?2010年，在大洋彼岸的紐約，WeWork 成立了。成立后一直在融資上順風順水的 WeWork 迅速擴張到了美國西部、南部，隨后進入了以色列、英國、加拿大等多個國家。就如同Google 之于搜索引擎、Facebook 之于社交網絡，WeWork 雖然不是第一個聯合辦公空間，但卻讓「辦公空間共享」這件事真正開始普及、獲得關注，并吸引全球范圍內越來越多的創業者入場，這其中，中國的創業者也同樣蠢蠢欲動。

?2016年，在中國野蠻生長了不到 2 年的聯合辦公市場迎來了一輪整合和洗牌。剛完成一輪4.3 億美元融資的WeWork 宣布入華，落戶上海；優客工場宣布完成超過2 億元的A+ 輪融資，估值近40 億人民幣；36氪戰略入股納什空間B 輪融資以及P2（聯合創業辦公社）即將完成的新一輪融資；P2與北京創客空間達成合資協議，推出創客空間品牌?Maker2；無界空間在 A輪融資中與優客工場達成股權合作和戰略合作，并在去年底已經和科技寺達成戰略合作；夢想加完成500 萬美元A 輪融資。但與此同時，同樣在做著「工位出租」生意的孵化器也在大量倒閉。

?當聯合辦公市場中大部分創業公司還處在A 輪及天使輪階段，行業的優勝劣汰已經開始。與傳統的商業地產相比，聯合辦公的步子顯然是快的多。那么，聯合辦公究竟是怎樣一種服務？它的商業想象力在哪里？此時的行業整合意味著什么？

?估值 160?億美元的「二房東」生意

?提到「聯合辦公」，無論如何都繞不開 WeWork 這家公司。從成立到現在，它幾乎一直是聯合辦公模式的代名詞。

?WeWork的商業模式非常簡單：從物業或房東那里以較低的價格租賃空置的辦公樓層空間，重新設計、裝修，然后再以「工位」為單位轉租給有辦公需求的個人或團隊，入駐者獲得相應的辦公空間、設施和服務。

沒有投資、孵化、招聘等國內聯合辦公通常會提供的增值服務，WeWork 提供的「產品」仍舊專注在辦公空間和服務本身。看起來，WeWork 似乎就是一個「二房東」生意，但它的估值在5年內卻已經達到160億美元，僅比美國最大的辦公地產上市公司Boston Properties 低 20 億美元，而后者擁有的辦公空間面積是WeWork 的 10 倍。

?可見，WeWork?雖然做的是商業地產的生意，但卻并不是按照一個商業地產的估值標準獲得估值的。160?億美元估值的背后是資本對WeWork?在快速擴張能力和未來盈利能力上的樂觀，如同對待一個科技公司。

不買地不蓋樓的 WeWork 相比傳統商業地產而言本身就是一種比較輕的模式。除此之外，與傳統商業地產相比，WeWork 提供的不僅僅是「一張桌子」，而是一種與老舊的辦公室形態完全不同的辦公體驗。這背后除了更開放、更自由的辦公環境，還有良好的社區運營帶來的情感氛圍。

盡管WeWork的商業模式基礎還是租金差價，但這些差異化的體驗將幫助 WeWork 對會員形成高粘性，從而獲得高出租率和續租率，使得 WeWork 與物業方談判時能將租金成本壓低，辦公租賃成本的降低又能對客戶產生吸引力。實際上，WeWork 的現金流一直非常健康，其第一個空間就已經實現盈利，并保持至今。

?盈利能力直接影響到擴張能力。持續的盈利讓 WeWork 可以沒有負擔的去擴張，這在傳統商業地產「買地蓋樓」的模式下是不可能實現的。這讓 WeWork 在開辟了一個新的市場后，真正有能力去做覆蓋。

?在美國，有30% 自由職業者，并且這個比例還在不斷增加，這個人群就是 WeWork的服務對象。并且，WeWork 的客戶名單上已經開始出現 Business Insider、Pinterest 等具有一定規模的公司，這些公司正在從傳統辦公市場外溢。所以說，WeWork?在抓住一個空白市場的同時也正在向現有的辦公商業地產市場滲透，在這個過程中自己也實現了高速增長。目前，WeWork 在全球有超過4萬個工位，在以色列、英國、加拿大、荷蘭、德國、墨西哥、中國都已經有自己的空間，并將進一步擴張至印度、韓國、香港等國家和地區。

社交是聯合辦公的核心

社交是「桌子」背后的價值。如果把聯合辦公拆解成兩個部分來看，那么第一個部分是「怎么吸引人們來入駐」，第二個部分則是「怎么把人留在這里」，而后者的核心就是社交。

?WeWork廣為人稱道的一點便是「共生者共榮，共榮者共贏」的商業文化模式。這些不同行業、不同公司的獨自創業者和創業團隊之間形成了相互陪伴和激勵式關系。在這樣的共享經濟生態中：有文化內涵，能滿足精神及不同個性的需求，有工作與生活的樂趣，還能相互協同、資源共享，帶來指數級加成的良性商業價值。

然而中國人天生不愛跟陌生人社交的天性，讓聯合辦公在中國做這種社交并不容易。對此，一些空間品牌的解決方案是，根據不同人的需求設計不同的社交活動。比如，無界空間讓空間內的CEO結為一個社群，每周有一個 CEO time，而針對那些沒有明顯商務需求的人，則會定期組織登山等娛樂活動。P2 在日常的午餐時間鼓勵各個團隊眾包并共享，有一些分享行為還被寫進了租約里。

?這么費心的做社交和社群，最終目的還是為了提高空間的入駐率。畢竟，「工位租金」是目前聯合辦公空間最主要的營收來源，平均可占到 90%?以上。WeWork聯合創始人亞當 · 諾伊曼曾公開表示，Wework這家公司實際就是一個「實體社交網絡」，因為每一個人的內心深處，都離不開社群。社群一旦形成，個人或團隊就在聯合辦公空間產生了歸屬感，哪怕團隊已經離開空間，依然愿意持續的參與活動。這種歸屬感和認同感會成為一個空間的壁壘，從而形成黏性，成為吸引新租戶和讓老租戶留下來的理由。

??從「創業服務」到「生態系統」

?1、從2B?服務到 2C?服務

為空間內的入駐團隊提供創業服務是每一家聯合辦公空間的標配，也有不少空間將其視為未來可行的盈利點之一。

?各家聯合辦公根據自己的資源能力，會為入駐的創業公司對接人力資源、社會保險、法務、投融資、云服務、項目資源、產品銷售、創投圈活動等不同的創業服務。空間通過與專業的服務機構合作來提供這些增值服務，對于其中的一些服務，空間會向使用者收取一定的費用，但不高。由于有能力整合需求端，因此在供給端會有一定的議價優勢。

?但問題在于，創業服務真的能幫聯合辦公空間賺到錢嗎？目前，大部分企業服務機構自己的盈利空間就很薄，而聯合辦公空間的溢價能力也沒有那么強。由于現階段大部分空間所服務的入駐團隊規模都有限，所以對應的企業服務也很難規模化和體系化。

?這就使得一部分空間開始關注2C 的服務，為入駐的每個人提供生活服務，比如訂餐、按摩、日常購物、甚至保險產品開發等。為忙碌的創業者對接生活服務是剛需之一，目前看來比 2B 服務的使用頻次更高、盈利空間也更大。與 2B 服務一樣，2C服務同樣可以調動空間內的資源，由入駐在空間里的相關創業團隊來提供。

? 2、從創業服務到創業生態

大部分聯合辦公空間在創業服務上沒有體系化的規劃，大多是依托已有資源量力而行。而創業生態的思路則是把各種創業服務當成一個體系，進而有計劃地搭建。在「創業服務到創業生態」這條路上走的最快的就是優客工場了。成立才滿1年的優客工場已經把觸角伸到了垂直領域孵化器、加速器、投資、創業媒體、商學院等專業壁壘比較高的創業服務領域。

?毛大慶曾表示，聯合辦公的終極形態就是一個生態系統。他希望把「辦公場地」變成「辦公平臺」，將所有服務和資源都嫁接到這個平臺上來之后，再把人與人連接起來，形成一個創投生態系統。未來，優客工場還將深度介入入駐公司的業務，尋找豐富的潛在盈利點，形成產業厚度。

?不過，這種「挖掘縱深」的玩法依靠的是強大的資金支持、政府支持以及資源整合能力。大多數聯合辦公的商業模式目前仍是「先有流量，再考慮增值服務變現」，而流量帶來的則是租金收入，包括優客工場在內，其現階段總收入中租金收益的占比也占到了九成左右。

?3、WeWork?的「大生態觀」

WeWork圍繞自己的會員做生態搭建。但與國內聯合辦公空間不同的是，WeWork 搭建生態的思路并非是圍繞著「創業者的需求」做創業生態，而是泛化到「覆蓋人們的工作與生活」。

思路的不同源于中美聯合辦公用戶構成的不同。WeWork 的會員中雖然不乏創業者，但仍有很大一部分是分布在不同行業的自由職業者。可以說，WeWork 的用戶背景更多元，需求也理應更加多元。雖然在職業需求上難以統一，但他們也有共同特點——喜歡交流、愿意分享。面對這群「喜歡社群氛圍的年輕人」，WeWork 于今年4 月在紐約和華盛頓推出了共享居住服務WeLive。

?WeLive與 WeWork 通常在一棟樓中，從標準化的裝修、配備齊全的家電、靈活的房租繳納方式、衛生清理等增值服務，到定期舉辦的多種形式線下娛樂活動，租客們被聚在一起，可以把工作中建立起的社交和社群關系方便的延展到生活里。

?不過，在 WeWork 的設想中，從共享辦公空間到共享居住空間只是生態的第一步，在它的商業計劃書中還提到了運動健身、餐飲服務等，或許未來我們還會看到 WeFit、WeEat 的出現。而WeWork?的生態觀就是：挖掘人們工作和生活中可被共享的事情，為他們提供可共享的空間和服務以及形成協作和社群的可能。

?擴張，亦或是死亡

雖然中國的第一家聯合辦公空間到現在已經有6年的歷史了，但這個行業在國內的真正興起也不過 2 年時間。在這 2 年中，發展順利的公司則走到了A 輪。而當這個行業中的「佼佼者」還處在 A 輪階段時，第一次行業整合卻已經到來。為什么會這么快？

?這跟聯合辦公的模式有直接關系。聯合辦公歸根結底還是商業地產，雖然自己不買地蓋樓，但每一個空間都需要租辦公樓、重新設計裝修，同樣需要花費很大一筆資金。綜合無界空間、科技寺、P2 等空間的數據，每新開一個空間所花費的成本平均在400 萬元左右，在滿租的情況下平均需要 15 到 18 個月的時間收回成本。

對于這樣一個高投入的生意，很多創業者也都認為燒錢擴張是不智之舉。因此，在?2?年的時間里有兩種情況會導致空間的擴張遇阻：第一，前 1、2 個空間自身的經營情況不夠好，現金流回流出現問題；第二，第一輪融資的錢基本花完，再去融第二輪時遇到問題。但在這樣一個競爭激烈的市場里，擴張的放緩意味著競爭力的快速下降。畢竟，聯合辦公空間的價值就在于辦公桌背后的社群和生態，而規模化是更好的建立社群和生態的基礎。

所以，在這樣一個時間節點下，遇到資金瓶頸的聯合辦公空間通常只有兩種選擇：把空間賣掉，或找另一家合作，加快擴張節奏。如果說2015年是中國聯合辦公大發展元年，那么2016年則是決定行業走向的轉折之年。能夠讓品牌立住腳，做出一定規模，將更有機會走下去，而剩下的那些在規模和品牌上都沒有優勢的空間則很可能選擇退出市場。而想要加快規模的擴張，通過加強資源整合的能力，從而形成復合價值的疊加無疑是條「捷徑」。

?此外，WeWork 的融資和入華也是一個催化劑。由聯想控股和弘毅資本完成WeWork 最新一輪融資，一定程度上說明了國內資本市場對聯合辦公價值的認可正在逐漸形成。當巨頭進入、資本涌入，行業的發展勢必加速。

?可以說，聯合辦公市場已經開始出現聯合規模化趨勢，聯合辦公空間之間的資源整合、戰略合作會越來越頻繁，現在的行業整合僅僅是一個開始。

行業整合就代表著這個行業的興起，你也想走在時代最前端嗎？想在同樣高逼格的地方辦公嗎？快上IQwork吧！全國各地都有我們的聯合辦公室呦！

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