如今，泰智會已在北京中關村、上海張江、深圳高新園、德國法蘭克福、福建漳州經開區、新疆石河子等地布局孵化器及垂直產業加速體系，運營人工智能、虛擬現實、車聯網等主題的眾創空間。?

作為泰智會創始人，趙清向創頭條記者分享了哪些行業思考？在她看來，產業加速與企業加速不同在哪？載體的特色化、專業化，又該如何理解？

（以下為創頭條整理的采訪實錄，略有刪減）

做產業加速而非企業加速

過去一年在強調特色化、專業化，你怎么理解？

我們一直在做特色化和專業化，不然生存不下去。我不當二房東，但我有空間，我必須有空間是因為我接待大量的產業園區的領導來參觀，他們來北京的時候能看到一個例子，能站在這兒看到你這正在做項目路演，他們有一個很形象的認識。

要不要重點去做股權投資基金？這也是我原來考慮過的。但是我自己是從政府出來的，我之前管的是母基金，沒有自己做過投資經理去找項目。

所以我們的模式就是幫助區域來發展它當地的經濟。在這樣一個模式下，我們又得有空間，又不是跟傳統的空間一樣，這就是我們在找的特色。

專業化我感受最深的是團隊問題。我們幫不同的產業園區去定位它的產業以及引入新資源，團隊必須對產業有認知。

比如說智能制造、新材料、新能源汽車，這個是鋰電池正極材料，那個是做鋰電池隔膜的，團隊的人聽到對方講這個的時候得有概念。如果連會議紀要都記不下來，專有名詞都不會的話，你沒法幫園區去對接產業資源，連請專家都判斷不了專家對他們有沒有幫助。

所以我團隊的人沒有孵化器背景的，要么是大企業出來的，要么是有產業背景，原來學的是有專業性的，有學冷門點的專業暖通工程的，熱門點學計算機的，他們都有一個專業方向。我也不招做行政、學管理的。

當然這也造成一些影響，就是我跟孵化器這個圈子反而不怎么熟。我們的特色化是從泰智會的功能定位和發展愿景上來講，專業化主要是通過團隊的專業性來實現的。

咱們定位是加速器，不是孵化器？

對，是加速器，但是我一般跟人說的時候還是用孵化這個詞，因為我個人感受是有的人對加速沒有概念，所以我就養成了這個說話的習慣。

現在對于大部分的人來講，對加速器還是沒有概念？

有這個問題，而且accelerators?和incubators在美國的理解其實跟中國翻譯過來也不太一樣。我們認為先孵化再加速，孵化是更小的，加速是更大的，但其實accelerators?和incubators在國外的話，不是簡單地按這個階段來定義的。

我們叫加速是因為我們提的是產業加速，這個跟我們定位的幫助產業園區來發展產業生態是有關系的，它已經有一個初步的生態了，我們是幫他走向下一步。所以我們就起了加速這個名字，但是我們的所謂加速器，跟那種幫助稍微規模大一點的加速器的加速也不一樣。

是指企業規模的不一樣？

服務對象的不一樣。我們要完成的是幫助一個園區的產業指標更好，并不是單一的企業。孵化器是從種子輪到天使輪，加速器可能是從A輪到B輪，它整個的對象是企業本身。

那種加速器其實也是有一個物理空間的，里面進的企業可能都已經成立公司，已經有基本的團隊了，然后你幫他發展得更大一點。我們跟那種加速器不一樣，從名字上講，就是產業加速，而不是企業加速。我們是一個to園區to B的形式。

為什么多數人對加速器沒概念？

不被人所熟知，這個也挺正常，to B行業就不會被大眾所熟知的。大眾熟知的永遠都是消費類的，或者是能源類、金融類。

行業內呢？

我覺得特定部門的專業的人士越來越清楚。就像金蝶、用友這些，經歷了若干年之后，每個企業要去采購這種軟件會有概念，在企業里這個崗位、這個部門的人有概念，那就行了。

比如說現在也會有一些人力資源的服務機構，類似像北森做人才測評的，還有做薪酬管理的，還有社保類的外包機構，會越來越熟悉。創頭條好像也做過一個優質企業服務機構的排名，我覺得那種就挺好的，行業里的人會知道的越來越多。

文化差異導致中美孵化器有所不同

國內的加速器跟美國在產品、模式上有什么不同？

我不是專家，我不是非常清楚這之間的差別，就我在美國生活和短暫工作的經驗，我感覺差別是兩國人文文化的差別造成了孵化器模式的差別。

比如說在美國我們之間的交流是非常開放的，大家不會擔心其他人借鑒了我的點子去偷偷做什么事兒，學術交流特別密切。在這種情況之下，美國的種子投資，包括孵化器大家開放工位坐在一起，這些都不是問題。

但是中國這些都有問題。你看在國內團隊稍微大一點，他就不想坐開放，也就是可能某些互聯網領域的年輕人能夠更認同美國的文化，相對比較開放，但大部分都不是這樣子的。

當然美國建國時間比我們長，所以企業管理也好，投資的管理也好，會更完整一些，體系、法律、人的意識都更完整。中國屬于都是早期，再加上文化上沒有美國那么開放，就造成了孵化器的差異，所以基本上很難誕生像YC這樣的孵化器。

泰智會也不會走國外的路線？

不走。這個跟團隊基因有關系，我沒那個基因，我沒法成為PNP。況且PNP還到中國來，中國的PNP也不是美國的PNP。

對于產業加速，如果產業協同最為關鍵的話，是不是大企業來做更有優勢？

這就要看大企業的文化了。有的大企業可能自己做就行，他成立一個新的部門，嘗試一下往前做孵化，但有的大企業它就適合把這部分創新類的服務、激發活力的服務外包出來。

像百度這種互聯網公司，其實就沒必要去做像孵化器一樣的東西，他只要在他的開發者生態里面，鼓勵小企業進來，做一些補貼。

比如海爾，它是最早在國內開始開放性創新嘗試的，鼓勵他的消費者來對產品進行創新，這也是一種創新和孵化。但是這個跟大企業自己的產品形態有關系。

海爾是to C的消費型家電為主，他希望他的消費者對他有更多的認同感。而且他的消費者多種多樣，每家都得買這種基本家電，消費者里定然就有一批是有專業能力，去幫他提供一些新的想法的，所以他可以把他們調動起來搞創新。

但是像航天科工之類，或者做軍工的這種企業要搞創新，既要做實體空間的孵化器，又要做混改。因為首先它的創新需要一個硬件條件，硬件條件提供了，研發才有可能。

其次他得讓研發人員在沉重的體制內跳出來，天天坐在辦公室里，可能創新不了，但是去了公司做的孵化器里，這種空間轉換上的儀式感就有可能讓他更加創新。

不同的大企業做創新的形式不一樣，但是共同點就是他們一定要去孵化體制外的創新。因為所有的體制大了之后，都是僵化的,都是官僚組織。

而且，在體系之內創新的研發成本非常高，肯定不如去買，或者去支持他的員工創新的成本低，最后決定這一切的還是經濟學的一個行為指引。

每個大企業都需要創新。我最早接觸的大企業創新,是之前我在中關村管委會的時候，聯想在搞創新。他們最開始搞創新有兩類。

一類是把聯想自己內部用的一些東西變成第三方的服務產品。比如聯想能夠實現零庫存，是因為它生產調配做得非常好，它用了一套完整的軟件和一套管理體系。

這個東西給任何制造業的企業都可以用，所以他就把他供應鏈內部用的系統包裝成了一個產品，賣給蒙牛、伊利，一個行業一個行業地去嘗試。這是他去鼓勵創新，先是一個事業部，后來是一個公司。

它嘗試的另一類創新是投資和收購。但是它投資的兩個企業是失敗的。為什么呢？他投完之后，讓這個企業去聯想辦公，然后這些團隊去了之后要跟聯想一樣打卡，在聯想的食堂里吃飯。

就這兩件事，團隊的創業活力就沒有了。后來，不管他們投資的是參股、控股，還是收購，最簡單的，決不能在聯想辦公，企業原來在哪還在哪，不能進入聯想。其實所謂的大企業創新沒有一個定數，因為大家的業務都不一樣，企業自身的文化也不一樣，創始人也不一樣，誕生的時間階段不一樣，地區也不一樣。

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