當不少企業對B2B、B2C、C2C等模式還沒有完全進入狀態時，O2O模式又不約而至，并將對企業運營產生全新而廣泛的影響。O2O的核心是線上線下互動融合，注重用戶體驗。hg缺失線下體驗的O2O是不完整的，甚至導致整個模式失效。

互聯網企業實體化和傳統企業互聯網化的時代來臨！

O2O剛剛起步，但發展勢頭成燎原之勢，既有先線上后線下和先線下后線上兩種基本模式，又衍生出先線上后線下再線上和先線下后線上再線下兩種后生模式。它們非孤立存在，而是相互轉化。

阿里以“千軍萬馬”和“四通八達”戰略構建其O2O全盤布局，并與騰訊、百度等搶占O2O戰略支點；O2O平臺車享網助力上汽打通和激活其全產業鏈；美國梅西百貨以O2O打造現代百貨生態圈，并以“移動互聯+大數據精準營銷+社區化”提升其消費體驗，由此“起死回生”……

抓住O2O革新時機，就是把握戰略轉型新機遇！

O2O四大模式

模式一：先線上后線下模式

所謂先線上后線下模式，就是企業先搭建起一個線上平臺，以這個平臺為依托和入口，將線下商業流導入線上進行營銷和交易，同時，用戶藉此又到線下享受相應的服務體驗。這個平臺是O2O運轉的基礎，應具有強大的資源流轉化能力和促使其線上線下互動的能力。在現實中，很多本土生活服務性的企業都采用了這種模式。比如，騰訊憑借其積累的資源流聚集和轉化能力以及經濟基礎，構建的O2O平臺生態系統即是如此。

在O2O布局上，騰訊已經構建起騰訊系大平臺，并搭建起O2O生態鏈條：以微信平臺為大入口，后端有騰訊地圖、微信支付等做支撐，中間整合本地生活服務，比如餐飲由大眾點評進行承接，打車以嘀嘀打車為主，電影票以高朋網[微博]為主等，這樣就構建起線上線下互動的閉環。

微信可以滿足社交、游戲等需求，引導商業流，創造了微信紅包、嘀嘀打車、大眾點評等系列場景。盡管從社交場景轉化為消費場景可能面臨挑戰，但微信掌握的海量社交數據是不容忽視的，因為它為商業流提供了豐富的源泉。這其間主要面對的是商業流中的供需對接問題，騰訊開放支付和地圖API兩個接口，為第三方服務商做微信O2O提供了技術條件保障，并讓第三方服務商在微信生態鏈中扮演起更積極的角色。

具體來說，其涵蓋以下關鍵環節：首先，微信、二維碼、QQ地圖是線上線下的關鍵入口。微信掃描二維碼成為其重要的入口，地圖平臺也是騰訊大力打造的入口。2011年騰訊開始做街景服務，其街景支持手機應用，而LBS應用亦可調用其街景和地圖接口，開放的API還允許開發者接入和調用。其次，推出“QQ彩貝”計劃，打通電商和生活服務平臺的通用積分體系，進行精準營銷；與財付通深度整合，撬開手機支付市場。另外，騰訊投資高朋等團購業務，與王府井百貨、上品折扣、海底撈等線下企業合作，搭建起線下平臺，其中比較成型的兩塊業務是電商O2O和餐飲O2O，并由此整合它們豐富的商戶資源來助推騰訊O2O的發展。

模式二：先線下后線上模式

所謂先線下后線上模式，就是企業先搭建起線下平臺，以這個平臺為依托進行線下營銷，讓用戶享受相應的服務體驗，同時將線下商業流導入線上平臺，在線上進行交易，由此促使線上線下互動并形成閉環。在這種O2O模式中，企業需自建兩個平臺，即線下實體平臺和線上互聯網平臺。其基本結構是：先開實體店鋪，后自建網上商城，再實現線下實體店與線上網絡商城同步運行。在現實中，采用這種O2O模式的實體化企業居多，蘇寧云商所構建的O2O平臺生態系統即是如此。

在線下，目前蘇寧云商擁有1600多家店面平臺，還有收購和合作的其他領域的店面平臺。在線上，其搭建的蘇寧易購等網絡平臺，已覆蓋傳統家電、3C電器、日用百貨等品類。2011年，蘇寧易購強化虛擬網絡與實體店面的同步發展。財報顯示，2013年蘇寧云商的整體營收達1052.92億元，同比增長7.05%，同時實現線上線下銷售額同步增長，其中蘇寧易購實現銷售收入218.90億元，同比增長43.86%，穩居國內B2C前三甲；線下業務亦實現6.36%的增長，穩居國內零售業第一名。

蘇寧云商提出“電商+店商+零售服務商”運營模式，通過門店端、PC端、手機端、電視端等將線下體驗性和線上便利性多端無縫融合起來，建立起零售企業與消費者、供應商、商戶共贏的良性發展模式。其制定的路線圖是“一體兩翼”：以互聯網零售為主體，以O2O全渠道經營模式和線上線下開放平臺為兩翼的轉型路徑。

為此，蘇寧云商采取了諸多積極措施：

破除組織壁壘。2013年2月，調整組織架構，成立商品經營總部、電子商務經營總部和連鎖平臺經營總部，后又將連鎖平臺經營總部和電子商務經營總部合并成大“運營總部”，還成立紅孩子、PPTV、商業廣場、物流、金融、電訊等直屬公司，賦予它們更大的經營管理自主權，由此形成“平臺共享+垂直協同”的經營組合，支撐線上線下融合發展和全品類拓展。

突破價格壁壘。2013年6月，在全國范圍內實施線上線下同價，這標志其O2O模式的全面運行。盡管線上線下同價策略受到外界質疑，但不失為一種積極嘗試。

搭建開放平臺。在供應鏈方面，改變以談判博弈為主導的模式，向以用戶需求為驅動的商品合作模式轉型。2013年9月，發布3.0版本開放平臺“蘇寧云臺”。開放平臺為上游企業商戶提供天貓、京東以外的差異化選擇，是過去以門店為主的線下服務平臺在線上的延伸，形成對上下游包括門店、電子商務、金融、物流在內更完整的綜合服務體系。

突破體驗壁壘。從全局體驗、全域體驗、全需體驗三個緯度全面升級消費體驗。2013年12月，在店面布局上以購物體驗為導向，全面建設互聯網化的門店。建立O2O融合、多終端互動的全渠道經營模式，比如店內設有免費WIFI、電子價簽、多媒體電子貨架，滿足全局體驗需求；建立全資源的核心能力體系，滿足用戶在售前、售中和售后的全流程體驗需求；運用移動互聯網、物聯網、大數據等技術，滿足個性化需求，比如2013年5月移動端還增加了“附近蘇寧”門店搜索功能，用戶可快速定位自己所在位置及搜索周邊門店，滿足全需體驗。

2014年，圍繞O2O模式運營，蘇寧云商將打通移動通訊、社交、購物、娛樂、資訊等資源，給用戶提供社交休閑、視頻娛樂、線上線下購物、金融理財、智能家居等系列增值服務。同時，還將搶占客廳入口，通過PPTV-BOX的硬件產品與蘇寧易購實現無縫融合。

模式三：先線上后線下再線上模式

所謂先線上后線下再線上模式，就是先搭建起線上平臺進行營銷，再將線上商業流導入線下讓用戶享受服務體驗，然后再讓用戶到線上進行交易或消費體驗。在現實中，很多團購、電商等企業都采用了這種O2O模式，比如京東商城。

2013年12月，京東將O2O模式確定為其未來發展重要戰略之一。京東的O2O生態鏈條是：先自建線上京東商城，以其為平臺進行營銷，線下自營物流系統和與實體店企業合作，讓用戶享受其線下服務體驗，再讓用戶到線上京東商城進行交易。

在線上，以自營為主的京東商城已成為B2C領域的一面旗幟，它是京東O2O的起點和依托平臺。2012年上半年，京東讓滿座網、嘀嗒團、拉手網等團購網站入駐其平臺。2013年9月，京東投資外賣訂餐網站到家美食會。京東加大自營的京品惠運營力度，通過巨資買斷形式，聯合眾多中高端生活服務品牌為用戶提供低折扣的獨家儲值卡。除3C家電、圖書等領域堅持自營外，其他品類大多做開放平臺，比如與社交、地圖、搜索、本地生活服務等主流平臺合作，引入外部流量資源。此系列舉措進一步擴充線上平臺，夯實其O2O布局基礎。

在線下，一方面多年來一直投入巨資自建物流網絡，已擁有1400個配送站及超過1.5萬名配送員，這成為京東O2O的后發優勢；另一方面，與線下實體店企業合作，構建“1小時本地生活圈”，使京東O2O直接“接地氣”。比如在家電領域，整合三、四、五級市場的終端門店，讓用戶在線上京東商城搜集訂單，線下由合作門店完成配送服務。

為夯實線下服務基礎，填補缺少自營線下門店的短板，京東加大了合作力度。2013年11月，與太原本地頗具規模的唐久便利連鎖店合作，唐久便利店在京東商城開設售賣專區，用戶下單后后臺系統自動匹配與用戶所填地址最近的便利店進行送貨。2014年3月，京東與快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央紅、一團火、今日便利、利客等連鎖便利店品牌合作，涉及門店11000多家，涵蓋全國眾多城市。

京東將自身IT系統與線下便利店IT系統深度對接，與它們分享線上流量，并按地域將精準用戶導入它們在京東商城的線上店鋪，有效提升其銷量，比如京東給唐久便利店每日帶去上千單訂單量。在此過程中，京東亦獲取了線下流量，實現渠道下沉，并變相擴充了自身商品品類。

同時，京東通過技術不斷改善用戶體驗。除了線下門店，京東還與SAP、IBM、海鼎等ERP軟件服務商合作，使零售業ERP系統和京東平臺無縫對接，讓交易、結算、物流和售后客服等環節可視化，并支持其電子會員卡和手機支付功能，實現線上線下會員體系共享。通過京東平臺上便利店官網，用戶亦可借助LBS定位，在其旗下所有門店中找尋最近的店面進行購物，享受便捷的網購生活體驗。

模式四：先線下后線上再線下模式

所謂先線下后線上再線下模式，就是先搭建起線下平臺進行營銷，再將線下商業流導入或借力全國布局的第三方網上平臺進行線上交易，然后再讓用戶到線下享受消費體驗。這種O2O模式中，所選擇的第三方平臺一般是現成的、頗具影響面的社會化平臺，比如微信、微淘、大眾點評網等等，且可同時借用多個第三方平臺，這樣就可以借力第三方平臺進行引流，從而實現自己的商業目標。在現實中，餐飲、美容、娛樂等本地生活服務類O2O企業采用這種模式的居多，棒約翰就是如此。

作為連鎖餐廳披薩品牌的棒約翰，通過O2O線上訂餐模式獲得了兩位數增長，其中外賣量占到30%。其O2O生態鏈條是：用戶通過線上APP和第三方平臺找到線下的棒約翰門店，通過線上支付，再到線下棒約翰門店享用其服務。具體來說，在線下，棒約翰目前在全球已開設了4000多家連鎖餐廳，這是其起家和生存之本。在線上，一方面，棒約翰做了APP，開設有自己的網上訂餐平臺，另一方面，借助第三方平臺引流，目前使用了微信平臺和大眾點評網平臺等。

在完成了線下線上布局后，就將線上線下融合，打造O2O閉環。棒約翰的做法是，將訂單平臺、用戶體驗和供應鏈進行統一。

統一訂單平臺。商業流來自不同渠道，可能來自門店渠道、自有網上訂餐平臺，也可能來自不同的第三方平臺的渠道，若各自為政，則容易造成信息混亂、效率低下。為此，棒約翰將來自線下門店、自有網絡訂餐平臺、微信和大眾點評網等第三方平臺的訂單信息流整合到自己的企業信息系統，使其訂單平臺保持統一，進而適時分配給相應的門店。

統一用戶體驗。服務中心或呼叫中心收到來自不同渠道的訂單信息，如果對外服務不統一，則可能造成用戶體驗千差萬別。因此，在訂單平臺統一的基礎上，棒約翰將服務中心統一，以規范對外服務，使用戶體驗一致化。同時，為提升用戶體驗，棒約翰推出了電子會員卡，即手機二維碼，其集合預存錢、預付卡、充值等功能，用戶掃描二維碼，就可采用微信支付，之后就可與排隊點餐的用戶一樣直接享用美餐。

統一供應鏈。餐飲外賣面臨供應鏈尤其是價格數據的整合問題。因為對餐飲外賣O2O來說，如果不能適時掌握用戶訂單附近門店的產品價格、庫存等信息，則可能無法在承諾的送餐時間內送達，因此訂單與配送單必須集成化。棒約翰對數據鏈進行了整合，使整個供應鏈數據得到統一，這樣配送單自動生成用戶的送餐地址、產品信息甚至配送路線等，并在配送員手機上顯示，每個環節按流程執行，就能將外賣及時送達用戶手中。

隨著移動終端的不斷發展和普及，O2O的發展方向將越來越清晰。

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