? ? 《中國企業(yè)報》：當前國家大力提倡“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，您認為創(chuàng)新對于中國企業(yè)到底有什么樣的重要性？

　　郝聚民：創(chuàng)新對于中國企業(yè)而言，不是簡單地貫徹政策要求，不是可有可無，創(chuàng)新是這個時代生存與發(fā)展的法則，一句話“創(chuàng)新定生死”。這主要源于兩個判斷。

　　第一，互聯(lián)網(wǎng)等新技術為人類打開了全新的天地，企業(yè)處于重大的轉(zhuǎn)型機遇期。互聯(lián)網(wǎng)帶來無處不在的聯(lián)接和人類智慧的空前共振（Holos），導致我們進入了陌生的VUCA時代，即易變性、不確定性、復雜性和模糊性。在我看來，這是一個跨界顛覆的時代，同一個領域的人，容易遵循著相同的慣性思維，顛覆這個領域的往往是外行，可能跟你今天的業(yè)務沒有任何關系，他要做的就是運用互聯(lián)網(wǎng)的思維對以往的模式進行顛覆。如果用10年以后的眼光看2016年，90%的商業(yè)模式2016年還沒有出現(xiàn)；90%的傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)將要消亡或者被迫轉(zhuǎn)型。在凱文·凱利看來，30年以后看今天，那時運作人類生活的偉大產(chǎn)品，在當前根本還沒有被發(fā)明出來。在這樣一個技術快速迭代和經(jīng)濟持續(xù)低迷的時代，創(chuàng)新關乎生死存亡。

　　第二，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路。全球經(jīng)濟低迷，中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，傳統(tǒng)企業(yè)面臨巨大的生存與發(fā)展壓力。一方面我們產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品過剩，我們進入了相對過剩經(jīng)濟狀態(tài)；另一方面，我們大量進口國外先進的原材料和產(chǎn)品，中國消費者更是買空了日本和韓國的貨架，我們似乎又是處于相對短缺經(jīng)濟中。這就是我們面臨的糾結(jié)，一方面低端產(chǎn)能過剩，一方面高端產(chǎn)能嚴重不足，要打開這種糾結(jié)，必須依靠企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)才能完成。

　　《中國企業(yè)報》：您覺得企業(yè)創(chuàng)新最大的絆腳石是什么？

　　郝聚民：制約組織創(chuàng)新的障礙不外乎三大類，即知識與技能方面的障礙、心智模式方面的障礙和制度方面的障礙。主要表現(xiàn)在六個具體障礙和對應的六個重大范式轉(zhuǎn)變：個體層面能否從慣性思維轉(zhuǎn)變到創(chuàng)新思維，群體層面能否從烏合之眾到群體智慧，創(chuàng)新體系能否從封閉式創(chuàng)新到開放式創(chuàng)新，管理模式能否從管理1.0到管理2.0，個體心智模式能否從故步自封到創(chuàng)新顛覆，高層的思維理念能否從創(chuàng)新障礙到創(chuàng)新引領。其中，最核心的無疑是作為企業(yè)引領者的領導理念。不同的理念決定了企業(yè)能否解放人的能動性，激發(fā)員工的智慧共享，領導者的思維理念無疑決定了組織的發(fā)展方向。

　　《中國企業(yè)報》：在職業(yè)技能如此分化的今天，是否每個人都有創(chuàng)新的能力？

　　郝聚民：產(chǎn)品創(chuàng)新的過程要經(jīng)歷兩個階段：點子醞釀和技術實現(xiàn)。很顯然，沒有專業(yè)能力的積累，無法進行技術實現(xiàn)。但點子醞釀則不然，任何一件偉大的發(fā)明都是開始于點子，實現(xiàn)于技術。一幫異想天開的人提出點子，一群技術專家負責實現(xiàn)。

　　最近，整個硅谷被一件“瘋狂”的事件刷屏。依據(jù)藍圖發(fā)布者伊隆·馬斯克的設計，對Hyperloop的“超級高鐵”進行原型測試取得成功。憑借設計在高架管道中彈射的膠囊，將打造未來全球最快列車1200km/h（上海磁懸浮3倍速度，飛機的1.5倍速度），上海到北京僅需1小時。

　　從事件中，我們明確看到點子創(chuàng)意與技術創(chuàng)新兩個階段的不同。正是基于這種“萬眾創(chuàng)新”的理念，上海靈眾投資有限公司從2015年初開始全力打造隨心創(chuàng)平臺。它是一個點子聚集的平臺、一個智慧共享的平臺，通過線上線下結(jié)合的方式，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各類創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)。在這個平臺上，人人可以發(fā)起項目，人人可以發(fā)表觀點，人人可以參與決策，人人都是合伙人。

　　《中國企業(yè)報》：創(chuàng)新是所有企業(yè)家關心的問題，這里面不僅有“小企業(yè)”，還有很多“大企業(yè)”，有些大企業(yè)會擔心自己被“顛覆”，您怎么看待？

　　郝聚民：這個時代的競爭特點，就是外行打劫內(nèi)行，快魚吃慢魚。一些漸漸意識到時代困境的大企業(yè)，對于這種被顛覆的可能性開始反擊。然而，有些大企業(yè)采取了錯誤的反擊策略，他們視小企業(yè)為敵人，從開始的圍追堵截，到刻意模仿小企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。出租車行業(yè)在滴滴打車等網(wǎng)上約車軟件的競爭下，就經(jīng)歷了這樣的過程。不恰當?shù)姆磽簦吹辜铀倭舜笃髽I(yè)的衰退。

　　在此，這些大企業(yè)要明白，大企業(yè)的優(yōu)勢是在過去的業(yè)務當中聚集了大量的資源，比如制造資源、研發(fā)資源、供應商網(wǎng)絡、銷售網(wǎng)絡、品牌及渠道，乃至大量的客戶數(shù)據(jù)，這些正是傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢。然而很多大企業(yè)與小企業(yè)競爭時，卻扔掉這些資源，喪失了大企業(yè)得天獨厚的優(yōu)勢。當大企業(yè)采取與小企業(yè)一樣的動作時，大企業(yè)最終會被小企業(yè)帶入其所擅長的領域，也就注定了失敗。大企業(yè)想要和小企業(yè)競爭，必須徹底轉(zhuǎn)變游戲規(guī)則，主動將自己平臺化，讓小企業(yè)在平臺上實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)，使競爭關系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P系，這樣才能把現(xiàn)有優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

　　《中國企業(yè)報》：在這些大企業(yè)中，很大一部分是國有企業(yè)，對于國有企業(yè)的雙創(chuàng)，您有什么建議？

　　郝聚民：國企與其他企業(yè)最核心的不同是機制體制，由于國家對國企有明確的保值增值要求，穩(wěn)定發(fā)展是基調(diào)，而快速變化的環(huán)境需要企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，如何把握好穩(wěn)步發(fā)展與創(chuàng)新求變之間的尺度，給國企帶來考驗。

　　“特區(qū)模式”是中國改革開放的重要經(jīng)驗，我們給國企的建議是建立企業(yè)雙創(chuàng)特區(qū)，將創(chuàng)新的風險在早期階段剝離國企的母體，在特區(qū)中孵化，等項目進入確定性收益階段再收購到母體中，這個特區(qū)則成為國企雙創(chuàng)的橋梁，我們稱之為“第五代孵化器”，它包括特區(qū)機制建設、線上平臺應用、線下輔導過程和外部資源對接四位一體的功能。

　　《中國企業(yè)報》：能否詳細講解一下您所說的“第五代孵化器”？

　　郝聚民：第五代孵化器是雙生態(tài)型孵化器，旨在針對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)特區(qū)在創(chuàng)業(yè)生態(tài)和產(chǎn)業(yè)生態(tài)兩方面進行集成。創(chuàng)業(yè)生態(tài)是指為創(chuàng)業(yè)團隊提供一站式的創(chuàng)業(yè)服務，如場地、財務、品牌、人才招聘等服務支持。而產(chǎn)業(yè)生態(tài)則是為創(chuàng)業(yè)團隊提供基于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、制造、渠道、客戶、供應網(wǎng)絡等資源支持，離開產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈思維，項目成功率很低。一個完整的創(chuàng)業(yè)體系，應該是雙生態(tài)圈的，即創(chuàng)業(yè)服務生態(tài)圈和產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的集成。

　　靈眾投資第一個提出了“第五代孵化器”的概念，我們不是從發(fā)現(xiàn)好的創(chuàng)業(yè)項目出發(fā)，而是基于傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，對接創(chuàng)業(yè)團隊和項目。這種方式，有別于一般創(chuàng)業(yè)項目追求顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，相反，它促進了傳統(tǒng)企業(yè)盡快實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+，盡快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級。舉一個例子，“潤灣孵化器”是靈眾投資和華立集團攜手打造的國內(nèi)首個“第五代孵化器”，經(jīng)過短短一年的實踐，潤灣孵化中心已成為浙江省乃至全國孵化器的明星，不僅各級主管部門多次蒞臨指導，聯(lián)合國教科文組織等國際機構(gòu)也多次到孵化器考察交流。今年，華立集團進一步提出打造“創(chuàng)意—孵化器—加速器—產(chǎn)業(yè)園—產(chǎn)業(yè)生態(tài)”全產(chǎn)業(yè)生態(tài)的“創(chuàng)客社區(qū)”，引領華立集團加速轉(zhuǎn)型升級。

作者：郝聚民（潤灣聯(lián)合創(chuàng)始人）

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