蟬游記2013年A輪融資失敗，2014年末賣給攜程。2015年末，純銀V放棄蟬游記期權凈身出戶，創立了氫氣球旅行，探索“旅行攻略”市場。但最終因為融資失敗，導致該創業項目失敗并解散團隊。

錯過3個絕好的時間窗口

昨天去談融資，這位VC之前不認識我，看了我現在和以前的產品之后，很直率地問：“我覺得你產品思路和體驗都挺好的，為什么不夠出名不夠成功呢？”潛臺詞是，以你的才華，在產品影響力和個人資產上早就應該發了嘛。

我反問，你說的是“我這輩子不夠成功”，還是“創業4年來不夠成功”？

VC說，只講創業以來吧。

我嘆了口氣說，是因為連續錯過3個絕好的時間窗口啊。

首先是2012年的微博大號轉發，2013年的安卓應用市場，2014年初的粉絲通，2014年底的微博九宮格，這四個超低CPA推廣的時間窗口都被我錯過了。2012年APP沒出來，2013年安卓客戶端沒出來，2014年初攻略還沒做出來，2014年底快沒錢了，徹底放棄蟬游記。

其次，2010-2014是旅行攻略的上升期。2014年底我拿出來了蟬游攻略，但時間窗口已經關閉，隨著信息爆炸與朋友圈流行，攻略與游記概念都走上了下坡路。

最后，當2015年的資本熱潮到來時，我在攜程內部做攜程周末，2016年出來融資的時候又到了資本寒冬……

這三次錯過，根本性的原因就是2013年A輪融資失敗。當時談了35家VC，只有攜程一家在年底愿意投我們，但要求控股。這一控股，就沒有下一輪融資了，后面再做什么都是為了在攜程內部生存下來，產品節奏全亂了。

一次融資失敗，四年全盤皆輸。

復盤：為什么34家VC不愿投資我

VC又問我，那你有沒有想過，當年的34家VC為什么都不愿意投你呢？

問題尖銳，是件好事，表示對方對項目有興趣。沒興趣才懶得尖銳呢，打個哈哈說“考慮考慮，保持聯系”。

我苦笑了兩聲，說這件事我當然復盤過無數次。

把復盤結果記錄下來，也算是給后來者的教訓吧。

2013年，我的A輪融資完敗，之后只能算是茍活下來，原因有三。

最重要的原因是，天使輪拿了150萬人民幣，初期組隊只有6個人，1PM/1UI/2RD/2運營，產品研發都是老手，但運營妹子是新人，產品基因壓倒運營基因。2013年VC看重強運營團隊，覺得運營才能建立壁壘，拿到融資以后請幾個好一點的產品經理，產品很容易拉起來。

我現在還記得，當年有幾家談得最深入的VC，最后都明確表示說，你們運營不夠強，唉運營不夠強，就不投了。我有次也傻得要命，一家看上去興趣很大的人民幣基金當面問我，你們的缺點是什么？我自己說“現在運營不夠強，融資以后得快速加強”，當時眼睜睜看著他臉色就變了，話題也冷了。回去被蟬小隊罵得要死，說你他媽實誠得像頭豬一樣。我也覺得很羞愧。

因為運營不夠強，我在2013年談A輪的時候，單iOS端的日活1萬出頭，數據在幾家競品里邊是最少的。VC的邏輯可能也很簡單：“一眼看過去都是游記，那就投數據最好看的。”（雖然產品底層結構差異很大，但VC無法通過底層結構預判未來）

當時天使輪都只有一兩百萬人民幣的規模，怎樣做大早期數據，就得靠運營手段各顯神通。

融資失敗的第二個原因，是我講的故事不吸引人。我的故事是“游記數據自動結構化→結構化旅行攻略→分發旅行商品”，競品的故事是“游記→社區→商品&旅行社”。2013年的社區概念特別火，但我堅持認為低頻無社區，打死不走社區路；而攻略概念從來都沒火過，VC在看到數據增長之前不感興趣。

第三個原因，說出來特別尷尬。許多VC認為我是個產品經理，不是個創始人。直到2016年還能聽到類似的聲音，比如“純銀做產品挺好，但創業就不看好咯”。

我記得還有VC說“我們不投愛刷微博的創始人，心思沒放在工作上”，甚至我們的天使投資方多次警告我“少發微博，影響不好”，還為此吵過一架。然而我2009到2016也才發了9000多條微博，平均每天4條，這也能影響工作？

2016年，我或者VC都可以復盤當年的選擇。我完全能理解2013年VC不投蟬小隊，當時是移動互聯網高增長的紅利期，新用戶見識少，就算產品品質不好，使出各種運營手段也能大量獲取用戶，所以的確是運營比產品更重要，社區故事也比攻略故事更動聽。

但這個選擇是錯的。

最后，我拿到攜程1200萬人民幣A輪投資，兩家直接競品一共拿到5-6億人民幣的ABC輪投資——結果都差不多，蟬游記2015年之后處于凍結狀態，在路上倒閉，面包近期也放棄了旅行業務線。

如果重來一次，結果如何呢？

如果命運當年眷顧我一點，我拿到更多投資并且不被控股，結果如何呢？

要知道，蟬游記的內部數據相當優秀，2014年全年的次月留存率是40%，分享率6%(分享數/日活數)。即便從2015年以來不迭代不更新，只做每天2小時的基礎運營，2016年的平均次月留存率仍有35%。這在旅行行業內應該是個滿夸張的數字。而我在拿到投資，從6人小隊擴張到20人后，很快就解決了內容運營問題，攻略素質一流。同時市場也證明了我的預判是對的：“低頻無社區”，旅行社區方向紛紛折戟。

如果當年我更早拿到更多投資，在資本支持下，2013年發布安卓客戶端，2014年初從游記轉型攻略，再趕上2013-2015的幾波推廣紅利，以蟬家的高留存率，很有把握做到1000萬+激活，10萬+日活——對整體低頻的旅行產品來說是個相當好的開始（你們不要信科技媒體公關稿里的公開數據，水分飽滿之極）。

2015年的資本熱潮再融一大筆，同時2015年我不用分心去做攜程周末，繼續正面剛旅行市場，就能提前拿出氫氣球的A計劃與B計劃——未公開的B計劃是此次融資重點，VC相當感興趣，我自己也信心十足。

但歷史不容假設嘛。如果時間能倒流，我還不如回到2000年去買域名……

復盤當時VC的觀點，“強運營可以快速補產品，強產品很難快速補運營”，其實很片面。強運營可以補血產品，強產品也可以補血運營，只不過強運營的初期數據會比強產品更好看，給到VC信心，強產品的體驗卻無法量化評估，僅此而已。

然而強產品，強運營，從字面上來看都不是關鍵。決定性的因素從來都不是產品體驗或運營手段，而是核心團隊對市場的洞察力，對方向和機會的判斷。

當時做移動端游記這幾家，游記轉社區是失敗的，游記轉電商也失敗了，攻略市場倒是有成功案例(2012年崛起的窮游錦囊)，但2014年末我發布蟬游攻略時，這個時間窗口已經關閉了，以至于蟬游攻略客戶端被快速放棄，內容并入蟬游記。也就是說，當年的創業者們都沒有作出準確的判斷。

這一點無法預知，也只能在事后復盤中去唏噓和感慨了。

思達派（Startup-Partner.com）轉自簡書，作者純銀V。