“1+”模式或迫近極限，騰訊能否率先突圍，成國際A級企業？

創頭條 2016-10-08 18:44 搶發第一評

正如馬化騰所言，不讓叫“應用號”也許是好事，可以把范圍進一步擴大。

這是騰訊持續創新的一個證明，推動騰訊的市值超過2000億美元，并且和阿里爭奪亞洲市值最高寶座，并且把百度遠遠甩在后面。

騰訊已然成為了超一線的巨頭企業，在平臺化布局上也未雨綢繆，而且未來幾年，還有很大的發展空間，但是，在創頭條（Ctoutiao.com）撰稿人看來，和阿里一樣，騰訊想要超越當下，成為如蘋果、谷歌、Facebook一樣的企業，實現騰訊“最受尊敬的互聯網企業”的愿景，還有很長的路要走。

1、“1+”模式的成與止

在4年前，我曾說過，騰訊距離A級企業還有一段距離，4年來騰訊增長迅速，但仍然是量變而非質變。其核心仍然是流量思維下的“1+”模式。

A級企業，在我的定義中，是A級老板和A級員工組成的企業戰艦。這個說法來源于喬布斯。喬布斯認為，A級員工喜歡和A級員工共事，那些認為他們和別人合不來的做法，實際上?A級員工只是“不喜歡和三流選手在一起罷了”。喬布斯認為，皮克斯公司整個公司的人都是A級員工，這也讓皮克斯成為A級公司。

如果一個團隊充斥著B級員工會怎么樣呢？“他們就會招來更多的B級員工，甚至還會出現C級員工。”喬布斯說，“A級員工只喜歡同A級員工合作，這就意味著你不能容忍B級員工。”

而“1+”是騰訊業務的核心模式。即以“1”為業務核心，通過由此帶來的海量流量，推動其他業務發展，進而獲得利潤。

進一步解釋，我們可以把QQ和微信理解為分發業務。在獲得海量流量之后，將之分發到自己可以賺錢的地方中去。從這個角度來看，大家應該也非常容易理解，為何騰訊要推出“小程序”——把自己LBS的流量進行分發并賺錢，這是流量已經存在，但還沒有變現的少數渠道之一；而此前的公眾號證明這個模式確實成立，而且效果不錯。

同樣是海量流量，百度的方式是強制安插廣告，二者相比，高下立判。強制安插廣告已經超出用戶承受范圍了，而流量分發卻可能讓用戶覺得這里是互聯網的一個中轉樞紐——相較而言，谷歌其實是一個流量分發平臺，這中間的區別，大家可以體會一下。

分發的特性，使得騰訊擅長做加法，而非做減法，這種發展可以鞏固已有環境的成功，但也會進一步固步自封。

“1+”模式可以保護核心產品不受傷害的同時，探索各種賺錢的渠道。由于這個“1”是中國真正的超級產品，而且達到了A級水準，其對市場的駕馭能力可謂無出其右。當年，QQ想利用流量做個門戶，僅僅做了個彈窗，就干掉了三大門戶網站。同樣的游戲，騰訊仿制一個版本，就干掉了原創團隊。

“1+”模式的前提就是先有一個龐大的具有高用戶黏度、但無法盈利的網絡。騰訊早期的1就是QQ，移動時代就是微信。以1為核心，讓人免費登上騰訊這艘大船，然后在船上，販賣餐飲娛樂景觀小商品等賺錢。

但是，這也是騰訊的最大弱點。最核心的問題是，以導入流量（如QQ、微信）為前提的業務拓展，扭曲了創新的動機。“+”也必須圍繞“1”來創新，“1”也必須為照顧“+”創造條件。二者互相幫襯，也互相掣肘。最終成為騰訊A級企業路上的制約因素。

如果說，過去這個問題還不明顯，騰訊還在為拿到移動互聯網門票而戰斗的話，那么現在，馬化騰應該迫切的感覺到了這個問題的存在。進軍海外的失敗，就是自身模式掣肘的一個具體體現，而除了流量變現，騰訊在擁抱進步的地方，可以著力的地方不多。即便是看好AI和VR，他能做的也仍舊是流量分發，而且孤軍突進。

因此，如我過去所說，成于“1+”，但大成止于“1+”。騰訊占領了陣地，但并未出現在最前沿。

2、家族式的生存

同樣是IM應用，WhatsApp目前仍然在不獲利的全球擴張中，而Facebook也沒有給它施加過多壓力。Facebook自身也專注于社交本身去做，并沒有急于把流量分發掉。

但是，微信在產品并不差的前提下，沒能完成國際化，反而過早的陷入了騰訊的1+N邏輯里去。微信的執行力和創造力都很牛逼，微信的掌控力也做得不錯，但微信也變得越來越臃腫。雖然微信的夢想或可能實現，但微信也越來越像一個中心集市，而非自己家的客廳。這樣的用戶體驗下，大家雖然很難逃離，但也很難升華。集市當然賺錢，但它距離偉大也很遙遠。距離馬化騰“受人尊敬的互聯網企業”也仍然沒有進步。

究其原因，我認為，核心問題在于，它復制了人們的社交無力和碎片化的時間，但是它也放大了人們的無力感，而非幫助大家更好優化。

如果說蘋果通過嚴格準入掌控了用戶體驗的話，微信和QQ在這個方面基本上是放任的。在強大的生態系統之下，充斥著“點贊之交”和“沉默社群”，味如雞肋，有害無益但欲罷不能。在打發時間的消遣上，我認為騰訊是有意為之的，因為這樣才能讓大家把注意力引導到需要分發的各個渠道上。我很多時候看到車上的白領，無聊的刷著朋友圈，翻看群里的信息，找一個可以說話的人，我都在想，微信還是沒有幫助大家更好的優化生活，它只是占據了那些無聊的碎片時間，但是沒能幫助我們改變。

大多數App都是在“殺時間”，這無可厚非。只是只有“殺時間”的App就很難成為偉大的產品。微信曾經接近偉大，但是終究還是沒有到達。因為最終，這款產品沒能讓我們看到社交關系的優化，反而在上面我們變得更加不真實。

微信由陌生人圈子變成了熟人圈子，又變成了一個記錄所有打過交道的、無論生人還是熟人的圈子，成功的創造了“點贊之交”這個詞匯。而微信本身的“1”也成功的“＋”了各種社交以及各種功能插件，走向了流量分發的道路。

因為它是騰訊自身邏輯發展的一部分。它必須要首先滿足騰訊的整體規劃發展，比如“連接一切”。

在創頭條（Ctoutiao.com）撰稿人看來，“1+”就是長子文化。長子有出息，必須回來照顧弟弟妹妹。名利結合，家族永昌。

“連接一切”是多大的野心？雖然后來改名叫“連接人和服務”，野心也一樣大。但是因為這是騰訊，所以大家都不懷疑騰訊能做到。但是，事實果真如此嗎？

4年前，筆者預言騰訊的電商業務一定會完蛋，后來易迅和拍拍網就賣給了京東。馬化騰發現，自己“＋”不了實體。但是此后，騰訊想“＋”實體的夢想就一直沒斷過。這次的“小程序”就是其中嘗試之一。

3、突破瓶頸已經迫在眉睫

2016年第二季度，騰訊總收入為人民幣356.91億元，比去年同期增長52%。盈利為人民幣108.80億元，比去年同期增長47%。一切都是形勢大好。

但是，這時危機也開始隱現，最大的危機就是未來的出路問題。如果套用愿景的話，騰訊距離“最受尊敬的互聯網企業”還有很遠。因為尊敬不僅僅是因為亞洲第一，而是來源于價值塑造。這一點，騰訊還沒有證明自己的能力，而QQ和微信的發展天花板已經到了。

當然，思達派撰稿人毫不懷疑騰訊接下來的幾年里會繼續賺更多的錢。但是，當我們聚焦到騰訊的“1”即QQ和微信之后就會發現，二者的想象空間已經逼近天花板。接下來流量變現當然不成問題，但是下一步呢？

對于騰訊而言，“1”的標準是中國式的，QQ和微信極度適合中國需要，但過于區域化的成功，就無法提煉出適合國際化的核心標準——蘋果的產品可以適用于整個世界的消費者，微軟的軟件適合全球，迪斯尼的動畫美化了所有人的童年——但QQ和微信無法適應全球需要，只是中國區域的A級產品，再加上C級的“+”，就成為一個亟需突破的B級企業。

能否把騰訊打造成為世界級的A級企業，我想這是騰訊下一個“小目標”。因為此刻是騰訊最好的時光：賺錢很多，市場具有統治地位，具有提升的資本和實力，而且管理層也一直有創新的意愿。

經過多年的觀察，筆者仍然堅定自己當初的判斷：騰訊有創新的敏銳度、也有創新的執行力，他們欠缺的只是創新的動機和決絕的勇氣。

先說動機。

因為“1+”模式的配合打法，要求局部必須服從整體利益，其各自發展的主動性受制于整體布局安排。

而對于“＋”的部分，他們不必成為最優秀的那家，只需要在執行力上達到業界同級水平，就可以取得最大成功。在KPI壓力下，獨立創新這樣的事不會成為首選。

如果管理層盯住的是流量分發的話，產品也會不斷打造完美，但是這個產品是為了籠住流量，但可能也會忽略未來的一些布局。這就是動機問題。

動機的另外一個層面是：KPI成為創新的桎梏。如果命令不來自上游，必然無法投入全部精力以赴。只有當創新從老板和管理層向下推進時，打造偉大產品的動機才會超越KPI的束縛，老板才會允許為了打造一款產品一擲千金，購買足夠的元器件、或者協調全局共同服務于一個核心目標。

只有這樣，才能驅動整個團隊找到A級員工，并且容忍失敗。如果沒有A級員工，容忍失敗就會變成胡亂花錢，容忍失敗就成為借口；如果不能容忍失敗，A級員工就沒有時間和資源去嘗試偉大的創新，要么流失要么碌碌無為。

為什么會這樣？因為從創新的角度看，最優產品和一般產品的差別大約是30%，但在實踐上可能是1000次嘗試和100次嘗試的區別。騰訊為何收購著名手游公司而非自主研發，因為從投入精力和成功可能性之間，可能收購更加經濟。

再說決絕。

要想突破當下的困境，則必須有壯士斷腕的勇氣。要想打破現有的架構，就必須如同“危機已來”一樣殫精竭慮去創造，這其中冒的風險可想而知，但這也是成為A級企業的必由之路，是不可替代、無法選擇的。

這也是騰訊必須要面對的問題。