來源／投資中國網

編輯／梁園園

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對于任何公司而言，市場是最好的篩子，時間是最好的尺子。創業兩年多的張天一認為公司的成長需要放在時間的緯度中才能真正看到價值。

“比如把馬云倒推20年也是有爭議的，因為在那個情況下討論也沒有太多的意義，到今天看馬云和阿里巴巴這家公司，有了時間的尺子才能說明問題?！?/span>

他呼吁，對于伏牛堂這樣的創業項目，應該給一些空間，讓市場來給出答案。

7月9日“未來世界2016聯想之星WILL大會”在北京召開，會上，聯想控股董事長柳傳志、中國工程院院士詹啟敏、著名經濟學家周其仁及30位創業前鋒，講述在企業家、科學家、經濟學家眼里的未來。

?我是伏牛堂的CEO張天一，伏牛堂是專注餐飲行業類的一家連鎖餐飲公司，我們專注經營湖南牛肉米粉這一個品類。

伏牛堂是2014年我從學校畢業之后跟幾個同學一塊兒創立的，在過去兩年，我們也在持續的探索餐飲這樣的行業它存在什么樣的消費機會，以及持續探索存在什么樣的商業模式的改革和升級的空間。

我估計在座的做餐飲行業的不多，所以我談一談伏牛堂和餐飲這個行業。主要是三點：一是產業機會，二是品類機會，三是市場機會。

產業機會

去年一年，餐飲整個行業產值2.7萬億人民幣，行業老大的營收中餐沒有超過50億的。餐飲這個行業是四大剛需行業，衣食住行里面唯一一個不存在百億以上營收企業的這么一個行業，是不是這個行業本來的發展面貌，對比一下同期，日本有120家的餐飲上市企業，星巴克去年最高的市值過了一千億美金，麥當勞應該也是千億美金的公司。所以同期對比起來看，今天中國整個餐飲行業的發育是不成熟的。二是如果我們橫向去比較，看一個時間差，會發現今天的中國餐飲行業存在巨大的產業機會，我們去年的人均GDP是8000美金，這個數字是歐美日在上世紀七八十年代達到的水平，在那時候的肯德基的營收、麥當勞的營收是多少呢?大概2-4億美金之間，相當于今天我們國內的幾十個億收購的餐飲企業，他們快速的發展軌道都是在1975年到1990年這15年的窗口期，所以基本上叫做宏觀的產業環境，其實餐飲行業走到今天已經具備一定的因素，出現行業更大的企業。

出現這些更大的企業機會在哪兒?有三點：第一點，互聯網的出現一定會提高整個行業的品牌運營效率，乃至提高整個行業的品牌議價。第二點，更好人才的進入必然會提高這個行業在供應鏈和運營端的組織和運營效率。第三點，今天的整個IT系統包括數據的進步，移動互聯網的這撥紅利必然提高整個行業的運營效率。從產業機會來講，我認為今天中國的餐飲行業剛好處在走向市場集中的轉折點上，就像幾十年前房地產行業一樣，當時萬科30多個億就是行業老大，今天1000個億，這是我看到的第一個產業趨勢。

品類機會

第二，品類機會。如果大家看美國的排名前十的，大約第十是百億美金左右的餐飲企業，他們做的這些生意的品類都不會超過五個，漢堡、熱狗、沙拉、意大利面，正是因為所有的連鎖做到最后，一定都會做一件事情，就是供應鏈的規模優勢。所以如果未來中國的餐飲要出現一個巨頭，首先一定是快餐，其次一定是一個叫做超級單品。所謂超級單品意味著第一供應鏈端可以高度標準化，第二消費市場空間十分巨大，第三是在目前這個階段還存在客單價或者成本利潤結構被優化的可能性。我們認為米粉是其中一個，所以伏牛堂始終聚焦去做米粉，而且是牛肉粉，因為牛肉是高度工業化的供應鏈端的SKU。

市場機會

第三，消費升級。主要是用戶在升級。我們認為從一個數據上可以看出來所謂的消費升級在用戶和市場端的變化，伏牛堂有線下連鎖餐廳，有線上電商業務，最后我們發現客戶群主要是18-24歲的年輕女性占70%以上。女性用戶從性別來講占到80%以上。為什么這兩個指標可以反映這個品牌反映的是消費升級的趨勢。第一是消費升級意味著把客單價拉高，同樣的東西要付更高的價格，這個邏輯成不成立，首先看能不能影響相對非理性的消費者，年紀相對輕一些的女性，如果你的客戶群呈現出這樣的一個很集中度的程度的話，說明這個品牌存在這個趨勢。第二是如果是所謂的消費升級，看年齡層構成，用戶層是不是足夠年輕，上世紀七十年代末、八十年代初，今天所有的連鎖零售，包括餐飲服裝巨頭都出現在那個時候，1984年是非常有意思的年份，星巴克、優衣庫成立，為什么那時候快速發展，因為是二戰以后，二戰一代剛剛站起來，成為社會的消費中堅主力。中國也存在這樣的情況，90后這一代人是中國市場經濟環境下長起來的第一代人，往后的00后、10后都需要，往前是計劃經濟長起來那代替人民。所以，以90年出生為臨界點，五年以后我成為30歲，大學生全部成為00后的時候，這一群消費者對于品牌、對于消費的訴求必須把這些老的品牌干掉重構一次，這是人口紅利，像上個世紀歐美日二戰一代長起來一樣的，有這樣一個巨大的新的消費機會。

總結起來，伏牛堂我們專注這個行業，我們專注這個品類，我們專注去搞定女大學生。這是我們的三個專注，把這個事情做起來。

利潤率比利潤還要重要

伏牛堂這個品牌非常有趣，本來只是我們幾個同學想開一個小飯館，高興一下，耍兩個月就倒閉的項目，很湊巧趕上互聯網思維，又很湊巧趕上O2O，又很湊巧趕上消費升級，一路這樣過來了。但是過去的兩年其實當你搞明白一個事情，你爬的山到底有多高，其實對爬山過程中的一些云，比如用概念解釋概念，用趨勢解釋趨勢，用現象解釋現象的這些云，不會那么太在意。

第二，我是金牛座，有一個很好的習慣，兜里永遠要揣點錢，在去年市場還可以得時候，雖然還沒搞太清楚未來幾年怎么走，但是錢落袋為安，不慌，還是比較高興。在這樣的環境下，資本由去年的普惠制到特惠制，極端優秀的公司去拿走大頭資源，其實對于一些公司而言未必是壞事情，對于一些你要爬珠穆朗瑪峰的公司而言，或者說真正的好公司而言，你會發現資源比去年是集中的。這是第二點。

第三，今年大家的公司都在講掙錢，這個概念有問題，我思考了一段時間，今年伏牛堂我們提的指標叫利潤率。因為利潤是你過去的成果的反映，在市場不好的時候，真正一個公司專注的是利潤率，利潤率反映的是收入和成本的結構。比如我這樣一個品牌，我主要的收入成本結構健不健康是五個指標，第一是供應鏈成本，反映的是毛利，第二是房租成本，第三是人工成本，第四是運營成本，第五是品牌成本。這五項成本弄出來，弄出比行業平均水平更優的利潤率，說明你是一家好公司，相反如果你沒弄出來，你現在掙錢我覺得也會很困難。所以我想來想去，在這樣的環境不好的情況下可能利潤率會比利潤還要重要，雖然只差了一個字。

市場為篩，時間為尺

任何公司而言，市場是最好的篩子，時間是最好的尺子，而今天我們的很多爭論，一不看篩子，二不看尺子，比如你把馬云倒推20年也是有爭議的，在那個情況下討論也沒有太多的意義，到今天看馬云和阿里巴巴這家公司，有了時間的尺子才能說明問題。

第二個看法，因為伏牛堂也有很多關注，我剛創業的時候很多人問過我一個問題，你覺得伏牛堂這家公司的社會責任是什么?我當時一聽就翻白眼，我就想我做這么一個小飯館，自己能活下來就是社會責任，不給國家添麻煩，還要我有什么社會責任呢。這是我當時的看法。我今天創業兩年，我們公司大概150、160人，發現我們公司有一群人特別有意思，有很多二本和三本院校剛畢業的大學生，為什么會有很多這樣的大學生呢?因為你會發現今天中國700多萬大學畢業生里，這些學生其實是有困惑的，困惑在一線城市的最好的工作找不到，沒有太多的希望。但是餐飲這樣的傳統服務業看不上，最后夾在中間，結果我們公司的這些年輕大學生第一看到有一個品牌，有故事，第二是這個人好像學校比他會好一點。然后干的這個事也都能干。于是我們公司的兄弟姐妹們受到感召和年輕，我們公司95、90都加入我們的團隊，隨著時間的積淀，我發現伏牛堂這個公司存在是有意義的，第一是我們這家公司的學歷水平是高于同行業的平均水平的，我們這個行業發展需要更加優秀的人才去提高它的組織和運營效率，在餐飲行業一個大專生就叫高學歷人才，這是我們的第一項使命。

第二是我意識到伏牛堂在持續的給一群人，我們用戶主要也是女大學生，我們員工很多也是大學生，持續的在給一群人以希望，受到感召他們。從這個角度來講，后來會出現很多創業項目，賣魷魚、章魚小丸子，我一去學校就問怎么開一個小店的問題。他在學你，不管好不好，他有這種動力。

第三是我在創業一年的時候，有一個媒體說你知不知道在你做這個項目的同時期，人大有幾個學生也做了一個牛肉粉店，但是他們那個店死掉了，我當時就跟過他們，我說我不知道。但是那刻我突然意識到什么呢?伏牛堂這個項目，就是剛才您問這個問題，我們作為幾個學生是沒有社會經驗和行業經驗的，其次我們做這個項目在早期是看不多太多的商業發展模式，這兩年之所以能夠活下來，個人有一大部分因素，很大的因素是因為時代、市場、資本、行業的一些拐點他到了，把你推出來。從這個角度來講，今天活下來一個伏牛堂，背后死了99個伏雞、伏狗、伏鴨、伏豬堂的，你對這些死去的兄弟姐妹們，你站在這兒本身就是一種社會責任。后來我想來想去，伏牛堂也有爭議，我做一個月的時候說我活不過三個月，我做三個月的時候老說我活不過半年，我做一年說我活不過一年半，今天到兩年，我終于說話底氣足一點，第一是活著，第二是在發展，第三是我第一天在賣粉，兩年后還在賣粉，找到越來越多的人賣粉，利潤還可以。

無所謂的嘴皮子仗就不要討論，我們用時間這把尺子和市場這個篩子，其實也是給我這個年紀，我也是奔三的人，不要當小孩看待，給我們一些空間，最后讓市場給一個答卷我覺得就挺好。

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