創(chuàng)收了380萬元利潤，實現(xiàn)了第一個盈利年；此后，北大先鋒營收突破億元，如今已經(jīng)實現(xiàn)營收十幾億元。

02

緩慢生長的節(jié)奏

張佳平記性非常好，很小的細節(jié)都能記得很清楚，與其搭檔共事二十多年的唐偉吐槽稱，“他的記憶力有時候會讓你感到‘絕望’。”

比如前段時間，張佳平審核了2023年物資采購項目相關的信息。在跟他匯報時，他能夠憑借記憶，當場指出哪些地方是有問題的。通常情況下，都不是一些會造成損失的關鍵性錯誤，而是一些很小的細節(jié)，但他依舊能夠記住。這歸咎于他做事非常的細致，據(jù)其身邊工作人員透露，很多文檔報表在呈報給張佳平前，他們會審核很多輪，覺得萬無一失后才會提交。但過一段時間，可能還是會有一些錯誤反饋回來。“很細致，公司可能沒有人比他更細致了。”

聽著同事們的吐槽，張佳平笑稱，自己的這種性格可能也是公司發(fā)展速度不快的原因之一。“我們發(fā)展速度慢，一方面是希望穩(wěn)健發(fā)展，穩(wěn)健發(fā)展是一項理念，這個理念我認為是沒有錯的。”

這種穩(wěn)健的理念，確實讓北大先鋒在發(fā)展過程中規(guī)避掉了很多風險。近年來變壓吸附制氧設備領域競爭非常激烈，同質(zhì)化也很嚴重，前幾年市場上曾有一家企業(yè)發(fā)起過價格戰(zhàn)。張佳平?jīng)]有因此而卷入其中，依舊堅守自己的價格底線，將價格控制在合理范圍內(nèi)，“價格過低不做，這是我們一向的觀點，企業(yè)沒有利潤是可恥的”。結果，幾年過去后，那家打價格戰(zhàn)的企業(yè)逐漸玩不動了，經(jīng)營異常困難。

還有一個價值1.9億元的大單客戶曾經(jīng)找到北大先鋒，但因其付款方式太差，需要他們墊付資金先建設備，而被張佳平果斷拒絕，拱手讓給了競爭對手。“不管合同多大，不符合我們對客戶的要求和標準，就不做了。”結果接手的那家企業(yè)遲遲拿不到尾款，導致現(xiàn)金流短缺面臨破產(chǎn)，如今已不再像從前那樣活躍在市場上了。

另一方面，校辦國企的性質(zhì)也賦予這家企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的基因。創(chuàng)立至今，北大先鋒沒有接受任何股權融資。雖然也有很多基金聯(lián)系過他，但他通常回復對方：一、不接受任何對賭協(xié)議；二、每家股份最多不超過5%；三、不會給任何董事會席位。

他也經(jīng)常思考要調(diào)整企業(yè)發(fā)展速度，但絕不會是激進式的發(fā)展，“在穩(wěn)健的基調(diào)下，怎樣發(fā)展速度快一點，是可以做調(diào)整的。”近些年，北大先鋒一直在尋求上市機會，此前科創(chuàng)板上市遭遇突發(fā)事件暫停后，目前他們正在積極推進深圳主板上市。

相比于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成立三五年就能上市的神話，創(chuàng)立二十多年的北大先鋒，上市進程可謂滯緩。但正如唐偉所言，兩者風格不同，“北大先鋒發(fā)展得是挺慢的，但是你很難說它特別好，也不能說它不好，畢竟它還活著，并且還活得挺健康，只是往前跑的有點慢，但慢就一定不好嗎？”

北大先鋒總經(jīng)理唐偉

03

半數(shù)員工超10年司齡背后

每年年會，北大先鋒都會給老員工發(fā)放紀念銀牌和金牌，慶祝他們的5周年、10周年、15周年和20周年。近幾年，張佳平發(fā)現(xiàn)他需要準備的紀念牌越來越多了。

前段時間，唐偉想起多年前曾問過公司的一位剛入職的同事：“想在北大先鋒干多少年？”對方說，“干兩年。”結果這位同事一干就是12年。前幾年準備科創(chuàng)板上市時，券商輔導期間，該券商想要了解公司10年前的一些信息，唐偉直接找到當年負責該項目的員工，并說“我不知道，你問他，這事兒是他辦的”。唐偉估算，這家公司司齡10年以上的員工一半都不止，一大半員工都相對很穩(wěn)定。

他認為，這多少跟企業(yè)文化和氛圍有關系，過去科研課題小組純粹的做事氛圍似乎一直在組織中延續(xù)。在這里，沒有嚴格的上下級關系，每個人在自己的能力范圍內(nèi)，都可以努力地發(fā)揮所長。就比如公司創(chuàng)業(yè)初期，大家叫唐偉“唐工”而非“唐總”。而唐偉在公司里常說的另一個詞是“兄弟”，“沒有那么多等級，大家差不多都是兄弟，好好把事干好就行。就是‘一家人進一家門， 不是一家人不進一家門’，大概就是這個味道。”

而張佳平對“管理”二字則是這樣理解的：“我倡導理在前，管在后。無論是人還是事先梳理清楚，到底有哪些事，要達成什么目標，做事的基本方法是什么，梳理清楚后再去管人。”落實到業(yè)務上，他通常只講兩句話：“機制引導，制度保障。”即通過建立企業(yè)化機制引導方向促進團隊努力，這種機制可能是對個人、團隊、公司都有好處的，而制度則使保障機制能夠落實下來。“反正到最后，日常的事你最好不要來找我，自己搞定就行。”

這套機制在北大先鋒內(nèi)部運行十幾年，如今已經(jīng)基本成型。據(jù)唐偉透露，公司市場部經(jīng)常拿回來一個兩三千萬的合同找他簽字，簽字的那一刻，他才知道合同的存在。“兄弟們都很努力，他們會知道哪些是坑，哪些東西需要避開。所以這個合同有沒有問題，他一定會跟你說。所以有人就曾說，我們公司授權確實很不一樣，我說很簡單，所有人都在玩命沖，我們這幾個當頭的及時剎車就行。”

如今，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的助推下，很多企業(yè)都在尋求年輕化轉型。作為一家技術主導的企業(yè)，員工平均年齡在30歲~40歲的北大先鋒，顯然不屬于年輕的組織。但對于人才梯隊的建設，唐偉認為不能盲目年輕化，現(xiàn)階段他們依然更傾向于招聘有經(jīng)驗的技術人員，但也會逐步往年輕化的方向去努力，“實際上，還是要在這中間找到一個平衡點，如果把經(jīng)驗要求降低后，找來一堆沒經(jīng)驗的，你的培訓成本也會提高”。

回想剛加入課題組的時候，還在搞開發(fā)的張佳平，那時對項目期望的目標是每年生產(chǎn)100多噸吸附劑；公司剛成立的時候，他的目標是公司一年營收5000萬元。誰知后來目標慢慢變得越來越高，從營收突破億元后，逐漸做到如今的營收十幾億元，這一切都遠超張佳平的預期。“原來說要樹立愿景，5年后、20年后達到怎樣的目標，我說愿景我真不敢梳理，這太夢想了。后來我跟人開玩笑說，咱們先做到北大校辦企業(yè)前10強吧。”如今，這一目標已然實現(xiàn)。

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