導語

北京798藝術區，7000平米面積，60個樣板間方案，從硬裝到軟裝到配飾，每個房間自成一個產品體系，融合建材流通、家具裝飾、酒店服務和傳媒廣告4個業態。2010年底。郜亮憑借這個可居住版“宜家”的想法拿到意向投資。

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然而，798藝術區的租地遲遲批不下來，不久后項目夭折，郜亮離開了家裝行業。2013年下半年，他再次回歸。然而，行業充斥的亂象依然存在，郜亮常常感到自己的抱負無法施展。

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2015年5月，郜亮創辦“悅裝網”。“一開始我們試圖打造一個中國版的‘Porch’（連接業主和家裝人員的互聯網裝修平臺），做一個C2C信息撮合平臺。“

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隨后，郜亮發現美國“Porch”的模式沒有辦法在中國復制。于是，郜亮開始與一些供應鏈家裝廠商合作，采用F2B2C的模式，連接廠家和用戶，具體模式如圖。

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◆? “悅裝網”模式

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“悅裝網”以低于市場30%的價格為用戶提供德系智能的標準化產品套餐，并為用戶提供個性化設計服務，業務覆蓋涵蓋新房裝修和老房改造。同時通過平行分銷，“悅裝網”的城市合伙人可以從廠家拿到具備競爭力的價格，通過ERP系統將業主、施工隊、廠家、悅裝網連接起來。

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注：郜亮已確認文中數據真實無誤，鉛筆道愿與他一起為內容真實性背書。

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——————————————————逃離與回歸——————————————————

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“我的背景很簡單，2007年開始接觸裝修行業，到現在也算得上一名行業老兵。”

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然而，2011年，這名“家裝老兵”卻帶著滿心遺憾短暫離開。“這個行業很土，存在各種亂象，讓人看了覺得心寒，所以中間離開過一段時間。”

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郜亮口中的“土”和“亂象”，始于營銷，終于售后，幾乎貫穿整個裝修產業鏈。“全中國的房地產行業大多都采取疲勞營銷：地推掃樓，買名單打電話，對客戶狂轟濫炸，使得每個客戶獲取成本極高。

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傳統家裝公司的獲客成本最低在6000元/單左右，平均在8000～10000元/單，別墅區單個客戶獲取成本可能高達10萬元。高昂的獲客成本背后，是傳統家裝40%左右的毛利潤。

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不過，傳統家裝雖然毛利空間高，凈利潤卻極低，甚至一些公司根本沒有利潤，依靠現金流存活。“這么高的毛利都去哪了？全被中間環節瓜分！”

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郜亮舉例，一個訂單100萬的別墅客戶，物業可能要從中抽取10%的費用。“有時候設計師簽一個單能買一輛卡宴，甚至一個派單的客服一個月能掙幾萬元。這幾乎是行業公開的秘密，中間的灰色利益鏈特別多。”

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這是一個勞動密集型產業，服務鏈條特別長，中間層層扒皮，過程不可控。

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2010年，仍在傳統家裝公司就職的郜亮進行了一次創業嘗試。他策劃在北京798建造一座家居藝術酒店，業務集建材流通、家具裝飾、酒店服務、傳媒廣告四大業態于一體。

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“它就像一個可居住版的‘宜家’，每個房間有一個產品體系。就連瓷磚我都想好了，只用3個品牌，一個國外的和兩個國內的。”遺憾的是，由于無法拿到租地，計劃最終流產，郜亮離開了家裝行業。

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兩年后（2013年），郜亮選擇回歸。這次，他在公司負責業務規劃，推進家裝O2O和家裝電商項目。

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——————————————————F2B2C模式——————————————————

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2015年元旦，郜亮回到家裝行業已經一年之久。清晨，郜亮坐在床上，像往常一樣打開手機，看到朋友圈被同事刷屏的公司年終盤點，看到這一年自己在公司的點點滴滴。他放下手機，掩面而泣，眼淚簌簌地掉下來。

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過去的一個月里，郜亮沒有在朋友圈發過一條狀態。沉默、無力，是他在那段時間的唯一狀態。“回到這個行業后，發現還是沒怎么改變。一年前做的規劃，一年后老板還沒拍板。”

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翻著手機，前前后后，他哭了三次。“那個盤點是‘悅裝’現在的CMO寫的，很真實。當時覺得一幫有志、有心、有力的人，工作中使不上勁很窩囊。”那一刻，郜亮產生帶著這群志同道合的團隊一起創業的想法。

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◆? “悅裝網”初創團隊

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元旦過后，郜亮開始做市場調研。打電話、登門造訪互聯網家裝公司，一圈下來，郜亮一無所獲。“有些公司沒有任何盈利模式，有些公司做了一個應用就自稱互聯網家裝。”

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3月，郜亮思考業務模式，他把目光瞄向國外，2015年初美國家裝O2O平臺“Porch”獲得6500萬美元投資，郜亮想借鑒“Porch”切入家裝后市場。但是很快，郜亮就發現這個模式的弊病。

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“所謂中國版‘Porch’，模式在中國根本行不通。”與美國不同，中國的家裝行業無論是新裝，還是換裝，或者局部裝修等，都是非標的。建筑非標、建材非標、信用體系缺乏，如此一來，C2C信息撮合平臺，只能低頻獲客。

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“國內整個家裝前市場非常不標準，更何況家裝后市場，它是一個更復雜的體系。尤其是涉及到人和服務，非常欠缺標準。”撮合平臺的低效無疑給這個模式判了死刑。

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中國版“Porch”行不通，郜亮重新審視家裝產業鏈。從工廠到施工驗收環節涉及眾多流程，每個流程都有需要改進的地方。郜亮覺得改造產業鏈，必須從上游工廠開始切入。

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于是郜亮確定了F2B2C模式，從供應鏈切入，整合上下游，F是工廠，B代表悅裝網，C即用戶。5月，“悅裝網”正式創立。

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——————————————————劫后重生——————————————————

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7月，“悅裝網”獲得來自洪泰基金的天使輪投資。不久之后，郜亮找到洪泰基金的投資人，把錢一分不差都還了回去。

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投資人大吃一驚，創投圈竟然發生歸還投資這樣的事情。原來，“悅裝網”團隊發生了股權矛盾。“當時的想法是公司解體、清算，把投資都還回去，這樣大家就沒什么好爭的了。”

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了解事情的來龍去脈后，洪泰基金的創始人俞敏洪、盛希泰選擇支持郜亮。

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風波隨之化解。“悅裝網”重獲天使輪融資，投資方除了洪泰基金外，還有滴滴的投資人王剛。讓郜亮自豪的是，迄今為止，“悅裝網”沒有花過投資人的一分錢。而王剛看中的正是“悅裝網”團隊的生存能力，及其對基礎行業的改變。

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風波之外，“悅裝網” 繼續切入供應鏈的路線。原來家居建材出廠后，經過N級分銷商（B端），最后到達用戶（C端）。“悅裝網”與建材家居廠商建立直接的合作關系。建材出廠后，經過“悅裝網”直達用戶。

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如此，省掉中間N級分銷商，從供應鏈開始就砍掉可能會滋生的灰色利益鏈。”以貝朗衛浴為例，“悅裝網”是其在中國家裝渠道最大的一個經銷商，能夠以工廠價拿到建材并配送給消費者。

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經過多次商務談判，?已有20多家上游供應鏈廠商與“悅裝網”達成合作。

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目前，“悅裝網”的新房裝修有688元/m2和988元/m2兩個產品包，采用德系家裝標準，價格比行業低30%以上。“我們在建材家居的選擇上有點像德國的阿爾迪超市，每一個品類只選一個品質最好的品牌，通過集約化的方式形成批量采購，降低成本。”

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10月，“悅裝網”上線ERP系統。它能夠處理用戶訂單，查找廠家庫存信息、物流信息、工程施工進度，實時施工檢測。而且ERP系統和PC端、移動端相互打通，用戶通過手機可以直接查看施工狀況。

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◆? “悅裝網”用戶裝修圖

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郜亮如此形容現在的服務：“一個10萬元的訂單，包含了設計、施工、主材。現在，定價統一為每平米688元或988元。不僅平臺有質量擔保，而且所有施工環節透明化。”

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——————————————————全國戰略——————————————————

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業務流程成熟后，“悅裝網”通過直控加盟的形式在各地招募合伙人，采用B2B2C的模式，第一個B是“悅裝網”，第二個B是各分公司的合伙人。 “悅裝網”統一采購、配送家居建材，通過平行分銷，城市合伙人借助平臺拿到具備競爭力的產品價格，然后賣給消費者。

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“這就是集約化的好處，我們通過品牌驅動產品。客戶不會被設計師切單，不會被工長帶走，沒有人再做私單。”“悅裝網”希望通過品牌管控整條產業鏈。

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建材配送，從工廠到城市之間由工廠負責。而為了解決最后一公里的配送問題，“悅裝網”在各個城市自建流轉倉，并直接配送到用戶手中。“這個模式很重，但是我們擴張中必不可少的一環。”

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產品上，郜亮做了一個一二三線城市的測試模型，發現每平米988元的產品套餐在三四線城市有更好的銷量。“北上廣的房子太貴了，大家沒有多余的資金放在裝修上。反而三四線城市成了我們布局的重點。”郜亮解釋道。

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配合每個城市的擴張，“悅裝網”會同步配合深化營銷，通過微信公眾號、電影院、寫字樓等進行品牌轉播。

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擴張過程中，城市之間的差異性也逐步顯現。“以吊頂為例，有些地方套餐包含吊頂，但北京沒有，北京的房子太小了，走一圈石膏就可以了。”于是，“悅裝網”針對不同的地方設計裝修。

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◆? 設計師團隊

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目前，“悅裝網”已經布局全國11個城市，僅北京便收到客戶訂單600多個。去年11月，“悅裝網”在宿州開業當日的簽單量達到當地某家裝公司半年的產值。郜亮預計今年“悅裝網”營收5個億。

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相比5年前創業失敗的灰心意冷，現在的郜亮自信穩重。不經意間提起當年798藝術區沒能實踐的創業項目，郜亮顯得有些激動。“那個事情我還沒放棄呢。”他放下手中的茶杯，挑了下眉毛說道：“5年前那個概念太超前，現在差不多可以做了。”