在一個快速變化的時代，創新創業是企業生存發展之道。

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一般來說，大企業擁有人才優勢及豐富的資源，在面臨新的機遇時應該擁有更多的創業機會，更容易成功。但實際情況卻恰恰相反：大企業在面臨新機遇時，不但在創業上表現不佳，很多還被初創公司顛覆。

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大企業為什么創不了業？因為大企業在創業過程中經常犯以下五個錯誤：

1、看不起

大企業對新出現的商業模式以及新創的小企業是看不起的。他們覺得這些新的商業模式不入流，小公司的探索簡直就是“小玩鬧”。他們從來都不覺得這些商業模式或小公司會形成任何有威脅的競爭。

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2007年，蘋果推出自己的第一代智能手機時，諾基亞和黑莓的高管參加了發布會。事后卻不屑地對媒體披露：蘋果手機在市場上不會活過六個月。諾基亞認為蘋果手機質量太差，相較于諾基亞可以敲碎玻璃，蘋果手機脆弱地不堪一擊；黑莓手機則認為蘋果手機的商務功能太差，根本無法走進商務市場。恰恰就是在這些“看不起”地冷嘲熱諷中，蘋果手機再造了手機行業，諾基亞和黑莓先后被顛覆。

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類似的事件在中國同樣也有發生。2011年，小米手機正式進入市場，當時國內手機市場的四大家族——中華酷聯對此也是不屑一顧的：手機行業水這么深，哪是幾個互聯網人能夠擺平的？

表面上看，“看不起”這種態度是源于傲慢，實際上背后隱藏地卻是“看不懂”。

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諾基亞和黑莓沒有意識到智能手機時代是IT生態圈系統打敗通信生態圈的時代。擁有IT生態圈之利的蘋果手機，憑借在IT生態圈的積累，輕松戰勝了通信生態圈地諾基亞和黑莓。

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而中華酷聯也沒有意識到，在互聯網時代營銷模式已經發生巨變。小米創造性利用互聯網社群營銷模式，打造了自己的品牌，快速形成強大的競爭力。

2、舍不得

大企業往往在傳統市場上占有舉足輕重的地位，擁有巨大的既得利益。當一個創業項目對這些巨大的利益形成侵蝕或顛覆時，他們往往舍不得放棄固有的利益，從而在采用新模式、新技術上遲疑不決，錯失良機。

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比如柯達。

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柯達公司盡管掌握了數碼時代所有的重要專利，但它仍然死在了數碼時代。原因是柯達是一家“百年老店”。在過去的一百年里，柯達圍繞著化學膠卷市場，全面布局了自己的價值鏈，所有重要的環節都在它的控制之中，擁有巨大的利益。但是，進入數字化時代之后，圍繞著化學膠卷市場建立的優勢就不復存在，利益就會被徹底打破。所以柯達公司盡管看到了數碼時代的趨勢，也擁有數碼時代的專利，但它仍然舍不得放棄化學膠卷市場的利益，在推動膠卷轉向數碼時代遲疑不決，日本一些數碼廠商如富士等快速崛起，占領市場，柯達的優勢不再，最終被迫破產。

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所有的傳統企業都面臨這樣地顛覆風險。實際上我們發現，現今連很多互聯網企業也面臨“被淘汰的風險”，比如淘寶網。

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雖然淘寶網的營業額還在增長，但其實已經是落后的模式。今天消費者需要的不是更多的選擇，而是更好的選擇。淘寶網已經無法提供這個選擇。事實上，馬云已經意識到了這個風險，并在最新的發言中，提出電子商務一定會被淘汰。但由于淘寶網目前仍是非常盈利的業務，馬云是不可能在此時下定決心轉型的。意識到要轉型和真正地實現自我顛覆仍然有很長的路要走。

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作為國內搜索引擎的領導者，百度同樣也存在這個問題。百度的業務是建立在競價排名的基礎上，嚴格來講，這是一個 “劣幣驅逐良幣”的業務模式：越差的產品越愿意利用百度排名并且愿意在不法所得上分成，相反，越是優秀的產品往往越不愿意花太多的錢在百度上推廣。從魏則西事件來看，百度競價排名已經造成了極其惡劣的社會影響，但百度依舊沒有顛覆這種模式的決心。

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因此，很多大企業不是死在沒有洞見趨勢，而是死在自己的“舍不得”，死在自己的欲望上。

3、放不下

不論是大企業創業還是草根創業，創業的過程都是在一個不確定性市場中推出一個不確定性的產品。這樣的不確定性需要我們在實際行動過程中不斷試錯，迭代。所以說，創業是持續地試驗和迭代的過程。

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但是，大企業往往過度放大了自己的洞見性和優勢。他們不愿像小企業一樣，利用低成本在早期進行商業模式的試錯和探索，他們常常把一個需要探索的商業模式，看成是已經被證明的模式。在一開始就投入大資金，大規模開展業務，這是極其危險的。

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順豐在2014年推出了O2O嘿客業務，到目前為止，嘿客的商業模式仍然是不成功的。但在2014年，順豐嘿客在沒有進行充分市場驗證的情況下推出了3000家店。這是典型的大企業容易犯的錯誤，對商業模式未做驗證就做大規模的投入，損失往往是巨大的。

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不論是達官貴人，還是平頭百姓，孩子出生的過程都是一樣的。不論是大企業創業，還是草根創業，其創業的邏輯也無二無別。不放下面子和架子，活在過去成功的幻像和自我神化中，不愿意像草根創業者一樣快速迭代驗證，這是大企業創業最大的的風險。

?4、想當然

在大企業的認知里，覺得這么大的企業都能管理好，新創企業有什么難管的。事實上，大企業和創業公司是完全不同的管理思路，大企業是在成熟市場上推出成熟或者漸進式改善的產品，管理模式通常是戰略-預算-執行；新創企業是在不確定的市場推出不確定性的產品，用的往往是假設-驗證-迭代的探索模式。

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所以，擅長執行體系的傳統企業在面臨新創業務管理時，會簡單套用大公司的方式，導致新業務無法成長。

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在我公司最近做的幾次項目中，就有個別大企業在新創企業連市場還未驗證考察的情況下，就要求首年要有600萬的營收，這是典型的大企業思維。對新創企業來說，非常有害。所以說，以為能管理好大企業的人也能管好新創企業，是徹頭徹尾的錯誤。

5、抹不開

在推動一些由高層發起的創業項目過程中，即便已經被證明是無效的，但大家認為項目是由高層發起的，對項目的調整就意味著對領導決策的否定。所以大家抹不開面子，沒有人去揭開這個蓋子，導致錯誤的模式繼續被推動，讓企業沒有辦法針對業務進行反思、快速迭代和調整，錯失創業的良機。

幾乎每一個大企業都會有一批高層授意的“寵物項目”，它們就如皇帝的新裝，明明大家都知道這些項目在裸奔，毫無勝算的機會，但是就是沒有人講出實情。相反，大家以各種拼湊的數據，論證著領導的偉大光榮正確。直到下一任領導上任，才開始撥亂反正，然后，一批新的“寵物項目”，又開始滋長。

以上是傳統大企業在創業過程中常犯的錯誤。正是由于這類錯誤存在，讓坐擁人才和資源優勢的大企業，不能在創業的賽道上贏得勝利。

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當然，大企業也不是必然會犯這些錯誤。現在很多大企業都在探索：如何既保證大企業的競爭優勢，又能利用小企業的靈活性，快速地試錯。關于此，有些企業已經在探索采取特區策略，傳統業務保留大企業的管理模式，而新創企業則采取創業公司的管理模式。兩套機制并行，既保證了大企業優勢，又有創業公司的活力，是大企業發展模式的不二之選。

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