講述／馬云

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7月28日，馬云將湖畔大學的學員帶到了海爾集團，讓他們學習海爾的企業管理方法和思想，要他們思考未來企業做大的過程中可能遇到的問題與解決辦法。

何為管理？在馬云看來，“管”是管人管文化，“理”是理制度，理模式。

對于管理創新，制度創新與CE0拍板孰重要？馬云認為兩者同樣重要。創新的產品一大把，還是需要CEO來確定以何為戰略重點。

提及企業接班人，馬云半開玩笑說，“我發現活干不過他們，所以他們干活，我來吹牛。有一天他們牛吹得比我好了，我退休了?！?/span>

在座很多年輕人，可能都是剛創業沒幾年，平均三五年，七八年。我剛開始創業的幾年，我也不以為然。

為什么把大家請到海爾來？我每次跟張首席（海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏）交流，看他的一些思想，其實對于我來說，是很有幫助的。總有一天你的企業會長大，總有一天你的企業會復雜，總有一天你的企業會有很多包袱，總有一天你的很多東西要改變和轉型。今天，在中國企業界，（海爾）經歷過、有這個勇氣去改變、有這么大規模，32年的風風雨雨，有很多的積累，其實這是一個很經典的案例。

阿里巴巴到今天為止17年，這17年度日如年，現在越來越難。昨天跟大家講，大家都希望爬珠峰，所以企業到一定規模，你們今天也許不太大，你套了套我們公司沒有這些麻煩，如果你成功了一定會有這些麻煩，你失敗了就不會了。所以這些東西是今天種在你的腦子里面，你記住，有一天你改革、轉型的時候，有一天你有這個規模的時候，你一定會的。

我們做企業有很多的要素，但是有三個要素很重要。一個是經營，第二是產品，第三是管理。這三樣東西哪一樣更為重要？

我當年跟王利芬做《贏在中國》，有一個評委是做風險管理的，他認為模式好就行，不關注人，另外一個哥們只關注是不是好人。后來我覺得，這兩人不可能當一個合適的CEO，一個優秀的CEO，一定有強大的管理基礎。

大家講海爾沒有產品嗎？海爾沒有產品，1984年就不可能去砸冰箱。1980年代的冰箱，海爾冰箱的質量從那個時候開始，有幾個中國公司有這個水平？你們想過嗎？那個時候，可能在座的很多人還沒有出生。32年前，我印象很深，那時候要搞一個冰箱，還得憑票，一般人家幾乎買不起冰箱。海爾卻砸了！那就是全面質量管理，那就是品牌，那就是那個時候產品的模式。產品就是生命力，到今天沒有變過。

像海爾這樣規模的企業，要跨出這一步，跟阿里巴巴這樣的企業去合作，其實他很不容易。我們無所謂，反正我們只要找一個大哥合作就行了。但是阿里的體系再大，也沒有海爾體系復雜。一改就把自己房子拆了，用戶的體驗以及里面的產品，需要不斷改進里面的體系。海爾過去32年的營銷體系是相當了不起的。

沒有規模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業活動。在座有多少人能稱得上已經有良好的模式？我們每個人講來講去，都在講谷歌、FaceBook、騰訊、阿里，全世界講來講去加起來不到20家企業。海爾到今天為止，還有一百多億的利潤在這里。今天來，不是說今天海爾的模式，今天海爾的經驗給你今天的企業帶來什么反思和思考，而是對于未來你的成長帶來大量的思考。

記下今天，有一天一定會有用。我其實花很多時間去看其他企業，他們的痛苦經歷是今天我們最好的教材。

有一些公司，像海爾這樣的公司，按原來的機制走是可行的。我們這樣的公司，比較累。另外一個，我也想跟大家分享探討平臺模式。

剛才張首席講到，以前你要么是品牌商，要么給品牌打工?，F在呢？要么你是平臺型企業，要么你給平臺打工。我覺得這個地方有一點不同意見。我個人覺得，你要么是平臺型企業，要么利用好平臺。因為不可能每一家公司都能成為平臺，企業從第一次技術革命誕生了工廠，第二次技術革命誕生了公司，第三次技術革命誕生平臺，真正成為平臺的不是你的技術、不是你的產品，而是你的思想。

平臺的思想就是：讓別人強大，去服務別人。中國沒有幾家像我們這樣的平臺型公司。我們從阿里巴巴開始的時候不算大平臺，那個時候主要是幫助企業出口。企業如果在阿里巴巴上面貨賣不出去不賺錢，那我們就破產了。

后來做淘寶也是一樣，我們發現淘寶上沒有錢賺，如果買的人不爽，我們就不爽。支付寶也是同樣。平臺型企業的核心價值體系就是如何讓別人做得越來越強，而品牌企業是收獲所有的資源讓自己越來越強。

不是所有的企業可以成為平臺，假設你不能成為平臺，利用好平臺。這是我的建議和看法。其實這兩個是共通的。我們可能最早提了平臺，我們也很早講了生態。當然我們選擇了平臺，你要成為平臺，就必須要明白一個道理：要讓你的客戶強大，讓你的員工強大，讓你的供應商強大，讓你的競爭對手強大。這樣才能做平臺，否則是很難做平臺。

所以，21世紀就等于平臺，我是怎么看？我們理解，平臺就是二次世界大戰出現的一個新型的兵種，那就是航空母艦，航母是平臺，航母本身不會打仗，但是航母上面的艦載機打仗，航母的職責是給艦載機提供彈藥、加油、迅速起飛，同時航母也需要護衛艦保護。這是平臺的思想。平臺本身不能打仗，所以有人跟我們打仗，我們很吃虧，但是打敗對手靠什么？是我平臺上面的企業打敗了企業。電子商務不賺錢，中國95%賺錢的電子商務企業都在我們平臺上，這個是平臺思想的核心。

你說管理，企業即人，管理即借力。我開課的時候講“企業如人”，我最早聽到“企業如人”，是索尼公司的CEO講的，現在我就覺得“企業就是人”。它有生老病死，你要管理自己的思維、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不治都是7天。有一些問題你不治就是癌癥，越搞越大。企業也是管理自己，我們每個人都是在管理自己。

我剛才問張首席，我坐在下面不知道該說什么，他一年要看一百多本書，我一輩子加起來還沒有那么多，還有一半是金庸的書。我特別欽佩他，我最大的感受是他知識淵博，今天一個專家加學者的典型，我覺得張瑞敏絕對可行。張瑞敏是專家，海爾就是這么一點一點干出來的專家，干企業的專家。

一年讀一百多本書，是巨大的樂趣驅動。做企業，在中國32年的企業，這么大規模，真的沒有幾家，屈指可數。這中間，沒有強大的樂趣，沒有強大的熱愛，沒有自己能夠擋住誘惑，那是做不到的。所以在座每個人問問看，你做企業的過程當中，有什么東西是你巨大的樂趣？有人喜歡研究模式，有人喜歡研究產品。

管理，“管”是管人管文化，“理”是理什么？理制度，理模式。反正我一切的職責就是把人給管好，人最佳的管理方法是什么？是文化。每個企業都有自己不同的思考。我們兩個企業同時在做，雖然我們的方式方法不一樣，但是出發點是一樣。

比如說管理創新，幾年以前在阿里內部有一次巨大的爭吵，創新到底是制度還是CEO？是應該建立一套創新的制度還是CEO拍板？我們爭論了一天，最后我個人覺得，制度和CEO都很重要。如果你沒有良好的創新制度，你是不可能出現成群的創新。

但是創新皇帝生兒子必須生40、50個，否則誰來接班？公司創新一樣，你得有一大班的產品起來，但是最后誰成為太子，那得是CEO說了算?；实跜EO說就這個當太子，你要不當這個太子，那麻煩大了，40、50個兒子互相廝殺，所以當CEO就是擔當，我自己覺得不是吹一點牛，我還是押寶押得不錯的。

管理也是押寶，我押了淘寶、支付寶，然后再押阿里云，我們創新很多，但是一定的情況下，必須要押寶，這是我們的未來。怎么做這個判斷？戰略里面有很重要的使命，愿景、價值觀。

一定要問清楚自己有什么？要什么？要放棄什么？因為最后領導者在上面，永遠要把握方向是什么。把握方向就是你的使命。你到底想干嘛？如果你真正建立了一個制度體系。沒有人擔當說太子一、太子二、太子三，其他你們自己再搞一搞再說，那其實你CEO也不擔責任。

每個企業做管理的方法是不一樣的。但是毫無疑問，每個企業走到今天為止，骨子里的東西都是一樣的。張首席對于管理的投入、熱愛、研究，使得今天海爾這么大規模的企業，在經歷了次次的挑戰、危機以后，依然可以保持這樣的品牌，這樣的地位，依然這樣改革很難。如果大家缺乏這個基本功，缺乏這個思考，有一天你的日子肯定不好過。

我還要強調，組織管理里面的要素。大家去思考，我說過二次世界大戰，美軍以思維為作戰單位，越南戰爭以贏為作戰單位。商場如戰場，兩家企業最后的競爭，是人的素質、組織的變革、技術的裝備，一模一樣。沒有什么大的差別。大家多花一點時間在管理，管理就是借力，借人的力和資本的力量，知識的力量，你要自己不斷的學習。我今天在海爾看到，任何一個成功基本上就這么幾件事情，我見過無數成功的企業家，無數政治領袖，無數所謂藝術家，一定是樂觀看待未來。悲觀的人不會成功，一定是很樂觀的。

第二，一定懂得借力，其實借力就是學習能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅持的時間，就這四個要素。你把它想明白了。在珠峰上拿一個紅旗拍照，你最多熬兩秒鐘趕緊下山，還得聚集下山的力量，如果你熱愛你的行業，熱愛你的企業，熱愛你的模式，熱愛你的產品，不斷學習，以開放的心態去學習。

要反思自己，而不是反思別人，不是反思你的員工，是反思自己的問題，只有改變你，你的組織才會改變。改變是要改變自己為先。改變自己，企業才會變，然后堅持給自己足夠的時間。所以我剛才聽了以后，就是有這么一些分享，這些體會，感謝張首席，我覺得我坐在下面，覺得很多東西值得我學習。32年，他找到了莫大的樂觀，從管理理念找到了樂觀，從變革里面找到了樂觀。真正的這么大的企業，那么低調，我覺得，這個是很了不起的。做企業如做人。

不管怎么樣，我覺得做企業還是要想明白這一點：你到底有什么？你要什么？你要放棄什么？在座的每個人，你們現在要明白，你們現在在做的還是在思考我要什么？真正的智慧是知道我不要什么。

你們小企業還在考慮要用什么樣的人，大企業考慮的人是要開掉什么樣的人？小企業是用什么樣的人是決定成敗的關鍵。大企業是開掉什么樣的人。大家都不在一個層面上。等你管上五千人的時候，當你手頭上超過了兩百個產品和服務的時候，形勢會發生很大的變化。等你企業到一定規模的時候，很多事情發生，你要知道抓大放小，什么事重要，什么事不重要。

今天在這里我是受益匪淺，我知道，海爾碰到的很多問題，阿里也碰到了。有一些問題阿里沒有碰到，沒有碰到是因為我花了很長時間思考。這里面有阿里很老的員工，那個時候公司里面思考的問題是：我們現在3歲、4歲了，我們超過兩三千人會怎么樣？我們超過一萬人會是怎么回事？超過1億收入會怎么樣？超過50億、100億收入會碰上什么麻煩？你要想，有一天我跟海爾一樣規模的時候，我要解決它什么樣的問題？

海爾今天碰到的問題一定是我企業將來要碰到的問題。阿里巴巴的變革，我盡量不顛覆自己。阿里最痛苦就是每一次曲線往上升，而且看起來要更往上升的時候，我要開始變了，我們要改，不能到頂峰的時候才開始改，也千萬不要到低谷的時候。我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨的時候去修屋頂。在陽光燦爛的時候去修屋頂，真的大風大雨的時候先躲一躲再說很重要。

今天湖畔大學一期二期都是年輕力壯的人，你們這個年齡的想法我有過，張首席也有過。

我今天可以東講西講，我發現活干不過他們，他們干活，我來吹牛，有一天他們牛吹得比我好了，我退休了。其實就是一茬一茬出來。

關于接班人，我們公司的想法是，這樣的意識一定要有。生兒子一定是年輕力壯的時候生。別到80歲的時候生兒子，生出的兒子不一定好，因為你已經沒有力氣了，你不知道怎么管他了。你今天40歲生兩個兒子不行，還可以再生兩個兒子，你今天還有機會。所以你們今天要早一點培養一班人，跟你們一起干十年的人真的很辛苦很累，人家該走就讓他走。

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