今年七月上市之后，小米在今天搞出了一個大新聞——對其組織架構進行大幅度調整。這是小米上市之后、也是小米成立以來最大的組織架構變革。

在雷軍 9 月 13 日下午發布的內部信中，涉及職位變化的高管近十位，而新增的總經理則達數十位。概括說來，內部信中披露的重要變化主要有以下幾點。

第一，宣布新設集團組織部和集團參謀部，組織部由此前小米生態鏈總負責人劉德把持，戰略部由負責小米盒子和小米電視業務負責人王川坐鎮；第二，將電視部、生態鏈部、MIUI 部和互娛部改組為十個新業務部門，由各部門總經理直接向雷軍匯報，持續發力物聯網和互聯網。其中包括四個互聯網部門、四個硬件產品部、一個技術平臺部和一個消費升級的電商部。

上一次如此重要的人事調整還是在 2017 年 11 月，那次人事變動中最引人注目的是原先負責小米網的林斌轉而兼任小米手機部總經理，直接向雷軍匯報，原負責小米市場和小米影業的黎萬強改任為品牌戰略官，那次調整距小米邁向港交所敲鐘不過大半年。再往前追溯，便是 2016 年，雷軍坦言，當時提拔的年輕干部正是 17 年小米完成奇跡逆轉的核心支撐力，這一年十月，小米便提前完成了 1000 億的年度銷售目標。

對于小米而言，人員調整就像一步步階梯，每調整一次就將小米向上送一步。

其實，早在上市之際，就有人猜測小米內部或許會讓原先各個部門的骨干成立一個特殊的組織。這樣既給年輕人創造了上升空間，解決主動性問題，又可以讓“長老們”都能從公司戰略層面考慮問題，充分利用他們的經驗和思維高度。這一次雷軍的對內宣言終于平息了總總猜測。

而通過公開信可以看出此次小米對人員問題的處理主要集中在兩個方面，第一是如何管理；第二則是如何處理舊人與新人。

應對第一個問題小米的策略十分明顯，選擇成立專門的組織部來負責中高層管理干部的聘用、升遷、培訓等以及各個部門的組織建設和編制審批。第二個問題的答案，則可從參謀部和對新人的重用中體現，這次的十位總經理中 80 后占了多數，平均年齡只有 38.5 歲。其核心思想就是雷軍在內部信的結尾寫道的那句話，“沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來”。

極客公園創始人張鵬與雷軍就此次小米組織變動進行了私下交流，談及這次變動背后的原因，它不僅僅是應對客觀形勢的必然還是雷軍早已布局的主動選擇。經雷軍授權許可，我們將這次私聊中核心信息摘錄發布：

張鵬：你這次組織架構調整的想法什么時候開始的？在上市前？

雷軍：其實還更早些。你記得 2016 年我親自管手機業務時，那時候就做了提拔年輕干部的組織管理嘗試，后來我們在銷售與服務部進一步做競聘選拔的試點，結果非常成功，可以說是我們 2017 年奇跡逆轉的核心支撐力。這個過程中，這次組織架構的思路就逐漸成型。應該是在去年底，我就開始跟劉德、王川他們聊了，上市后又集中反復討論了 2 個多月，這個系統性調整方案最終就定了。

張鵬：感覺現在確實架構清晰了，但也多了不少條線啊，而且你這下要面對一大批直接向你匯報的“年輕人”，從創始伙伴到一群新生代，會不會增加你的管理成本？壓力會不會更大啊？

雷軍：其實正好相反。這次調整的基本思路，首先是加強總部職能，合伙人回到集團，從戰略和管理層面為年輕管理者引路護航。

王川、劉德帶領的參謀部、組織部的工作，就是協助我制定集團的發展戰略，并督導各個業務部門的戰略執行，還要做好核心人才培養和管理。我其實這次首先想的是，如果小米要成為萬億營收的公司，必須增強大腦能力，把經驗豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個大腦也不是我一個人。

大腦強了，你還要保持持續的肌肉力量。必須把一線業務陣地交給年輕人，讓年輕人才像創業初期一樣涌現出來建功立業，必須不斷有新鮮血液融入，這樣才能有人才梯隊交接的長效機制。

張鵬：看了你宣布架構調整的描述，加上你這么說，那組織部和參謀部算是強力部門嗎？

雷軍：當然是特別強力的部門。不夠強力就幫不到我了（笑）。過去是我就是一個光桿司令扛總部職能，現在我希望有更多更強的團隊來幫我分擔。你肯定也知道過去我真是累得不得了，不過我愿意來承擔。但接下來的情況是，就算我再勤奮，可能也不夠了。我得有足夠強的人和團隊來幫我。

張鵬：看來你以后會輕松些？

雷軍：應該會輕松些。這樣對于一些集團重要戰略方向，我才有更充足的時間長考。如果還不能輕松點，我會懷疑參謀部、組織部他們做得不夠好。

張鵬：組織架構調整后面還會繼續嗎？

雷軍：會。這次是個重要的開端，的確才是開始。公司有近 20000 人，這次調整才涉及原來的四個部門（MIUI、互娛、生態鏈、電視）的 4700 多員工。手機部、銷售與服務部只是接收了一些分拆出來的團隊，并不在這次調整范圍內。

張鵬：也就是說目前開始的組織架構調整會是一個長期進行的過程？

雷軍：可以這么理解。未來 2 年內，小米肯定還會陸續進行一系列調整和優化。你想，哪有一勞永逸、一步到位的組織調整。這是個漸進的過程，也是需要在各個組織維度上都要全面進行的工作。比如我們的總裁林斌，他之前帶領小米網，去年年底開始接手手機部，目前還在不斷優化手機部內部的架構。

張鵬：一開始兩千人的公司和現在兩萬人的公司，你覺得會有什么不同？有沒有總結下？

雷軍：客觀地說，早期的小米，我們的打法有點像游擊隊，或者特戰隊，創造了很多奇跡，鍛煉了一批非常優秀的干部，這是我們非常珍貴的財富。

但今天小米營收過千億，員工近兩萬。再靠打游擊，肯定不行了；要能打運動戰、能打相持戰，更要能打大兵團作戰。我們就必須要從“游擊隊”變成正規軍、集團軍。

怎么辦？既然是持續打仗，我們就得學習數千年來人類戰爭史的智慧，我們要有制訂作戰計劃的參謀體系和有力的組織保障體系。

所以，我們要增強總部的“大腦”能力和地位。人才要優先集團總部建設，經驗豐富、年富力強的核心高管要集中在總部工作，參謀部、組織部由兩位聯合創始人掛帥，在管核心業務和人才方面協助我。

在一線，小米要保持銳氣、闖勁和創新能力，我們要像創業最初期，著手培養、提拔一大批年輕的管理干部，建立更有活力，更有進取心的各級前線指揮團隊。

張鵬：10多個業務骨干一下子提升為一線部門總經理，真的不會存在一些風險嗎？

雷軍：我跟你說，對于這批年輕干部群體，我對他們非常有信心。這一批年輕人非常優秀，80 后占大多數，在小米帶領團隊都是立過戰功，而且對小米有著罕見的忠誠。人才其實是信出來的，你不相信，不讓他試，就永遠不知道到底行不行，也成不了真正的大才。

張鵬：真的發現你最近思考了很多和組織相關的問題啊。之前你給我的印象一直是更多思考產品和戰略。看來不同階段思考的問題確實是會不一樣。

雷軍：我們必須要認真思考組織問題。過去 8 年里取得了非常了不起的成績，但是繼續靠游擊隊會有大問題。今天我們有近兩萬人的規模，未來團隊還會繼續擴大，建設不好組織體系就是風險管控遠遠不足，這事關企業的生死存亡。