▲今日資本創始人徐新

講述?| 徐新

編輯?| 梁園園

成立11年，今日資本已成為中國資本市場最成功的風投機構之一，其投資的京東、趕集、土豆、美團和大眾點評等公司或上市、或合并，均為今日資本帶來了豐厚的收益，其創始合伙人徐新則被冠以「投資女王」的稱號。

在BOSS直聘融資發布會上，今日資本創始合伙人徐新發表了對目前市場的看法，并給予創業公司生存建議。這篇演講在創投圈被刷屏，小善將其觀點小結如下：

①這是21年來遇到最寒冷的「冬天」，生意難做，活下來就是好樣的。

②生存指南一：你要把成本大大降下來，你要算怎么砍人，砍多少人，賬上的現金夠你活18個月。

③生存指南二：模式調整。判斷的標準只有一個，就是復購率。

④生存指南三：零售企業和品牌企業的下半場——控制消費者心智、渠道、供應鏈。

⑤生存指南四：中小型企業平臺機遇在何方——平臺與流量。

⑥生存指南五：產品的品牌護城河在哪里——匠人精神

⑦生存指南六：那些偉大的品牌沒有成長，分析來分析去原因只有一個，就是創始人老了。

⑧生存指南七：用人，殺掉野狗，殺掉小白兔。

以下為徐新演講實錄：

說老實話，我今年下來最大的感受就是「什么東西都是成長乏力，很多東西都是在下跌?！刮易鐾顿Y做了21年，今年上半年是第一次感受到這個冬天很寒冷。這并不是說資本的冬天，我說的是生意真的是越來越難做，線上的企業說沒有流量往線下去找，線下的企業說沒有人要到線上去撈，大家都成長乏力。所以我想說，冬天來的時候，活下來就是好樣的。

壹?為什么企業不增長了？?

整個零售還是以10%的速度增長，但是為什么按照品類一看，大家都在下跌呢？?

百貨商店也在下跌，老店全部在下跌，把他們的年報看一下，很多上市公司全部是下跌的，你跟著百貨公司走，你一定是下跌的。賣場，沃爾瑪、家樂福也是，風光不再，因為他們的模式被顛覆了。他們的模式是生鮮抓流量，干貨抓毛利，多余的空間租給肯德基、麥當勞賺房租。當毛利都被互聯網占去、電器、服裝都走人；人流一下降，麥當勞、肯德基不干，要求降租，所以他們第一件事情是不敢開新店，第二件事情是開始砍成本，直接影響用戶體驗。?

現在購物中心也不靈了，第一是太多了，還有就是四菜一湯的模式。一個購物中心有一個沃爾瑪、家樂福，大流量靠它來撐著，有個百貨商店，當媽的要買化妝品、買服裝在商店里面，還有一個兒童樂園，打游戲的，晚上還有卡拉OK，這叫菜。湯是什么？就是很多餐廳，餐廳保證你星期一到星期五有客流，一般買東西只有到周末買。以前大家過得很好，最近發生什么事情？首先百貨商店沒了，大家都在互聯網上買，百貨商店一挖掉就空了一大塊，怎么辦呢？靠什么來填，加很多餐廳。以前餐廳占購物中心20%到30%的面積，現在要占40%到50%，也就是一個好好的餐廳競爭多了兩倍，就在一個封閉的空間里，所以我的老店利潤肯定是下降，所以跟著購物中心好像老店也保證不了。?

然后我們再看做產品的企業，我今年上半年看香港的市值很便宜，十幾倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企業，好企業便宜買嘛。挖了半天，看了一下業績，都不咋地，基本上上半年都是下跌的。當然我們再看五百強，寶潔、歐萊雅也都是下跌的，娃哈哈、康師傅也是下跌的，那些三四線城市街邊店他們過得怎么樣？?

我們有一家企業是唯一沒有受互聯網沖擊的，藥店，為什么？因為它天生的生意模式，藥店是你生病了馬上就要吃藥，你不能等到明天的貨送過來，還有去藥店買一個藥就是幾十塊錢，所以它的模式再加上國家的限制，現在打不到藥店，藥店還在漲。?其他的我們看到很多全部在下跌，老店同比下降意味著什么？意味著你很快就沒有錢賺。大部分企業正常交稅以后，一個零售店不管你做得多好，凈利潤就是8%到10%，如果你銷售降20%，意味著什么？如果你毛利是50%，你只要降20%，立馬就沒有錢賺了，這個蠻嚇人的，你養了一幫員工，房租都是固定的。?

這么多在下降，那誰在漲呢？?好像看上去唯一現在在漲的還是互聯網在漲。互聯網每年成長速度基數已經很大了，還是有30%增長，淘寶這么大的體量MAU還以40%左右的速度增長，京東MAU百分之七八十增長，收入可能還漲50%，美團外賣今年漲了300%，一天已經做到六百萬單。所以我感覺互聯網對線下零售的打擊是各個擊破，它是一個品類一個品類殺過來，基本上沒有抵擋的余地，一開始是服裝造就淘寶這樣的大公司，接下來是3C造就京東這樣的大公司，接下來他們發展到的另外一個品類就是超市，超市是非常高頻的東西，如果把超市拿下，把生鮮拿下，線下店可以做到馬云說的50%的占有率。今年最大的特點就是，在網上大家已經愿意買一些非常敏感的東西，包括食品，個人護理，母嬰等等。?

中國的互聯網電商占比只有10%，為什么線下店已經痛的嗷嗷叫？?其實不是10%，因為他算零售的時候已經把汽車算進去，把加油站也算進去了，如果把這兩個拋除，我們得出的結論是已經占比20%。我們有一個觀察，當一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20%就是拐點。到了20%的時候就會出現一個現象叫戴維斯雙殺，就是說本來你毛利50%的企業，凈利20%的企業，你丟掉20%的收入，等于利潤沒有了，每年要做的第一件事情是不敢開店，第二件事情趕快砍成本，員工砍掉，服務質量就下來了，這樣會更差。

放緩到底是什么原因呢？?一是人口紅利沒有了，二是移動互聯網的紅利沒有了。大家都說要在線下開一個體檢店，人流在那，現在天貓的流量太貴了，沒有什么紅利了，線下的人說不行，來客數下降了，到網上去撈。就像進入下半場，增量不多的時候，你盯著我碗里，我盯著你碗里，我們是比存量，比存量很關鍵就要整合了。所以我想講兩點，第一個你光做產品是不行的，以前說產品豐富價格便宜就是流量的入口，現在我發現消費者升級以后，以前的淘寶店，夫妻店，老婆做衣服，老公做流量，現在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做視頻，寫內容，讓人家很high，每天來你這里看。?

貳?活下來?

首先你要把成本大大降下來，你要算怎么砍人，砍多少人，賬上的現金夠你活18個月，因為找到新的一輪融資，調整模式需要18個月。?第二模式調整，很多人說這個模式如果真的不行，我們去做下一個事情，但是有時候你不知道行不行，老是在這里猶豫，判斷的標準是什么？我們判斷的標準只有一個，就是老客戶會不會重復購買你的東西，你獲取用戶的成本，我覺得兩年要回本，投一個新客戶兩年要回本，最長三年。?為什么線下店活得這么苦呢？經銷商不肯投入了，經銷商、加盟錢能不能兩年回本，如果這個做不到，他不愿意自己開店，你得自己開店，自己開店周期長一點，三年要回本，你要算投資回報率。另外關于融資，雖然是冬天來了很辛苦，但是我一直覺得如果能夠融錢，還是要融一點錢，因為冬天的錢特別管用，別人都沒錢了，你有錢，就是你能獲客，就是別人都不敢打廣告，你敢打廣告，那就能獲客，能吸引眼球。實在不行就講價。成功是第一位，不要老是在意股份多少，期權多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。

?你困難，別人也困難，就看誰熬得??！?

今天不管怎么樣，第一位是活著。?很多創始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，然后成長沒有了，很慌。我想跟你說其實沒什么好慌的，你想一個企業生命周期如果是20年、30年，這一年的痛只是很短的時間，畢竟要經歷，而且很多偉大的公司都經歷過，這些痛苦都不是什么事，你只要活下來就有希望。因為我是經歷過冬天，所以我們不害怕。當時在網易的時候什么困難沒經過，垃圾股，被調查，被人家停牌，整個高管都走光了，但是丁磊還在，他有洞察力，看到游戲這件事情，然后今天很好。京東也很困難，當時融不到錢，見到50個投資人一個都不給錢，老劉的頭發都白了，嚇的，不是染的，后來我們給了一點錢，今天活下來了。今天只要你活下來，后面的日子很好過。?

第二，零售企業和品牌企業的下半場——控制消費者心智、渠道、供應鏈。?

亞馬遜每一年的市場占有率以300%到400%增長，就是每年增加三個點到五個點，沃爾瑪已經不敢開店，但是有一家公司叫Cosco，他每年還在漲5%到7%，他抓住了三件事，一個是消費者的心智，一個是渠道控制，還有一個是供應鏈掌握。他是如何做到的？首先它的食品占比非常高，食品占比60%，食品頻次是非常高的，占領就是要靠頻次，為什么要做內容？頻次高?？匆曨l肯定是比買東西頻次高。頻次，剛需就是你占領的首要。然后它的性價比很高，為什么做到性價比高？因為它的自有品牌占比非常高。你去他的店里，香噴噴的食物，可以試吃，體驗非常好。然后他不能夠做的東西，比如寶潔的產品，他怎么辦，大包裝，價格跟你不一樣，他是獨家定制的，所以價格還是便宜。還要做會員，99美金，你不是會員不給你買。所以99美金這就是他的利潤，他其他的產品會很便宜，就這么著他覺得還是頻次不夠，怎么辦？做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的時候順便就把東西買了。

阿爾迪也是在供應鏈上下工夫，亞馬遜做了很長時間，一直不賺錢，后來貝索斯火大，拉了一個小分隊天天研究怎么賺錢，后來找到了法寶，也是這個會員，交給我一點錢，我保證你兩個優先權，第一48小時到貨，第二視頻免費看。?亞馬遜現在更牛，不斷地創新，我特別喜歡讀他的年報，貝索思年報每次看到我都特別興奮，學了很多東西，他老是推出新的東西，而新的東西一定是老板做的，他都是親自帶隊做。?

第三，中小型企業平臺機遇在何方——平臺與流量。?

好生意的定義是什么？好生意就是消費壟斷。因為有了壟斷，你有了高利潤就可以做研發，做創意，可以做良性循環。問題是現在APP已經長出來了，小公司或者中型公司，你的機會在哪里呢？我們感覺當APP這么大的時候，他可以做大數據，他有大數據他所有的分析非常好。所以我們感覺你既要靠這個大平臺搞流量，自己也要有流量，實在不行我們就小而美，但是要hold住用戶，靠內容，靠頻次吸引他。

?第四，產品的品牌護城河在哪里——匠人精神。?

我一直覺得盡管這樣，中國還是有很多品類的機會，而且我正好感覺到這個冬天的來臨是品牌誕生的時候，很多偉大的公司誕生在冬天，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產品本身很好。所以你抓住品類的機會先做，然后把價格定對，有個很好的持續策劃，要做品牌關鍵是靠創始人，他有沒有匠人精神，有沒有這顆心扎扎實實做一個非常好的產品。?我為什么說品牌的機會來了？現在大公司也沒有流量，寶潔這么有錢，歐萊雅這么有錢，娃哈哈有錢，他們打廣告也沒有效果，因為消費者也不看電視廣告，人家看網上的評價，要看內容。我們在同一個起跑線上起跑，你如果把內容做得很好，你能打動他的心，你就是品牌。?什么時候才是安全的？如果你能夠占領消費者的心智，做到30%市場，比第二名大兩倍，你就安全了，在這之前你是不安全了，因為存量比增量大，隨便殺出一個程咬金就把你給干掉了，所以我們感覺這個市場非常大，但是作為創業者一定要很聚焦，很細分，抓一個細分市場，把它做到30%的市場占有率。這是線下，如果是線上你要做到百分之七八十你才安全。?

第五，創始人一定要與時俱進。?我現在在想為什么那些偉大的品牌沒有成長，我覺得分析來分析去原因只有一個，就是創始人老了，他沒有與時俱進，以前的三板斧不好使了，那時候品牌就是賣貨，大家都很善于賣貨，管理渠道。第二產品都是抄人家的，全部是同質化。第三品牌都是在中央電視臺打廣告，都是套路，沒有細分，沒有獨特的東西。我覺得他們可能年紀大了，對80后、90后主力的消費群洞察不夠，還有這個老板特別強勢以后，下面的人沒有什么創新動力，不善于思考和創新。?

所以老板一定要與時俱進，善于學習。典型的例子就是貝索思，貝索思所有的創新都是他帶著人做的，比如說阿里巴巴上次來了一個神秘的客人拿個小本死命的記，這個人就是貝索思，阿里的毛利這么高，都是哪些好品類，過去學了。你是老板，不管多大，你一定要走到第一線最核心的用戶那里，山姆·沃特每天都是開飛機星期一到星期五尋店，星期六開例會，把大家叫過來。還有亞馬遜的老板很牛，他是七八十的人了，每一款新品他都要親自看，每一個櫥窗都要親自審核，抓的都是核心。還有小馬哥，他什么權利都交給市場，但是有一件事不交的，產品，一個產品他可以提120個意見，每一次大浪來了他都感受到，他都沒有死掉。?

第六，企業如何搞定人才。?管培生計劃。

很多人這里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，沒有文化體系，沒有文化傳承，沒有忠實的，沒有忠誠班底，你很難做大。所以搞定中層高靠管培生計劃，中國優秀的大學生特別多，很好的學校，工資也不是很高，你培養他三到五年就可以是個非常好的中層干部，這個要早點開始做。?

校園招聘搞定你的基層員工。我說丁磊你好牛，你怎么越戰越勇。他說很簡單，每一年最好的大學生都在我這里，校園招聘一千人一千人的招。良品鋪子讓員工綻放，現在光靠錢也不能激勵人，人家都是錢的主人，不是錢的奴隸，所以你要讓他綻放。三只松鼠，我們投的時候才半年，今年做了50個億，他的核心一句話「大膽用85后」。?

任何一個偉大的企業都是有文化的。如果你現在還沒有做我們公司的使命是什么？遠景是什么，現在趕快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不斷地宣講，說得不好聽叫洗腦，但是這個很重要。你們可以學習一下，華為做得挺好，阿里巴巴也做得挺好。?

把員工分類。按價值觀跟業績來分類，價值觀也好，業績也好的叫明星，明星你要給他很多錢，給他很多愛，給他提升，花時間給他，因為他是創造未來的人。當然那些業績不好，價值觀也不好的叫「狗」，怎么辦？把他殺掉。這很容易做到。但是很多創始人不知道如何對待那些業績很好，貢獻你20%的收入，但是他吃回扣，拉幫結派，這種人怎么辦？一定要把他殺掉，而且中午吃飯大家看著的時候把他帶走。聯想、華為每年都送一些吃回扣金額巨大的人去監獄，野狗要很快地殺掉。

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