近期，在世界品牌實驗室發布的“2016年（第十三屆）中國500最具價值品牌”榜單中，海爾集團以2218.65億元的品牌價值位列品牌榜第五位，且連續十三年蟬聯家電行業第一品牌；在BrandZ-2016最具價值中國品牌100強中亦是位列家電行業榜眼。在無形資產越來越重要的今天，海爾是如何在戰略上征服市場，守住龍頭地位的呢？

海爾文化激活休克魚締造適合中國的管理文化

上個世紀 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業，并且都扭虧為盈，這些案例引起了美國工商管理界的極大關注，更被寫進哈佛大學教材，不僅標志著海爾真正走向了世界，也標志了中國的管理模式受到了世界的矚目。而這一切案例的成功實施，歸根于海爾的企業文化衍生出來的其獨特著名的發展方式——"吃休克魚"理論。

吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。海爾在企業經營理念中，用“魚”來隱喻“企業”。 休克魚即比喻企業硬件很好（魚的肌體沒有腐爛），而企業的思想、觀念存在問題，致使運營的腳步的停滯不前（魚的思想停滯、癡呆）。這種企業一旦注入新的管理思想與辦法，很快就能夠被激活起來。

海爾所做的是，兼并生效之后，他們派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化中心，宣講企業文化、管理模式，在被兼并企業里將海爾的模式進行復制，即吃“休克魚”。海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。

海爾不僅學習了西方、日本先進的管理經驗，更重要的是，它結合了中國國情，創造了適合中國的管理文化。以創新為核心，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”，成為企業發展的核心力量。這種文化在運營管理中，引導企業發展，規范企業運作，在全球經濟一體化的競爭大環境中，仍能充滿活力地快速發展。

定義智慧生活戰略人單合一2.0，建立一個共創共贏的平臺

文化支撐起了海爾的軸心，然而面對中國家電產業的困局，傳統封閉式的生產銷售模式不斷受到互聯網發展浪潮的沖擊，家電行業也步入調整期。扭轉當前嚴峻局面，“智能化”的戰略布局是必不可少的元素。

面對新時代，相較于產品間的競爭，海爾更認為這是人的關系的競爭。因此，邁出智慧生活的腳步，海爾進入了網絡化戰略階段，提出了“人單合一2.0”的戰略，即共創共贏生態圈?！叭恕本褪菃T工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起，創建“市場鏈”模式，讓企業內部和市場連接起來，打破原有組織機制、框架的限制，徹底顛覆傳統模式。

不管什么樣的企業，對它最重要的就是兩類人：一個是外部用戶，一類是內部員工。海爾的“人單合一2.0”戰略的核心為“三化”：企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。

?企業平臺化

企業平臺化顛覆的目標是，一是要從科層管控轉變為創客平臺，打造互聯工廠；二是要把企業的宗旨從長期利潤最大化改變為追求成為小微的股東之一。

其操作核心在于：組織、營銷、管理。組織就是從串聯流程顛覆成并聯生態圈；營銷就是從一次性交易的顧客顛覆成全流程最佳體驗的用戶；管理，從職能管控部門顛覆成“去兩化”——去中心化、去中介化——后的兩個平臺，共享平臺和驅動平臺，每個人都可以成為中心，一定要和用戶零距離。

?用戶個性化

用戶個性化顛覆的目標在于：生產者、消費者合一。達到這個目標，要基于共享經濟，及所有權向使用權轉移——我不是必須擁有一輛汽車，只要擁有一輛汽車的使用權就可以了。過去，一個商品有沒有價值在于能不能交換，但是現在不交換也有價值：共享價值。

今年初，海爾便與O2O 洗衣平臺“多洗”進行深度合作，推出一個“青年洗衣計劃”，面向租房群體開啟“洗護智能硬件共享模式”。

?員工創客化

員工創客化最后要達到的目標是，“人是目的，不是工具”。員工創客化顛覆雇傭制，海爾不僅是提供一個工作崗位，更是提供一個創業的機會?！胺趸瘑T工”，讓每個人都把他的價值充分發揮出來。一個雞蛋從外面打破，一定是人類的食物，但從里面打破，一定是新生命的誕生。

總的來說，企業平臺化是這個模式的必要條件，如果你不把企業原來的結構重新來過，就不可能做到；用戶個性化是目的，所有的顛覆都是為了這個目的；員工創客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實現目的。

對于海爾而言，工業4.0的價值

對于所有傳統制造業而言，工業4.0是個契機，也是個挑戰，其實踐最終是要落地在制造業、供應鏈的轉型，這非常困難的，但同時也具備巨大的市場空間。在這一點上，目前市場對機器人和通信系統的關注尤甚，如家電巨頭美的收購庫卡，將成為中國機器人巨頭的策略納入其品牌延伸的野心之中。

然而，對于首發呼應“中國制造2025”戰略的海爾，工業4.0的價值對于其而言，將主要從兩個維度體現：第一是對自身業務的價值提升，第二是知識和能力（系統集成方案）輸出的潛在價值。目前我們看到海爾在智能家居和工業4.0方面的實踐，重新構造了消費者的購買、使用體驗，實現了海爾在研發、采購、制造、服務端的全流程再造。長期來看這將有兩個方面提升了公司的價值：

1、柔性生產能力使海爾可以滿足消費者個性化定制需求，海爾產品附加值不斷提升，同時客戶購買體驗也不斷提升；

2、智能工廠在生產效率上會獲得了極大提高，在提升產品附加值的同時，成本還可能進一步下降。

對外輸出的潛力方面，海爾在自己工業4.0實踐過程中積累了大量的經驗、方法和建設理論。智能化改造將是一個新的萬億級市場，如果在這一領域有所作為，有望再塑一個海爾。

綜上所述，海爾依靠文化與戰略，在全球商業中樹立了自己的品牌，從而進行更廣泛更深刻的綜合和整合，既能做到“吃羊肉而不變成羊”，也能做到“與狼共舞而變成狼”，其對中國企業具有里程碑式的意義。在互聯網的大潮中，它給出的轉型與變革之路，亦將給予我們啟示！

海爾 Haier核心價值觀：

是非觀——以用戶為是，以自己為非

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

品牌定位：全球白色家電第一品牌（白色家電指可以替代人們家務勞動的電器產品）

品牌信仰：創新、可持續發展、客戶至上、縝密的解決方案

品牌口號：“真誠到永遠”

品牌愿景：

名牌戰略發展階段（1984-1991）：創出冰箱第一品牌

多元化戰略發展階段（1992-1998）：創出家電第一品牌

國際化戰略發展階段（1998-2005）：創出國際品牌

全球化品牌戰略發展階段（2005-2012）：創出全球白電第一品牌

網絡化戰略階段（2012-2019）：創出互聯網時代的管理模式