在餐廳生意不好的時候，我們可能會思考是不是該降價，給店鋪做做促銷活動，或者干脆就換菜品。這些我們經常使用的經營方式，往往無法做到一個令人滿意的效果，那么到底該怎么辦才好呢?

有人說互聯網世界里的一天要當線下世界1個月來過，這句話太經典了。2015外賣O2O”大躍進"的盛況轉瞬即逝，2016也已倏然近半。

與去年的一日千里不同，我們現在卻不情愿地看到了一個”哀鴻遍野"的外賣行業：普遍單量大幅萎縮，普遍利潤大幅下滑，知名品牌接連倒下，甚至有媒體祭出了”外賣O2O全線崩潰”這種令人扼腕的標題。

當然，這個行業里還是有很多創業公司活得很好，包括我們的優糧生活在內，并沒有受到行業大起大落的影響。我們突然聽聞很多同行倒掉，反而大吃一驚：明明自己家里還在春種秋收，歲月靜好，怎么一出門就看到滿地的殘垣斷壁，廢墟焦土了呢?

外賣O2O行業依然充滿希望：只是自盡者太多

這些日子我分析了許多案例，得出的結論是：在這次沖擊中倒掉的人絕大多數是死于”自傷”，也就是他們其實一直都在”坑”里行走，只不過去年資本輸血傾力打造的”繁榮盛世"掩蓋了很多問題，使幾乎所有人都活下來了，而在今年的沖擊中，大家一起落地回到了現實。

那么在”坑”里走著的人本身就帶著硬傷，加上落地時的重力沖擊，幾乎吭一聲的機會都沒有就被干掉了。而在坑外的人，由于一直走得很穩當，反而對行業里的狂風巨浪沒有太多感覺，更不會受什么影響了。

由此可見，外賣行業的風起云涌與作為行業內的一份子能不能活下去是沒有必然聯系的。所以現在再來分析資本趨勢，分析平臺策略都是意義不大的，關鍵問題在于看清你自己現在是否掉進了”坑"里。

而目前我看到的坑主要有以下4種，在此分享出來，希望能對在外賣行業打拼的同仁有所幫助：

外賣第一坑：以產品為軸心者死以用戶為軸心者生

在講這一點之前，有一個觀點需要和大家達成一致，那就是：堂食和外賣是兩回事。“以產品為軸心”是一種很典型的堂食思維，而這種思維放在外賣中卻是不適用的。原因還是堂食與外賣的獲客場景完全不同，而外賣的獲客場景比堂食要窄得多。

堂食店面對的是店門前經過的源源不斷的人流，店面位置不同，人流結構也大有不同。比如商業街的店面對著的大部分是休閑目的的客戶以及過路游客，這些游客的共同特點是”萍水相逢，擦肩而過，此去經年，后會無期”，即使有回頭客也要等上十天半個月了，這時可以將這些客戶看做是”源源不斷的一次性資源”。

此時的堂食獲客方法便是”弱水三千，只取一瓢”，依靠自身的產品特色以及營銷手法去吸引路人進店消費。火鍋店、西餐廳、地方特色菜大抵如此。我們管這種以產品為軸心獲客模式叫做”狩獵模式”。

而身處居住區的堂食店就是另一種場景了，和商業街不一樣，居住區的客戶群體完全固定，這可不是萍水相逢了，而是很可能每天上下班都能路過你門口兩回。面對這樣的用戶特性，如果還是主打特色產品，會陷入人均消費概率小和消費頻次低的陷阱，極大損傷自己的收益。

所以居住區的堂食店需要放棄關于特色和個性的執念，安靜地做一個家常菜館，品類豐富，價格親民。滿足了鄰居們的日常需求才可以做到提升人均消費概率以及消費頻次，從而獲得能養得起店的收入。這種以用戶為軸心的獲客模式叫做”農耕模式”。

總之，堂食店可以看人下菜碟，門口經過的是什么樣的客戶，就可以選擇相應的模式去經營，但外賣店就沒有這種自由了。只要做外賣，你的客戶就是高度固定的，和社區屬性更接近，因此外賣店更適合以”農耕模式”經營。這樣在殘酷競爭中生存幾率遠高于主打特色菜品的外賣店。我曾見過一個專做30CM直徑大漢堡的外賣店，卒于開業第三周。

外賣第二坑：將"單點突破"作為壁壘可能撐不過一回合

資本年景好的時候人人燒錢講規模，如今資本進入冬天已經很久了，大家又開始練內功講”壁壘”。有人認為自己的壁壘是一個"超贊的菜”，一個”古法秘制的配方”，一套”逼格很高的包裝”，甚至于一個"網紅老板"。。。

總而言之就是一項意圖實現單點突破的武器。但我認為這些所謂”壁壘”都不用等別人來攻打，放到一定時間長度以內，它會不攻自破。原因就在于上一個問題中提到的”堂食和外賣是兩回事"，放到此處依然有效。

堂食主打過路客的偶發需求，那么海底撈的服務，潮汕牛肉鍋的食材，大董烤鴨的手法，都可以作為堂食單點突破的壁壘。而外賣主打用戶的日常需求，在受眾人群固定的前提下，一味追求口味、配方、包裝等這些單點，最終會敗于"眾口難調”和”日久生厭”。

并且最重要的硬傷在于，人們對于”日常消費”的價值判斷和"偶發性消費”的價值判斷是完全基于兩個體系，對于日常消費，大眾永遠會精打細算，這就意味著價格天花板很低，所以你追求的一切突破點都是有嚴格的成本限制的。

此時，一個好產品不是壁壘，一個能夠不斷做出適銷產品并快速應用的研發體系才是壁壘;一個漂亮包裝也不是壁壘，一個能夠不斷做出實用且能夠控制成本的包裝的供應鏈體系才是壁壘;高利潤率更不是壁壘，一個能使各環節高效運行，節省人力物力的運行體系才是壁壘。

雖然理論上在足夠資本和資源的支持下，這些體系也是可以被復制的，但畢竟你的城墻已經不是那種一推就倒的小土坡了。永遠沒有攻不破的壁壘，但是只要做到讓別人攻破壁壘的成本足夠高就是安全。

所以對于外賣來講，用"單點突破”的思維去建立壁壘可能撐不過一回合，而建立高效的體系，提升整體效率才能使你一路走好。

外賣第三坑:堂食外賣不相容原理

之所以說這是個坑，是因為太多人覺得這是條路。經常有業內朋友對我說：”我堂食外賣一起做，外賣不行的時候堂食能頂上，堂食冷清的時候就多做外賣，互相補位，兩不耽誤。”其實這樣的想法已然葬送了一個又一個本來不錯的店了。

這些店墓碑上刻著的死因主要有兩條：1、堂食和外賣成本結構迥異。2、堂食和外賣所需產品不同。

堂食和外賣雖然都是用廚師做菜，但二者的成本結構完全不同。堂食的特有成本有：旺鋪位置租金、堂食面積租金、店內裝修成本、服務員成本、餐具清洗成本等。而外賣的特有成本有：外賣包裝成本，配送成本等。

因此如果二者同時進行，那么你需要負擔的成本一項也不會少，”互相補位，增加營收”也只是幻想。所以優糧生活一直堅持做純外賣店，理由很簡單，這樣可以省卻旺鋪位置和堂食面積的租金，避免被商業地產打劫;省去店內裝修成本可以更多的投入在產品品質上;省去服務員和清洗餐具成本，能少一點受人力成本逐年上升的影響。

最終我們好鋼使在刀刃上，省下來的成本用來更好的打造外賣業務，形成正循環。

堂食和外賣所需產品不同就不用細講了，一個是特色產品，一個是日常產品。海底撈當不了工作餐外賣，麗華快餐也不可能用作商務宴請。如果堂食外賣一起做，用兩套產品無疑相當于重新創業，用同一套產品就要二舍其一，這個問題糾結下去恐怕是無解的。我們暫且把這種糾結稱之為”堂食外賣不相容原理”吧。

此時讀者一定會把無數反例摔在我臉上："沒有外賣平臺之前，很多堂食店就做了好多年外賣了!”"麥當勞、肯德基、必勝客不是都在同時做堂食和外賣嗎。。。”其實在外賣平臺出現之前，外賣的市場非常小，只能算作堂食的附屬業務，當然怎么做都行。

而如今外賣已經是一個行業了，動輒占總營業額的一半多，在沒有一套獨立的體系去運營，一定會和堂食業務互相蹩腳。用餐高峰期店里站著一大票送餐員，后廚因為堂食訂單耽誤外賣，或因為著急出外賣訂單而被堂食顧客埋怨，畢竟誰也不想看到。

至于麥當勞肯德基，他們本身”打包外帶”的體系已經十分成熟，工業化生產的產品效率極高，很早就已經完成了外送和堂食的融合了，他們是幸運的有天生外賣基因的堂食店，在國內同類難尋。至于必勝客，他們早在十幾年前就明智地把"必勝宅急送"從產品到店面都與"必勝客"打造為兩套獨立運營的體系了。

所以，做外賣O2O創業的各位，強烈不建議帶著堂食一起做。

外賣第四坑：人人都在玩的”共享經濟”很可能是個偽命題

滴滴和uber的成功吹起了共享經濟的春風，一時間街頭巷尾人人在談共享。但我偏要給大伙兒潑一把冷水：共享經濟，尤其是餐飲行業的共享經濟，恐怕是一個偽命題。

共享經濟在定義上是以很低的價格購買當前閑置的資源，再加工成自己的產品，以市場價格售出從而獲利。因為資源在閑置的時候相當于價格為0，但潛在價值不為0，所以這里面存在比傳統經濟更大的獲利空間。

然并卵，這是個偽命題。否則滴滴和uber早就不用燒錢，賺得盆滿缽滿了。

問題出在”閑置資源”上，當有兩個以上的玩家在爭搶這些資源的時候，它們還是”閑置”的嗎?恐怕這時它們早已成為傳統商業資源，價高者得了。

因此，能不能玩轉共享經濟，最終還是要看你能否建立起高效運作的體系，是否能夠以更高的價格獲取資源并仍然能保持盈利。僅僅一個模式恐怕無法助益于你的事業。自身沒有盈利能力，就算再有錢也有燒光的一天。

綜上所述，其實在優糧生活開啟以共享廚房形式合作的"嵌入式外賣工作站”之前好久，就有很多先行者在做類似的模式了。但我們絲毫也不擔心后發劣勢，因為我們十分清楚，”概念”上的領先并沒有太多價值。

只要有堅實的品牌和體系的保障，后來者一樣會走到前面。

所以，在別人動輒跟你大談共享經濟的時候，放亮雙眼吧，這只是個代表不了任何價值的概念而已。

總結：愿大家都能順利出坑

雖然堂食與外賣有諸多不同，但堂食行業中流傳的一句話我還是非常認可的：”整條街火了每一家店才能火”。這句話放到外賣是同理的，外賣新品牌之間還遠談不上競對，反而要互相借力去進行行業革新，升級整個行業。

因此現在出坑的人越多，對于留在場內的所有玩家越有好處，希望我這篇文章能夠幫助到盡可能多的外賣O2O創業者和從業者，更希望大家齊頭并進，給外賣行業創造一個更加美好的未來。

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