?????? 如果我們仔細去思考一下，難道招人就只能靠薪水嗎？如果市場人才的爭奪只靠薪水，那么將形成市場的惡性競爭。管理只能用制度去約束嗎？如果不是還有沒有其他方法？

?

我們來看看在阿里有15年管理培訓經驗的鄭可老師對企業招人和員工管理的看法。以來自鄭可老師的口述。

?

工作這么多年，我發現大多數CEO或人力資源主管最頭疼的三個問題就是招不到人，留不住人才，公司難以用制度去約束員工。但其實這三個問題的核心都是一個問題。

關于留人

?

拿我見到過的一個例子來說。當時北京有一家做SaaS軟件服務的公司，員工有30人左右，研發為主。CEO也是技術出身的。遇到的問題是，有一個員工覺得自己的待遇不夠好，而且跟他叫板的員工比較重要，那么他一叫板，老板只能加錢。

在我看來，這種情況，就是CEO被職員所劫持了。出現這樣的問題，就是員工沒有認可這家公司，沒有將這份工作當做自己的事業去做。他認為你們只是契約關系。

很少有員工是因為錢而離開公司的，大部分是看不到公司的希望。那么這個希望體現在什么方面呢？

就是公司的人心不夠團結，高層管理者有沒有能讓大家同仇敵愾，有沒有能夠讓員工產生激情的精神，創造快樂的工作氣氛。這些統稱來說就是組織文化不夠。

這樣的情況下，你很難留住人，特別是留不住牛人，能留下的也都是在混日子，能力平平的人。

關于招人

再來看看招人，假設你用高薪去留人，用3~4萬聘請別人。當他漸漸融入兩個月后，他一定能感受到這家公司發展有沒有希望，有沒有使命愿景，他會考慮自己的價值觀是否和企業的一致，他會通過這些文化因素去判斷自己要不要將自己幾年的青春綁定在這家公司。

阿里在01，02年創業的時候也沒錢，那個時候阿里基本是靠企業文化招人的。

你會發現如果一家企業文化很棒的公司，很少是通過HR招人的，一般都是部門主管。他會去描述這個企業的使命，愿景和價值觀，他是通過吸引人才，而不是靠錢去收買人才。

假設你的公司只是在做一門生意，而員工和你更多的是契約關系（勞動關系），那么他的積極性，他的忠誠度一定是不高的。阿里初期靠的不是錢，是價值觀，理念的認同來吸引人。

關于管理

?

另一個就是管理問題，很多老板發現員工積極性不高，不知道如何去激勵。出現這種問題就是你沒有讓員工認可你的公司，認可他在做的事情。你們的聯系還只是契約關系。

像加班、遲到這類管理問題是很難用制度去管理的。比如遲到，很多老板采用打卡的形式。我千叮萬囑的告訴老板不要打卡。如果你這樣做了，就把你的員工綁定在契約制度上了。

如果某一天路上堵車了，員工遲到了10分鐘，那么怎么辦？如果這個時候扣錢的話，那么員工就會很不服氣，因為昨天明明加班了。所以你很難用管理的方式去限制遲到，你只能用一種文化的方式去管理遲到。

比如說你可以在制度上約定正式的上班時間是9點到下6點。然后你可以讓是否遲到這個權利交給一線管理者，你甚至可以跟私下員工說晚到一點，就晚一點，這都沒有問題，關鍵是工作績效完成就可以。

在阿里，有一句話叫。加班是對的，不加班也是對的，只有完不成工作是不對的。阿里是用文化管理，而不是用制度。

很多問題看似是管理問題，看似是人力資源的問題，但其實最根本的問題都是文化問題，文化是最低層的東西，他就像是蓋樓的地基，地基打好之后，人力，技術，這些骨架再往上建就好辦了。

為了解決大家在企業管理、培養組織文化方面的問題。我將在10.10號 ，在怒馬APP上，為大家分享CEO和HR該如何搭建企業文化。

這次分享，我會用我了解到的很多案例來告訴大家這些公司的企業文化偉大之處在哪里。公司包括微軟、谷歌、蘋果、星巴克等等，我會分享他們是怎么制定企業使命，愿景和價值觀的。

為什么到2016年大家越來越不理解微軟是一家什么樣的公司，為什么谷歌的使命會如此清晰。讓大家徹底理解企業文化的重要性，將企業文化和公司業務放在同等的地位。

我還會分享一些方法來教大家如何去制定自己企業文化的 “3+1”。3是企業使命，愿景，價值觀。這1就是組織精神。

學會這些內容可以讓你在以符合市場價值的待遇下，招到忠誠度更高的人，真正能留住核心人才，并且讓你的企業管理更加順暢。

整個建立組織文化的策略分七步，定義，傳播，營造，考核，獎懲，驗證，修正。

?