2019年1月，WeWork再添軟銀20億美金融資，并改名WeCompony。

它的競爭對手之一——優客工場，一直是國內共享辦公領域的明星公司，操盤者毛大慶延續著他在萬科合縱連橫的風格，3年多，引領優客工場躋身獨角獸行列。

2018年，優客工場全球運營社區達到211個；這一年，優客工場平臺會員企業達到15000家；也是這一年，優客工場首次將上市提上日程。

在接受創頭條采訪前一天，優客工場的年度總結剛剛發出，毛大慶告訴創頭條記者，透過反思，新一年公司的發展路徑已經明確，他說，做好這件事，至少十年。過去一年，毛大慶認為優客工場迭代的是什么？新一年，發展策略又有何調整？

（以下為毛大慶采訪實錄，略有刪減）

1、反思：系統有所滯后，產品方向在S2B2C

年底都在總結，你怎么看優客這一年的發展？值得反思的部分是什么？

這一年的發展反思的東西，我覺得確實是有幾個，一個我覺得我們規模跑得比較快，但我覺得基礎建設扎實有余，戰略指引下有一些升級調整。

所謂基礎建設指的是什么呢？就是我們后臺管理系統的升級和開發，這里邊主要是來源于管理應用系統全方位的開發，包括客戶服務系統、線上SaaS（軟件即服務）應用平臺，還有類似于像與財務優化的軟件開發等等。

我們最近這半年也研究了國內國際上其他一些同行，我們也發現，實際上中國和美國對比，這個行業發展速度和用戶的成長，中國是很有潛力的。尤其今年下半年，可以看見這個行業的成長，用戶成長更快。

一方面我想可能來源于大家對這個事越來越懂了，越來越接受。第二就是隨著企業越來越在效率成本這兩方面的考慮，大家認為彈性靈活的辦公室，應該更加對企業有幫助。

我們還在平臺上引入各種服務，以及企業間相互的服務。所以在概念上大家都越來越認同，尤其經濟下行，大家越來越需要在辦公行政成本上考慮，所以應該說用戶上有很大的進展。對于這點來說，中國的速度是快。

但是在運營商角度，我們相對來講跟國際同行比有所不同，雖然我們APP的開發應該說不弱于任何一個同行，但是因為這個行業不可能都是企業服務，to B很多東西不可能都是在APP上能夠完成的。

所以未來這一年，肯定在這方面會做大量的發力，我們也研究了國際同行的經驗，以及他們采用的方式，應該說在2018年的四季度，我們集中做了檢討和研討。也只有后面做得更好，后臺我們現在叫中臺，就是企業的中臺管理系統做得更好，才有可能讓公司跑得更快更遠，所謂工欲善其事必先利其器。

另外一個可能在一些細節上，比方說產品的升級、美學升級、空間升級、用戶感受升級這些方面升級上，我想2019年會有比較大的改善。客觀上講從2019年一季度再看見我們新出現的產品，可能就會有比較大的發展。

中臺部分的那個系統，企業會用到嗎？還是運營商在用的一個系統？

有兩端，有兩個應用，一部分是我們運營商在用這個系統，我們運營商用這個系統，實際上也是為了運營更好的服務，另外一部分是開放給入駐企業來用。

剛才我談到的像SaaS等等這些東西，這塊其實也是我們給入駐企業服務的一個部分。包括采購、OA、打卡等等這些很基礎的東西，甚至一些財務的共管，就財務上的共同處理等等這些問題。所以它既是有企業應用的，又是有管理人應用的。

你希望向國外產品靠近，還是要做出不一樣的？

我覺得也用不著談靠近，用不著談不一樣。其實中國這一塊我們看得很清楚，就是S2B2C的一個業務。S2B2C首先側重點可能是to B，但是實際上我們已經開始了to C的事情，to B to C本身也不矛盾，即使你to B，對于企業來說，最后決策者還是一個C。

我們另外一點，就是最終通過to B應用到或者匯集到更多里面辦公的C，同時當C聚集得多的時候，實際上我們本身是一個非常具有團購能力和砍價能力的經濟體。?

我們現在已經把我們自己當成了一個經濟體，因為我們現在有1萬多家企業，將近10萬員工，就是平臺上工作的10萬員工，還包括這些企業背后的不在這工作的員工，將近得有100萬人。

所以這樣一個平臺，實際上我們如果在為企業服務的服務商征集，包括服務商的談判上，我們有很強的溝通能力，這個很容易懂，比方我們去共同為企業征求一個什么利益，實際上這個是有很大的好處的。

另外一點就是從外部的合作商來說，他們也對聯合辦公很有興趣，因為本身聯合辦公天然聚集了一大堆人。今天接近聯合辦公的運營商，其實你接近的是里面所有的企業和里邊的甚至于每個個人，這是很大的不一樣。這就是運營空間和原來租賃空間很大的區別。

所以我最近提出個概念，就是說我們要做經營，經營我們里邊的用戶，這個思路跟原來只是做房地產租賃有很大的區別，房產租賃它是不經營用戶的，這是一個很大的不一樣。?

2、擴張：降速，削減并購，增加管理輸出比重

過去從融資、規模，優客都是行業跑得最快的，有沒有糾結過要不要把速度降下來的時候？

我一直在內心在斗爭，要快的原因，我想任何一個新行業如果不夠快，我們可能很難在賽道上取得比較強的話語權，更重要的另外一件事情，還是我們希望在一定的規模下，才能夠探討這樣一個行業的資源運用的問題。

你太小了資源運用不開，手段展不開，各種實驗做不起來，樣本太少，我覺得也不行，所以一定要到一定規模。但今天在這個節點上，我覺得我們三年半到這個規模，我就愿意放慢一點，把前面的服務好，再雕琢一下，有些該迭代的升級一下。

所以明年我們希望出的東西就兩方面，一方面就是更加有邏輯，有技術邏輯來支撐業務的發展。另外一方面，我也希望從后面的產品看，把前面所有的問題都糾正了以后，是一個越來越具有行業參照，標志性的產品出現。所以我們后面會放慢。但是放慢并不代表我們不動，我們就是把時間花在精品上，同時要等一等技術。

對待擴張路徑你怎么看？

擴張路徑現在往下是兩條，一條是管理輸出，會變成我們今年的一個重點。我們現在已經到200多個店了，我們應該還有幾十個店是直營店的拓展，這幾十個店里邊，除了一小部分我們自己拓展的店以外，我們還在研究一些其他的并購。并購、自營，加上比較大規模的管理輸出，我想是比較重要。

之前管理輸出占比多少？

之前管理輸出只占了10%左右的規模，但是現在我們會逐漸擴大。

這種轉變是對于并購的內部整合、管理的挑戰有一定的擔心，還是出于別的考慮？

沒有，我覺得到時間了。因為你到了一定直營店以后，我們要后臺的軟件系統、管理系統、SOP（標準操作程序）這些東西都做完以后，自然就應該做管理輸出。

你沒有前面直營店的大量的探索和樣板，你怎么敢去做管理輸出？輸出什么？你是管理型、還是技術型、系統型？肯定是經過千錘百煉，逐漸探索出一個過程。

3、烙印：規模管控及大協同

萬科的經歷對你管理優客工場的影響是什么？

萬科是一個系統非常強大的公司，標準化、流程化，特別是包括工業化的這些做法，都帶來了很強的管理動作標準，所以在質量上和客戶服務上，都有很大的一個優勢。這些東西都是在做大規模企業，或者說是連鎖企業發展非常值得學習的。

給我帶來的啟示，一方面是公司的規制，公司的風險控制和管控。第二點是公司的企業文化，可能是企業的一種社會邏輯，特別重要。第三個是我本身的。

萬科是一個全國性蔓延式增長。我當年在萬科也管過十多個城市，所以對于大規模的管控，連鎖式的經營，是在萬科的這個過程鍛煉出來的，怎么能夠在制度化、規范化、流程化下面，讓企業能夠有了這些武器和這些能力，快速成長。

這個是萬科給我最大的教益，也是我們在公司成長的過程中最開始想到的問題。包括企業價值觀、企業用人觀、企業的社會形象和社會觀念，其實萬科對我們影響很大。

比方說誠信，不做那些偷雞摸狗的事，不做任何一點違法的事情，不去為一點小利去動那些不必要動的腦子，對人、對合作伙伴、對用戶的態度，我想這些都是萬科的影子。

當然，還有希望慢慢變成一家更有社會情懷、社會責任的企業。我想這就是走正道，做好事才能走得遠，這些都是萬科在我和團隊身上留下比較強的影子。我也看見很多創業公司出了各種各樣的問題。我覺得跟團隊、創始人沒有經過很正規的職業化訓練，還是有很大的關系。

這也可能是今天這個階段，一些創業企業的通病，怪不得他們，確實沒經歷過這種訓練，所以做事情沒底線。這些東西我想可能特別要值得注意。我們團隊十幾個高管，100%的上市公司出來，所以大家對底線問題，確實不太同于其他的創業公司。

優客工場這種并購的戰略，或者風格，是不是也跟你在萬科有過比較多這種經驗有關系？

當然，我當年在萬科做并購、做企業合作，可能做得最猛。我在北京萬科大概做了三、四十個合作，二、三十個大型合作伙伴，可以說是合縱連橫，每天都在發生。

所有的項目，所有的事情，態度都是大統戰、大聯合、大合作、大協同，都是當年我堅定不移的，所以才有可能把公司一年從43億帶上100億，四年帶上200億。沒有靠一個人能夠成功的，這個社會合作、協同、分享，才能夠有更大的發展。今天我們做共享經濟理念是一樣的。

這種經歷影響里面，有沒有一些現在反而變成制約的？

如果有不好的，可能是我們這些人比較嚴謹，遇事過于謹慎吧。

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