33年前，一個貨場卸貨員搞了個超市，

如今，它年收入970億美元，比沃爾瑪還火爆！

它是最受雷軍追捧和效仿的一家企業，

除了小米，雷軍每次談到它時，最為興奮。

雷軍曾稱，有三家企業對他創建小米影響深遠，

一家是同仁堂，一家是海底撈，而第三家就是它。

它比沃爾瑪晚出生20年，

單店業績卻是其4倍。

是沃爾瑪強勁的敵手。

它是巴菲特和芒格最愛的公司之一。

被星巴克稱為“價格警察”。

它在全球擁有7000多萬名會員，

作為一家“財富500強”的企業，

它從來不在媒體上做廣告，

沒有專門的媒體公關團隊。

它就是倉儲式會員量販店鼻祖——好市多 (Costco)?。

受到雷軍、貝佐斯“熱捧”！

近日，雷軍約見6名互聯網專家，做了一場為時3小時的閉門交流。交流中，雷軍說：“美國零售業，拼的就是效率。”他用美國零售企業沃爾瑪和Costco的例子，分析了Costco做到“零售價比批發還要便宜”的原因：

（1）精選商品，只賣4000個SKU；

（2）提供讓用戶覺得驚喜的商品；

（3）從互聯網金融里省錢；

（4）減少服務員，從人力成本省錢。

因此，雷軍得出了自己的結論：“小米要干的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率。”

這已經不是雷軍第一次提到Costco。在很多公開演講中，雷軍都曾將小米與Costco作類比。很明顯的，雷軍希望把小米打造成IT界的Costco。

除了雷軍，受到Costco深刻影響的，還有亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯。根據Brad Stone所著的亞馬遜發展史傳記《萬貨商店：杰夫·貝佐斯和亞馬遜時代》，2001年，亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯與Costco創始人有過一次會面。這次會面影響了貝佐斯的持續關注點，之后亞馬遜將注意力傾注在了客戶忠誠度以及低廉價格上。連亞馬遜的金牌會員制度也是受到了Costco的啟發。

這家讓雷軍、巴菲特、貝佐斯等大佬都如此贊賞和追捧的超市Costco，背后的那個男人是個怎樣的人呢？

從貨場卸貨員，到沃爾瑪強勁的敵手

Costco超市的創始人，叫詹姆士·辛尼格。

平時的辛尼格，看上去像一個退休的中層管理人，而不是一個世界排名前十的零售企業創始人。

在與來訪者商談的時候，他總會親自去大廳迎接客人到他的辦公室。

他從不讓秘書替他接電話，他的辦公室家具是20多年前的老古董。

他跟巴菲特有一點很像：兩個人都不希望被外界太夸大或神化。

從襯衫到襪子，辛尼格一身穿著都是Costco的商品；

從公司成立到2012年他辭去CEO職位，每年至少要花200天去全球9個國家的580家Costco巡店；

他的年薪是一個同等規模公司CEO年薪的三分之一，他退休的前一年，年薪僅為35萬美元，加上股票等額外收益，一年拿到手220萬美元。

1954年，辛尼格在Fedmart（美國一家折扣零售店）做貨場卸貨員，正是在那時他發現了自己對零售的興趣。二十世紀五六十年代的美國正迎來新一輪的經濟繁榮，國內生產總值持續增長，零售行業面臨快速增長的機會。

在Fedmart，辛尼格一直升到了副總裁，負責商品和店面運營。期間，辛尼格接觸和了解了其創始人Sol Price的倉儲零售店形態和理論。

1983年，辛尼格和西雅圖的Jeff Brotman合伙成立了Costco。之后，他將在Fedmart學到的模式應用到了Costco的門店里：商品品類保持在4000種左右，每個小的細分商品品類，在Costco只有一到兩種選擇；商品的毛利率不超過14%，盡可能地降低價格；收取會員費，主要服務中產階級。

辛尼格的運營策略很簡單，就是以最低的價格提供最好的商品。為此，他們去掉了一切不必要的東西以降低成本，比如豪華的裝修、大量的銷售人員，甚至運輸和倉庫儲備。

他曾多次拒絕了華爾街咨詢人士提出的上調價格以提高利潤率的建議。

他說：自己在零售業摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多像希爾斯(Sears)那樣曾經輝煌一時的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑。

如今，根據德勤發布的數字，Costco已成為全球排名第二的零售商，成為了沃爾瑪強勁的敵手。在全球41個國家和地區擁有600多家賣場，年銷售額超過970億美元。

盈利全部來自于會員費

Costco是一家會員制倉儲超市，只有會員或者會員額外帶的消費者才能進入消費。她的低毛利率正是源自于其對零售商業模式的這種創新，將所售商品維持在平價，毛利只要能大致抵消日常的運營費用即可，公司的盈利則幾乎全部來自于會員費。

Costco的會員分為非執行會員和執行會員，在美國和加拿大非執行會員的年費為55美元，執行會員的年費為110美元。相比非執行會員，執行會員可以享受一年內銷售金額2%，最多不超過750美元的返現，以及其他一些優惠。

2014財年（2013年9月1日至2014年8月31日，下同），Costco的付費會員總數已經超過了4200萬，其中執行會員占比在40%左右，會員的續簽率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%。

Costco巨大的成功歸結起來無非是做到了三點：將商品做到了極好，將價格降到了極低，同時又將服務做到了超人預期，很好地詮釋了零售的本質規律。

Costco的商品品類比較豐富，能滿足人們日常生活的大部分需求，但是Costco并沒有走沃爾瑪和家樂福等商超“大而全”的路子，而是每一個品類只精選2~3個品牌，其中不少是Costco的自有品牌。一個Costco超市一般只有4000種左右的商品，但是他盡力保證這些品牌一定是所有產品里面最好的。

在很多人眼里，Costco店內銷售的商品就是質量的代名詞，于是在Costco消費變得非常簡單，這里每款商品的質量都非常讓人放心，很多都是爆品，有的商品例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁面。無論零售業態如何變遷，提供優質的商品都是零售業立足的核心原則之一，好的商品是會自己說話的，是能夠占領消費者心智的。

只銷售最優質的產品

Costco能夠保持低價的另一個重要原因在于：這種精選優質商品、深庫存的模式提高了單個商品的采購量，提升了企業相對于供應商的議價能力，也極大地降低了其商品的庫存和運營成本，有利于保持商品的價格競爭力。除此之外，Costco盡一切的可能去降低商品的售價，讓利給消費者。例如保持質樸的店面裝修，幾乎不打廣告，直接與廠商洽談專供，打掉一切的中間環節等等。

在服務方面，Costco不僅為消費者提供了完善的售后服務保證，而且提供不滿意90天內可退貨的政策，這其中包含跌價很快的數碼產品，這甚至讓很多消費者都大呼不可思議。

物美價廉的商品，同時又有足夠讓人放心的服務保障，Costco牢牢地占領了消費者的心智，使得他們每次走進Costco購物都感覺像是撿了極大的便宜。

我們通常會認為電子商務的運營效率較之傳統企業要高，但是Costco所體現出來的高運營效率讓很多電商也相形見絀，一個非常重要的指標是庫存周轉天數，Costco大部分年份都在30天以下，而沃爾瑪和亞馬遜的這一指標基本在40~50天之間，以3C、家電等高周轉品類為核心的京東也在35天左右。

正是因為這樣的原因，雖然電子商務正在不斷侵蝕傳統零售商的市場份額，投資者對傳統零售業感到悲觀，但是Costco的銷售額卻在不到10年的時間里翻了一倍多，這對于一個幾千億銷售規模的公司來說是非常難得的，這種成長速度遠遠超過了沃爾瑪、塔基特等知名零售企業。此外，Costco的股價表現也非常穩健，在10年里增長了近4倍，這樣的表現超越了經濟周期性低迷和金融危機的影響，所以Costco成為查理.芒格想帶進棺材里的企業，也是雷軍非常推崇的企業之一。

從不做商業宣傳

為了砍掉一切費用，Costco甚至從來不做商業宣傳。

打開Costco的官網，可以感覺到它與其他零售企業的不同。Costco官網首頁沒有花花綠綠的促銷廣告，也沒有與臉譜、推特等網絡傳播平臺相互鏈接，網站首頁上紅藍黑三種顏色，簡單得讓人覺得有些“土氣”。

那么，Costco又是怎么進行品牌傳播和形象維護的呢?你可以理解為，Costco的品牌傳播和市場活動融化在社區責任與客戶關系活動中，通過一系列獨特的輔助性產品和服務，既實現商業盈利目的，又達到了品牌傳播目的。

比如Costco有兩項會員專屬的服務：銷售“助聽器”和組織“作者簽售”活動。

助聽器，是一款很多人從不在意的產品，相信世界上絕大多數的零售商也不會售賣這種商品。然而，它卻被Costco選中，作為倉儲會員店的輔助性服務產品。它抓住的不是普通消費者的眼球，而是全球7000多萬的Costco會員，這樣精準的口碑傳播，已經勝過上千萬美元的廣告投入。

而另一個“作者簽售”活動，恐怕是全世界獨一無二的特色服務項目。在2013年全球各地的作者簽售活動計劃表中，近60次的簽售活動在Costco全球范圍的倉儲會員店舉行。

諸如這種大膽的創新宣傳方式，每年在Costco里比比皆是，因此它從來不屑于做商業推廣。

服務好得比海底撈還“過分”

都說海底撈的服務有毒，但如果你體驗了Costco的服務，絕對會顛覆你的世界觀。我們曾經看到無數因退貨而破產的企業案例，比如在美國市場銷售液晶電視的歌林，因為一款產品的高退貨率，成為它破產的原因之一。

而Costco的退貨政策，卻相當瘋狂。

Costco規定，除了電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買后90天內進行退換外，其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買后，隨時都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據。

關于Costco的無理退貨，曾經一度刷屏社交網絡，比如有人成功推掉已經發爛的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一顆的巧克力盒，買了幾年的衣服。

不管你的理由是什么，收據有沒有，時間過去多久，只要你的Costco會員卡里有消費記錄，都可以成功推掉。有網友調侃，在Costco可以品嘗能撐飽肚子的免費試吃食物，可以通過不斷的退換鞋，讓你好幾年都不用花錢買新鞋，可以免費換掉跑了1000公里的米其林輪胎。只要你有一張Costco會員卡，就能養活自己。Costco通過這種特別“過分”的服務，你會發現，最后反而Costco的退貨率特別低。

員工待遇好過硅谷頂級科技公司

關注顧客和員工是Costco的獨特之道。Costco員工的工資比同行高出幾乎50%以上。《紐約時報》曾將之同沃爾瑪員工低工資以節省成本的行為做對比，將其經營理念稱為“反沃爾瑪式經營”。

因為Costco創始人辛尼格，最初是從卸貨員做到高層，Costco一直非常重視員工的培養，很多最初在停車場搜集購物車的底層員工最后都進入了管理層，但卻很少招收剛畢業的MBA。

在2014年的員工滿意度調查中，前25家公司，只有Costco一家屬于零售企業。員工待遇甚至超過硅谷一些頂級的科技公司。

高工資的好處是很明顯的，好市多每位員工的平均銷售業績是沃爾瑪的兩倍，員工的滿意度高達80%，員工首年跳槽率僅僅只有17%，而行業平均值是44%。

《彭博商業周刊》的一篇報道稱沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。在2008年金融危機中，Costco股價和凈利潤都大幅下挫，Sinegal沒有解雇一位員工，還拿出了自己的股份分給員工。

您也可以關注我們的官方微信公眾號（ID：ctoutiao），給您更多好看的內容。