馬云手下無弱兵，他用阿里價值觀再造公司，完成A輪數千萬美金融資

希鷗網 2016-06-24 14:58 搶發第一評

相比于傳統企業，尤其是等級分明的國企，互聯網公司的一大特點就是管理上的扁平，透明，也就是更強調平等和信息的充分流動。既然扁平，“必也易其名”。“王總”、“張總”是不能再叫了，因為這一叫，“畏懼感”和“距離感”就出來了，這不符合互聯網的氣質。但是直呼其本名，在中國的傳統語境下，又顯得有些不尊重，尤其是當一個剛畢業的學生面對長他十歲、二十歲的公司高管時。

比較妙的做法是馬云爸爸所倡導的“花名文化”，眾所周知，阿里巴巴員工的“花名”均取自金庸武俠小說中的人物，馬云自然是武功高強的世外高人“風清揚”，CEO張勇則是“逍遙子”等等，不一而足。

第116期“CEO說”創業微課堂請到的分享嘉賓是車螞蟻聯合創始人“歐陽鋒”，因為其創始團隊出身于阿里的緣故，公司也同樣承襲了阿里的“花名文化”。歐陽鋒是一個標準的青年才俊，他2007年大學畢業，學的是新聞專業。畢業后先是在深圳的一家央企工作，負責市場營銷的相關事務，待了4年后，歐陽鋒還是被電子商務的魅力深深吸引，2011年毅然辭職來到了中國的電子商務之都——杭州去尋找發展機會。

來杭后，他先是在一家外資企業做家居電商，在這份工作期內，他發現了傳統企業在做電子商務轉型時的諸多掣肘之處，于是一年多后，歐陽鋒作為聯合創始人加入了車螞蟻的前身——杭州百通電商。

談到傳統企業轉型電商的問題，歐陽鋒對希鷗網說，這里面最大的挑戰是“組織形態上的”，而不是“錢和資源的問題”。比如傳統企業的線下運營人員做的更多的還是線下服務，對互聯網相關的“知識儲備“落后，其管理者也普遍如此，另外他們過于追求速度和回報，對產品、服務和物流的邏輯“拎不清”。

車螞蟻自2013年創立至今歷經多次轉型，先后采取過“C2B” 和“B2C”的模式。C2B也就是由車主發布需求，車螞蟻提供解決方案，這時他們拿到了200萬美元的投資，但是由于這個模式在后續運營中存在“諸多問題”、“并不性感”，他們把模式調整成了“B2C”，B2C就是把傳統的汽車服務變成了一個標準化的電子商務平臺，將噴漆、美容等服務作為商品進行統一收費，運行一年后，他們在杭州取得了不錯的成績，得到了十幾萬用戶，也因此拿到了2000萬美元的A輪融資。

現在的車螞蟻，在原先的B2C模式上，又將車險作為了戰略主攻方向。談到這次戰略轉型，歐陽鋒對希鷗網說，這是因為汽車是一個萬億級的市場，但是單純做快修和快保的話，其實份額是非常小的，這里面利潤的大頭最終還是被車險公司給拿走了，而保險是可以將維修和配件業務整合到里面去的。

看上去車螞蟻的野心不小，他們想通過車險切入，配套其他服務打造一個平臺，從而吃下更大的市場。這種模式“看上去很美”，但是事實是車險是個相對低頻的服務，想增強平臺粘性并非易事。

對于這個問題，歐陽鋒承認這確實是個難題，不過他也有不同的看法，他認為既想把平臺粘性做強又保證良好的用戶體驗其實是一個悖論。對于保險產品來說，用戶用的頻次越少越好，因為沒人想讓自己的車子一直出問題，所以車螞蟻希望能用提供的一些其他汽車服務來形成完整的閉環和良好的用戶體驗，從而讓用戶認可車螞蟻的品牌價值而不是單獨強調粘性。

那么螞蟻車險到底包括哪些服務呢？相比于傳統車險它又有哪些優勢呢？歐陽鋒說螞蟻車險整體來說是“出行保”，它會根據不同的場景，比如刮擦、碰撞甚至全險等保障服務，相對傳統車險來說，比如用戶撞了車，傳統車險要等交警、車險員等人來走一系列流程解決問題，而螞蟻車險就會省去這些中間流程，用戶只要拍張照片傳到車螞蟻平臺，他們就會派一個車管家上門，然后把車取走，修好之后再給顧客送回來，這個過程“只賠修，不賠錢。“

總結來說，歐陽鋒認為“出行保“有四大優勢，第一是場景化的保險產品，即顧客不需要像傳統保險那樣用昂貴的價格買不需要的保險；第二是定價更加合理，比傳統車險低30%到40%；第三就是有管家式的服務；第四就是有專業的維修，車螞蟻有專業的維修服務體系以及維修技術人員團隊。

有了這樣一個車險體驗，車螞蟻也可以來對接更多服務。當然，這也主要圍繞保養和維修兩個維度，比如他們有一個 “管家式服務”入口，這個管家可以幫顧客代辦幾乎所有的汽車保養和維修服務，同時，顧客也可以平臺上購買與汽車保養與維修相關的產品。歐陽鋒說他希望車螞蟻不僅僅是一個“服務交易平臺“，更要做的是一個“服務保障平臺”。因為如果僅是交易平臺，顧客買完這個東西就沒有聯系了，但是保障平臺就可以提供更多的配套服務。

不可忽視的線下力量

對于車螞蟻這樣的平臺來說，想要提供良好的保養和維修體驗，第三方線下門店的合作必不可少，在線下布局上，他們有4S店、線下品牌連鎖店以及民營修理廠這三個渠道。因為4S店價格高昂，所以目前與后兩者的合作機會更多。當然，與第三方門店合作，在質量把控上自然也會提出挑戰，歐陽鋒說行業在這上面確實做的很差，非常混亂。而車螞蟻的解決方案是直接派出督導進駐門店，幫他們提升服務質量，做好管理體系（這里面管理代溝大于質量把控）。另外，車螞蟻也有自營的門店，主要涉及的是漆面修補和小型維修以及一些美容和保養服務。

在自營門店服務的標準化問題上，因為汽車品牌和型號的龐雜以及汽車配件數量的浩瀚，他們一方面通過引入專業汽車數據公司另外一方面自己花費兩年時間做汽車基礎知識和數據的架構來盡力解決標準化服務的問題。

阿里價值觀中的“隱藏奧義”

就如開篇提到的阿里“花名文化“那樣，車螞蟻的CEO李立恒也是阿里巴巴出身，他在車螞蟻的花名叫“黑貓警長”，之前在阿里待了十年多時間，曾經是阿里軍校的校長，整個阿里的培訓體系最早是他開始建立的，團隊的一些其他核心成員，比如原來天貓創始團隊成員之一擔任車螞蟻的副總裁，原來淘點點的市場負責人帶車螞蟻的全國市場，配件負責人也是在阿里待過五六年的高管等…….

車螞蟻有很強的“阿里文化”痕跡，談到阿里人創業，歐陽鋒總結到，一是他們志存高遠，想干大事；二是他們運營的思維非常強；三是阿里銷售出身的人，他們的韌性特別強，字典里沒有“放棄“二字；四是非常注重人性化管理，在公司整體運營上也非常務實。

?另外，在價值觀上，人人都知道馬云是這方面是“大師”，外界也對此“解讀多年”，但是人們了解的就是全部嗎？其實并不然，這次歐陽鋒就對這些耳熟能詳的阿里價值觀做了進一步剖析：

客戶第一

阿里強調“客戶第一”，在車螞蟻方面他們則把這個理念總結為“永遠默認客戶是對的”，所以在這上面，他們就會去做很多工作，比如他們的出險服務是不需要客戶舉證的，客戶只要拍張照片說明這個事情是什么事故導致的，車螞蟻就默認客戶是對的，二話不說提供系列服務。

另外，歐陽鋒還進一步揭秘了不為外界所知的“客戶第一”中的隱藏奧義，原來這個“客戶”，不僅僅指的是他們的“消費群體”，阿里的內部同事之間,上下級之間也是以“客戶”相待，所以他們非常注重團隊的協作。比方某個人去做某件事，這件事雖然不需要同事幫助，但他的同事也會告訴這個人做這件事對他以及自己的影響是怎樣的，然后最好共同把這件事做成，從而完成公司整體的一個績效指標。

擁抱變化

“擁抱變化”不是說今天發生一個事情你馬上要去解決，而是說我今天遇到的這個事情，我以后遇到同樣的事情我應該以什么樣的心態去面對它，怎么去接受它。在變化來臨的時候，“我們應該馬上扭轉被動接受的姿態為主動適應、接受。”

另外阿里巴巴每一次打仗的時候，會有一場”kick off”的會議，就像亮劍里的李云龍在每打一場仗時的“戰前動員會”那樣，這個動員會不是簡單去布置一個任務，而是要把為什么要打仗，怎么樣去打仗進行全員通告，讓所有人了解這場戰役的背景……

創業方法論大放送

除了介紹對車螞蟻影響很大的阿里“價值觀”。歐陽鋒本人也是一個優秀的創業思想家。

在分享的最后，他也跟創業者們分享了大量的創業“方法論”，干貨太多，整理如下：

第一：用人。

車螞蟻用人的一個觀點叫做“能力是可以培養的，而品性是無法培養和改變的。”所以他們不是特別看中一個新人的能力有多高，而更會看他的品行如何。這品行里面會包涵“他是否懷有一顆感恩的心，是否愿意去學習、是否有一種在逆境下面受挫的能力”。這是因為歐陽鋒認為創業基本上是九死一生，人的靠譜決定了創業的堅持和韌性。

在招人上，他們則信奉“吸引力法則”，就是只有當企業達到相當水準、做出相當成績的時候”才能吸引更強的人加入，就像太陽一樣，重量最大才能吸引行星圍繞。比如車輛保險業務上會涉及很大的一個數據，需要很強的IT系統建設的投入，正是因為車螞蟻不斷做強，他們才吸引了阿里云以及海外的一些高級技術專家。

第二：品牌。

車螞蟻從創立至今，一直存在的一個部門叫“品牌部”，因為他們認為創業公司雖然小，做事不成熟，但是一定要愛惜自己的羽毛，這個“羽毛”是由用戶和市場給予的，對用戶的態度是公司品牌的最好的表現，所以他們非常在乎品牌。

第三：懂得放棄。

既然制定了戰略就要“懂得放棄”，創業的過程中會有很多誘惑和機會，這些機會會產產生利潤等，但是創業者一定不要忘了自己的初衷是什么，做取舍時一定要考慮公司的整體戰略，要舍得“放棄”，只有這樣才能通向根基茁壯的強大未來。

第四：學習。

老板的天花板有時候就是企業發展的天花板，所以有學習的心態是非常重要的，對員工來說，學習的這種帶動一定來自于管理層，管理層不但要讓員工學到專業知識，還要學會做人的道理，管理上的人格魅力等。創業者哪怕每天看一本書，一場電影，都能學到不少東西，而學到的東西一定會對員工有所影響。

第五：競爭。

創業者從無到有，從零到一的過程中所遇到的問題和挑戰是值得尊敬的。不要去詆毀一個競爭對手，而要讓更多的人一起參與到這個行業里來，一起把這個行業做大做強，這才是創業者應該有的格局。這也讓筆者想起了最近劉強東新書中關于“保護好老二老三”的早期競爭策略，保護好競爭對手才可能建立更強大的“競爭護城河”。

另外歐陽鋒認為當一個創業者花費大量精力去詆毀對手時，很可能會忽略內部管理上存在的一些問題，反而是當創業者把心沉下來做好該做的事情，認真對待自己的產品和用戶時，才更有機會把事業做大。

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