文 | 觀潮新消費，作者 | 杜仲，編輯 | 紫蘇

12月16日，號稱“中國洗衣液市場領導品牌“的藍月亮正式登陸港交所。截止發稿，藍月亮盤中漲逾19%，市值超900億港元。

據此粗估，創始人羅秋平、潘東夫婦身家將增至600億，而藍月亮的最大外部投資者高瓴資本也一舉斬獲超過25倍收益。

又一場轟轟烈烈的造富運動。

藍月亮成立于1992年，至今已走過28年的發展歷程。期間超越過寶潔也陷入過虧損，與資本共舞，在產品和渠道上都經歷過大開大合。但最終都能乘興而去，盡興而歸。

如今在資本市場，藍月亮將面臨全新的機遇和考驗。

01 從民營研究所到“第一品牌”

藍月亮的前身是創始人羅秋平在80年代注冊成立的“道明化學研究所”，據說這是當時國內第一家民營研究所。

成立不久后，道明生產出一款供酒店使用的噴霧式清潔劑，這個名為“全能水”的產品幫助羅秋平團隊完成了原始積累，也順勢打開了家庭清潔劑的大門。

1992年，已經升級為公司的道明推出了去除廚房污漬的“油污克星”，這也是首個“藍月亮”品牌產品。后續藍月亮又推出噴霧式衣領凈、絲毛凈、柔順劑等不同品類的清潔產品，都取得了較好的市場反響。

羅秋平直言，藍月亮在最初的成長過程中并沒遇到太大阻力，這是改革開放賦予的時代紅利。但藍月亮真正蜚聲全國還是在2003年，一個頗為關鍵的契機是“非典”。

2003年以前，國人普遍習慣用肥皂洗手，雖然藍月亮早在2000年就推出了抑菌型洗手液，但囿于信息不通暢，用戶教育艱難，洗手液市場整體規模狹窄、增速緩慢。

和藍月亮同期研發洗手液的祖絲、開米等品牌因經營不善早早退出競爭，幾乎只有產品線多元的藍月亮還在支撐。

而2003年“非典”疫情的突然爆發，直接導致國內消費者對于個人衛生的重視達到了前所未有的高度，于是，有交叉感染風險的肥皂開始被更加安全的洗手液替代。

有幸堅守至此的藍月亮因此“一液成名”，被稱作“中國洗手液第一品牌”。

經過幾年在洗手液領域的穩步發展，藍月亮又開始謀劃進軍衣物洗滌市場。和洗手液的劇情一樣，藍月亮早在2003年非典時就首次推出洗衣液產品，但當時洗衣粉、洗衣皂等產品還是洗滌市場的主流。

機遇出現在2008年。

彼時寶潔、聯合利華、納愛斯、立白四大品牌正在洗衣粉市場掀起價格戰，激烈的競爭讓這些日化巨頭無暇關注由洗衣機數量、衣服面料變化帶來的洗滌產品變革浪潮。這在競爭層面給早有技術積累的藍月亮開出了一個突圍的窗口。

且2008年恰逢北京奧運會，藍月亮借勢推出旗艦版洗衣液產品，并選擇伏明霞、郭晶晶作為品牌代言人。券商研報顯示，其中僅“跳水皇后”郭晶晶的代言費就高達2億元，而藍月亮2007年的營業收入不過只有4億元而已。

事實證明了羅秋平的戰略眼光。藍月亮契合國民體育熱情的高舉高打尤其奏效，一句“開創洗衣新時代”的廣告語就幫藍月亮和整個洗衣液品類打開了局面。

財務數據顯示，2008年藍月亮洗衣液的市場份額還是第五名，而僅僅過了一年，其就以32.7%的市占率奪得市場冠軍。在藍月亮洗衣液領域的手下敗將里，就包括寶潔、聯合利華等盤踞中國市場多年的外資巨頭。

至此，洗衣粉一品獨大的格局被藍月亮徒手打破，而藍月亮也在“中國洗手液第一品牌”的基礎上斬獲“中國洗衣液第一品牌”的殊榮。

02 資本：張磊眼中的“中國寶潔”

很長一段時間里，傳統企業的發展都大多依靠自由現金流的支持，但藍月亮成了例外。

2010年11月，藍月亮接受了高瓴資本以4500萬美元的對價認購公司A輪優先股，此后的2011年高瓴資本又再次追加103.38萬美元投資，共計持有藍月亮上市前10%股份，并一直是其最大的外部投資者。

張磊在《價值》中提到過投資藍月亮是“基于長期研究所帶來的對趨勢變化的把握”而作出的決定。

張磊說，2008年之后中國出現了消費升級這個大趨勢，當時很多基礎消費品品類都被跨國公司占領。其中寶潔、聯合利華占領了家用洗衣粉市場，但他們滿足于洗衣粉的超大份額。

對手的怠慢就是藍月亮的機會。

業務分析之余，羅秋平本人想必也頗得張磊的認可。

羅秋平是中科院化學研究所的高材生，原本可以走一條平順的讀書科研之路，但他偏偏選擇了“投筆從商”，并憑借超前的視野和超乎常人的魄力將藍月亮帶上一座又一座開創性的高峰。

這樣敢想敢拼的做派，多少會讓張磊想起放棄穩定的國企工作，只身奔赴耶魯并最終創立高領資本的自己。

基于對公司和創始人的雙重肯定，張磊從2008年就開始接觸羅秋平，并鼓勵他繼續做洗衣液。到正式投資時，張磊對藍月亮給出了“中國寶潔”的期待。

羅秋平沒有辜負這樣的期待。

高瓴資本入股后，藍月亮開始對洗衣液進行大規模的研發，為了完成戰略轉型，藍月亮從一家賺錢的公司變成了一家策略性虧損的公司。

按照投資人的思維，短暫的虧損并不是值得焦慮的問題，鑿開企業的護城河在未來搶占先機才是張磊最看重的。后來的事實證明，資本助力下的藍月亮的確步入了更有力量的增長軌道。

2011年，藍月亮于高瓴資本入局后加速推出了手洗專用、旅行專用等細分品類，2015年，藍月亮再次推出國內首款采用泵頭計量式包裝的機洗洗衣液，向市場展示了專品專用的理念。

這一系列有利于打造企業護城河、符合傳統制造業發展規律的理念，伴隨消費升級的趨勢逐漸彰顯出優勢。

憑借著洗衣液產品的熱銷，藍月亮的營收逐漸開始顯現出強勁的增長態勢。

數據顯示，藍月亮在2007年到2013年6年間，營業收入從4億元增長到43億元，年復合增長率高達49%。同時，藍月亮的市場份額也從2008開始連續六年排行第一，觸達1.91億消費者，家庭滲透率將近50%。

“我們投資了以后，把一家賺錢的消費品公司變成了虧損的公司，但這些都只是短期的虧損，今天賺到的錢是原來的10倍”，張磊說。

今天的回報證明，藍月亮早已超過了張磊的期許。

03 渠道：決裂大賣場、折戟“O2O”

資本之于藍月亮，不止是產品上的助力。

和所有本土快消品牌一樣，藍月亮誕生于一個“規模生產+鋪量宣傳銷售”的時代。渠道方面，洗滌品類主要布局線下，并以大型連鎖超市為銷售核心。

憑借長期把控快銷品售賣咽喉的壟斷地位，連鎖商超不斷提升渠道和銷售人員成本，進場、陳列、扣點、促銷等費用也使洗衣液品類的利潤被不斷擠壓。

加之藍月亮洗衣液領域第一的地位逐漸受到后來者價格戰的沖擊，高昂的渠道費在眾多企業支出中顯得更加突兀，企業和賣場之間的矛盾一觸即發。

矛盾激化在2015年。

據傳在當年4月，藍月亮和大潤發開啟未來采購合同洽談時，藍月亮一方提出了令大潤發完全不能接受的進場條款——藍月亮希望改變原來進銷上架合約，轉而在大潤發賣場內設置專柜“月亮小屋”來統一品牌形象，并在專柜展臺中統一呈現藍月亮旗下的全線洗衣液及洗手液商品。

更過分的是，這些商品還必須由藍月亮自主定價，同時降低大潤發的合同扣點，直到商品售賣后再和大潤發協約分配利潤。

就這樣，藍月亮和大潤發不可避免的走向決裂。

隨后藍月亮陸續將自己的產品從大潤發、沃爾瑪、家樂福等大型連鎖超市下架。同年，藍月亮洗衣液在當年京東“618”當天斬獲101萬瓶的銷售數據，這個銷售數字抵得上5個大型超市一年的成交量。

和電商合作的確給藍月亮帶來不少甜頭。

依托電商特有的產品展示界面，藍月亮得以一改大而混雜的貨架式展示形式，轉而通過線上旗艦店進行集中的品牌曝光。而京東在中后端產業鏈方面的強力支持，也讓藍月亮整體的倉儲物流效率得到了顯著提升。

數據顯示，從2015年至2017年，京東自營的藍月亮品牌銷售同比凈增長均超過100%。

但藍月亮的爽文劇情并沒有堅持多久，問題就出在其線下自建的渠道“月亮小屋”身上。

如前所述，在大潤發內部設專柜的愿景落空之后，藍月亮索性自建“月亮小屋”。簡單來說，月亮小屋的定位是集銷售、配送、服務于一體的實體店，類似于如今新零售圈流行的前置貨倉的雛形。

在羅秋平的渠道藍圖里，理想的情況應該是一邊用高增長的電商替代衰退的賣場，一邊憑借前期的好口碑用線下的實體店直面C端消費者。線上購物線下配送，還能蹭一波當年流行的“O2O”模式。

但羅秋平還是想簡單了。

一方面，月亮小屋在具體操作過程中過于激進。比較有代表性的是羅秋平曾親自主持強推類似直銷返點的銷售政策，要求全國各區各部門員工全員化身銷售人員，而公司又不提供任何制度上的管控和實質的資源支持。

最終，藍月亮的“直銷”戰術不僅得罪了不少跟隨多年的合作方，還逼退了不少強行“被銷售”的員工。各方面資源的不匹配讓月亮小屋連最單一的銷售功能都未能承載。

另一方面，藍月亮的突然下架，給立白、奧妙、汰漬、超能、碧浪等競品騰出了貨架空間。對這些長期屈居藍月亮身后的品牌來說，這簡直就是逆風翻盤的天賜良機。

數據顯示，2016年藍月亮的國內市場占有率已經從2012年的23.4%下滑到20.3%。與此同時，藍月亮的頭號競爭對手立白洗衣液的市場占有率在2017年達到26%，實現反超。

禍不單行。在藍月亮遭遇渠道危機的時候，公司的新品研發也不及預期。

2015年，藍月亮投入大量資源研發推出高端戰略產品“至尊濃縮洗衣液”。為了推廣新品，藍月亮依舊延續了奧運期間策略，通過邀請大牌明星、攻占主流電視平臺的方式樹立品牌認知。

可惜這一次消費者沒有買賬。

對絕大多數國內消費者來說，已經在美日等發達國家擁有高滲透率的濃縮洗衣液仍屬于新穎產品。

其泡沫少不黏稠的產品屬性和國內消費者“泡沫多才能洗干凈”的認知相悖，比同體積的中低端產品貴出5倍不止的價格也勸退了大部分追求性價比的消費者。

后續的財務報告也佐證了產品的冷遇。數據顯示，藍月亮濃縮洗衣液至今占公司總營收的比例不足十分之一。

總而言之，一番有勇無謀的渠道布局和失敗的產品策略讓藍月亮陷入被動。而伴隨月亮小屋在2017年末出現的轉租潮，羅秋平的渠道計劃也正式宣告無疾而終。

危難之際，高瓴資本及時出手，牽線藍月亮與京東簽訂獨家協議，并通過重新設計洗滌劑外包裝，讓藍月亮與京東的快遞包裝箱適配，雙方的合作一定程度挽救了藍月亮此前在渠道策略上的損耗。

公開資料顯示，在2017年的京東超市“藍月亮超級品牌日”活動中，藍月亮的洗衣液產品“機洗至尊”月均銷量增長超過10倍。

此外，藍月亮也選擇在線上流量見頂的2017年適時回歸賣場。

至此，藍月亮的渠道危機方才解除。

04 上市：流量見頂的必經之路

解決渠道問題之后，藍月亮重新變回一個優質而穩重的制造品牌。

弗若斯特沙利文的報告顯示，2017-2019年，藍月亮洗衣液、洗手液及濃縮洗衣液產品在其各自市場的市場份額均重回排名第一，而藍月亮品牌在中國洗衣液市場及洗手液市場也連續11年綜合品牌實力排名第一。

原本藍月亮可以憑借充足的現金流和行業地位繼續平穩的發展下去，但外部資本的存在本身不允許一家企業安于現狀。

“高瓴資本和很多投資公司投資了藍月亮，如果藍月亮一直不考慮上市，會套牢其資本投資者”，快消品零售專家鮑躍忠曾在采訪中直言。

從這個角度來說，上市是藍月亮的必然選擇。

表面看上去，藍月亮登陸資本市場的姿態很體面。

從經營能力來看，2017-2019年，藍月亮分別實現營收56.32億港元、67.68億港元、70.5億港元，復合年增長率為11.9%；凈利潤則分別為0.86億港元、5.54億港元、10.79億港元，復合年增長率高達254%。

從渠道布局來看，截至2019年，藍月亮線上線下的銷售渠道收入分別為47.2%和52.8%，兩者業務貢獻分配均衡、渠道發展相對健康。

與此同時，藍月亮還覆蓋了國內所有省份的銷售渠道，并將自己的觸角滲透到了低線城市。

招股書顯示，截至2020年6月30日，除全國性及地區性超市外，藍月亮近70%的線下分銷商位于三線及以下城市，覆蓋分布于全中國超過2600個區縣的零售銷售點。

從產品結構來看，藍月亮主營產品涵蓋衣物清潔護理、個人清潔護理以及家居清潔護理三大品類，這三大品類在2019年的營收占比分別為87.6%、5.9%、6.5%。

公司三大產品毛利率高達64.2%。其中，家居清潔護理產品毛利率高達66.6%，衣物清潔護理產品毛利63.9%。

截至目前，藍月亮集團旗下已經擁有衣物清潔護理、個人清潔護理和家居清潔護理三大系列共73個品種的產品。

風光之下，藍月亮也不免直面來自來自二級市場的質疑。

其一是品牌單一。

一直以來藍月亮都過度依賴“藍月亮”品牌，以至于旗下的洗衣液、洗手液、潔廁液等品類也幾乎都在同品牌中。這種策略使藍月亮無法更好的覆蓋細分市場、無法進一步提高市場占有率，并且無法規避市場風險。

其二是居高不下的營銷成本。

招股書顯示，2017-2019年，藍月亮的銷售開支分別為20.69億港元、25.48億港元、23.23億港元。盡管過往藍月亮顯著受益于廣告營銷，但是否要如此激進地將資本市場募集資金大部分投向廣告等相關推廣，仍需存疑。

其三是產品研發的不確定性。

早前藍月亮推出的浴室清潔產品“衛諾”、濃縮洗衣液產品“至尊”等均未在市場上獲得強烈反響。在產品細分成為競爭主流的情況下，新品研發失速的藍月亮或將在品牌系列多元且龐大的對手面前沒有太多底牌。

弗若斯特沙利文報告顯示，盡管藍月亮仍占據洗衣液市場份額第一，達到24.4%，但第二名的市場份額也已達到23.5%，與藍月亮之間差距較小。

濃縮洗衣液市場也是同樣，藍月亮雖以27.9%市場份額位居第一，但第二名第三名的份額也分別達到26.8%和23.3%。

藍月亮沒有喘息的余地。

05 結語

關于藍月亮的未來，公司在招股書里給出了部分答案。

招股書顯示，藍月亮本次上市的募資規模在74.09億港元至95.76億港元。其中，52.4%的募資額將用于提升品牌知名度以及鞏固銷售網絡。

藍月亮特別提出，計劃未來5年每年部署2個推廣節目，每個節目花費1.15億港元。每年在10-15家印刷媒體部署10個廣告節目，每個節目花費約260萬港元。此外還將有9.18億港元用于贊助3-5檔熱門電視節目。

據此估算，藍月亮上市后用于投廣告的費用將達到23.5億港元。而真正用于產品研發的金額只占募資總規劃的2%，總金額不足2億港元。

這并不是一個樂觀的信號。

以藍月亮的標桿寶潔為例。在全球，寶潔擁有18個研究開發中心和8000多名研究人員，每年在產品研發上的投入超過20億美元，是消費類公司中投入最多的公司之一。

在國際巨頭以研發帶市場的同時，國內同類企業似乎還熱衷于以廣告換增長的老路。

寶潔曾說，消費者在哪里，寶潔就在哪里。羅秋平也說過類似的話。

“當我不跟跨國公司競爭的時候，我每天都把他們當做老師。但需要競爭的時候，則只會去關注消費者要什么。”羅秋平說。

消費者在廣告牌面前，但不會總在那里。

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