互聯(lián)網(wǎng)的滲透力固然很強，但并非無孔不入、無處不在，在制造業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)便很難深入滲透。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)發(fā)展至今，“互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)”已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，過度到快速平穩(wěn)的發(fā)展階段，因為互聯(lián)網(wǎng)+的滲透力真的很強，已經(jīng)侵入到很多細(xì)分領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)電視、互聯(lián)網(wǎng)……基本都是基于營銷層面展開的商業(yè)行為。

?互聯(lián)網(wǎng)的滲透力固然很強，但并非無孔不入、無處不在，在制造業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)便很難深入滲透。

互聯(lián)網(wǎng)+2.0：供給側(cè)改革太虛，需要實際的打法！

繼上一年提出“互聯(lián)網(wǎng)+”之后，在今年的政府工作報告中，進一步提出了一個新詞：“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”，互聯(lián)網(wǎng)+2.0時代正式開啟大幕。

這是一個風(fēng)口，也是一座山，翻過去就是一片光明的坦途。

搞互聯(lián)網(wǎng)營銷，可以打造營銷生態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)，從何下手？

實體企業(yè)給出的答案是，供給側(cè)改革。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的大潮，供給側(cè)改革這個詞很火，已然是大勢所趨。

盡管都在說供給側(cè)改革，供給側(cè)改革，但是只說這5個字實際很虛，或者說，它只是一個概念，而不是干法。這個概念給實體業(yè)拋下一個不大好解決的問題：如何更好地融合質(zhì)量和效率？

我認(rèn)為，真正的答案在于商業(yè)生命共同體。

制造業(yè)上下游的各個環(huán)節(jié)都是單獨的一個領(lǐng)域，彼此間存在壁壘，單獨某個領(lǐng)域進行

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化并不難，只是對于某一個涉及眾多上下游行業(yè)的制造業(yè)領(lǐng)域來說，這種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化帶來的變化等同于無。

所謂的商業(yè)生命共同體，是一個比較新的概念，就是要通過打破制造業(yè)上下游各環(huán)節(jié)之間的壁壘，通過資源融合，進行共享協(xié)作。

這聽起來像是一個平臺。

其中有一個制造業(yè)領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)的力量發(fā)展至今尚不足以撼動，還只停留在單純的電商、營銷層面，這就是家居行業(yè)。

并不是說沒有人利用互聯(lián)網(wǎng)來做家居產(chǎn)品的生意，但是目前家居產(chǎn)品只停留在網(wǎng)絡(luò)銷售這個層面上，因為家居產(chǎn)品本身的消費特征是重使用體驗、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，經(jīng)銷商或者家具廠可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行銷售，但是互聯(lián)網(wǎng)卻很難真正滲透到家居制造業(yè)內(nèi)部去。

30年前，一個還未正式出師的家具木匠借了600元錢開了自己的小作坊，開始為客戶做家具，想做中國最好的木匠鋪子。30年后，那個小作坊變成了一個市值288億元人民幣，年總銷售額超過600億元的上市連鎖家居商場集團，在全國129個城市擁有181座家居商場，穩(wěn)坐中國家居流通業(yè)第一品牌的位置。

這是一個典型的實體企業(yè)的范例。是人都說實體店在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的沖擊下日子會越過越艱難，最后估計都活不下去。

傳統(tǒng)行業(yè)都在抓緊一切時間和可能進行著互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，有些成功了，有些則是在不斷的嘗試中失敗死去。紅星美凱龍表面是一家商場，實際是一個線下大平臺。這并不難理解。

然而這樣一個帶著平臺性質(zhì)的傳統(tǒng)企業(yè)在進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候，要以怎樣的角色和角度來做這件事，并不簡單，因為現(xiàn)在它要做的不是單純的電商，更不是網(wǎng)店，是基于傳統(tǒng)制造業(yè)的平臺。

這決定了它進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時所站的高度和視角的廣度。

1個平臺，橫向、縱向整合資源

現(xiàn)在很多公司一說到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，都說要在某個行業(yè)領(lǐng)域搭建一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，但是如果沒有了深度和廣度，不能為一個行業(yè)領(lǐng)域帶來利益，就不能算是真正意義上的平臺。

紅星美凱龍在30周年慶的時候提出了一個1001戰(zhàn)略，從多個角度進行了詮釋。其中有一個互聯(lián)網(wǎng)平臺。

阿基米德說過，給他一個支點和足夠長的棍子他就能撬動地球。在1001戰(zhàn)略里，互聯(lián)網(wǎng)平臺就是那根杠桿。

這個互聯(lián)網(wǎng)平臺，是房產(chǎn)交易平臺、家裝平臺、商品交易平臺、服務(wù)平臺、金融平臺，把置業(yè)顧問、房屋裝修、眾多產(chǎn)品、售前售后服務(wù)、金融理財都搬到線上。

看似簡單的疊加服務(wù)，實際卻涵蓋、整合了一整條產(chǎn)業(yè)鏈，除了進行了大縱深的上下游整合，還橫向進行了延伸，在原本的家居產(chǎn)品陣列旁邊又整合了房產(chǎn)、金融相關(guān)的服務(wù)。

搭建這樣的平臺，我認(rèn)為，挑戰(zhàn)巨大，但卻是互聯(lián)網(wǎng)深入家居制造業(yè)的一種全新的打開方式，是帶著家居制造業(yè)走進互聯(lián)網(wǎng)，而不是硬套一個互聯(lián)網(wǎng)的脖圈。

線上+線下資源橫整合，一體化賦能

中國目前所謂的O2O模式，普遍存在的最大問題，就是線上線下兩張皮，左右互搏。

紅星美凱龍總裁李斌負(fù)責(zé)紅星美凱龍的家居互聯(lián)網(wǎng)新升級，他認(rèn)為，紅星美凱龍的“1001戰(zhàn)略”，是互聯(lián)網(wǎng)+2.0模式，將真正實現(xiàn)線上線下一體化相互賦能。在他看來。實體店是最優(yōu)質(zhì)的轉(zhuǎn)型資源，互聯(lián)網(wǎng)越發(fā)達(dá)，不可復(fù)制的線下商業(yè)資源就更具備了稀缺性。

線下實體店的優(yōu)勢是有溫度的體驗和服務(wù)，重在專業(yè)，更有利于品牌忠誠度塑造，這是互聯(lián)網(wǎng)無法替代的；線上平臺的優(yōu)勢是信息的足夠豐富和便捷，重在效率，這是線下平臺無法比擬的。

紅星美凱龍要從現(xiàn)在的181家門店開到1000家！還要把這千家店作為互聯(lián)網(wǎng)平臺的支點。

首先，紅星美凱龍要運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將“家居MALL”升級為“家庭MALL”，把實體店變成主力社區(qū)商業(yè)體，成為街區(qū)和社群的公共客廳。

然后通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用，將實體店面全面數(shù)字化，通過共享的理念，讓更多的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和合作伙伴為用戶提供專業(yè)服務(wù)，提升自身品牌價值，得到更多用戶的認(rèn)可。

紅星美凱龍就是要打造這樣一個“商業(yè)生命共同體”：融合用戶、媒體、投資方、家具建材廠商、家居生活用品廠商、設(shè)計師、家裝公司、服務(wù)商、房產(chǎn)商等多方力量，以共享為理念，以“家”為核心，憑借精準(zhǔn)的用戶反饋，為中國的中產(chǎn)階層提供包含產(chǎn)品、服務(wù)在內(nèi)的家庭生活全套解決方案。

有“平臺+內(nèi)容”，也有“零售+服務(wù)”，實現(xiàn)以家為核心的消費場景下的自我進化。

所謂破1歸0，就是如此。最終形成的線上線下涵蓋上下游的模式是它要實現(xiàn)的一個全新的1。

從大處說，紅星美凱龍所做的這一切，是為了推動家居業(yè)的供給側(cè)改革，在未來30年引領(lǐng)家居消費的結(jié)構(gòu)升級，迎接品質(zhì)消費時代的到來。

萬丈高樓不是一天就能蓋起來的，再好的打法也要落地才能生根。撬動地球，杠桿和支點一個都不能少。

而對于紅星美凱龍來說，未來會有1000家數(shù)字化實體店作為支點，筆者好奇的是，未來借助互聯(lián)網(wǎng)這一工具，它究竟能撬起多大的市場？

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