作者：譚佳庚? 以太高級投資經理

以太高級投資經理譚佳庚接觸了200個互聯網金融項目和50位金融領域一線投資人，從中總結出投資人最關注的8個細分領域：金融企業服務、機構間產品交易平臺、資產配置/財富管理、新技術（大數據/區塊鏈）、不良資產處置、供應鏈金融、保險新方向（團險/理賠服務）、新流量（新媒體/公眾號），并以此為選題進行以太金融小風口研究。

本文作為系列第二篇，作者將關注目光轉向保險領域的“金融團險和理賠”。

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14-15年互聯網保險領域大家分別從產品、渠道和服務三個層面去改造，出現了一批如大特保這樣的渠道新星（當然現在也不只是渠道），也出現了小雨傘這樣的產品設計優秀團隊。隨著產品和渠道改造的創業團隊越來越多，更多投資人把目光轉移到服務改造上，理賠這個保險服務最大的痛點當然首當其沖。同時，作為保險行業傳統三大渠道之一，大家逐漸發現個險和銀保渠道改造相對困難，逐漸嘗試從團險領域做出改造。

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一、投資人為什么選擇團險和理賠？

1、作為三大傳統渠道，相比改造較早的個險和幾乎無法改造的銀保，團險改造逐漸受到創業者和VC的關注；

2、團險由于政策紅利（投保人數從5人降至3人）、設計難度低、起量容易等自身性質，更適合創業團隊；

3、理賠的痛點已經嚴重影響整個行業，改造勢在必行

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二、團險和理賠的基本假設

團險：自身特點決定適合創業團隊，改造空間大

作為三大傳統渠道之一，團險相比個險和銀保，由于其自身特點，更適合創業團隊，尤其是在個險整體創業嘗試不如預期的市場環境下，加上去年政策上將團險最低投保人數從5人降至3人，創業者和投資人都紛紛將眼光投向團險市場。但從本質上來說，團險只是一種渠道分類，也需要從產品、渠道、服務三個環節去改造。

1、?團險產品設計難度較低，適合創業團隊，但隨之而來的是產品壁壘較低

由于團險多為企業內HR部門采購員工福利（同時也保障企業自身），HR相對缺乏保險知識，同時團險只需要滿足公司全體或某一部分員工的共性需求即可，因此在產品設計上對精算要求并不如個險高，更適合創業團隊。

2、?作為員工福利，企業對團險需求較大，BD是關鍵

現在多數公司，尤其是創業公司將團險作為員工福利的一部分，企業對團險的需求越來越大。同時由于團險起量較快，適合創業公司冷啟動，因此BD成為團險創業團隊冷啟動的關鍵。但由于中國很多中小企業缺乏對員工的保障（其實也是自身權益的保障）意識，因此存在一定的市場教育難度。

3、?后續理賠服務、保險保全服務等是保障企業復購的重要因素

與個險類似，團險也存在理賠難的問題，如果能夠通過諸如打通保險公司和醫療企業之間數據等SaaS化手段，以及小額墊付金融等手段幫助企業更好地解決理賠問題，將能成為團險類創業企業的核心競爭力。另外，保險保全服務也是中小企業痛點之一，如何能解放HR的勞動，讓HR更方便的實現團險福利，也將成為企業復購的原因。

理賠：核心矛盾有待解決，想象空間大

1、?理賠難的核心在于保險公司和投保人利益不一致

理賠難一直是保險領域的核心痛點，其本質在于保險公司和投保人利益不一致。雖然現在市場上存在公估公司，但公估公司業務的主要來源也是保險公司，很難做到公正理賠。曾經對監管機構提出理賠政策呼聲很高，但是目前形勢看來，監管機構引導而非指導的概率較大。

2、理賠市場效率低下，亟待改造

目前整個市場主流保險公司都自建理賠團隊，理賠人員工作飽和度十分不均衡，一線城市主要城區理賠人員工作超負荷，而部分地區理賠人員工作嚴重不飽和；同時，自營的理賠團隊在理賠案例、理賠專業技能和理賠人力資源上都無法共享，很多資源閑置浪費，無法整合；再者，人傷、車險的理賠相對專業，增加了對理賠人員專業程度的要求，在一定程度上降低了理賠服務的效率。

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三、小譚同學的觀點

1、團險早期項目關鍵看團隊，BD+產品設計團隊更合適

團險不如個險的產品設計壁壘那么高，因此與個險不同，單一依靠產品設計能力的團隊將面臨瓶頸。雖然有團隊依靠研究客戶群體特征，為企業員工提供定制化產品，并與保險公司合作發行產品，然后通過對接渠道幫助銷售，但我們認為這種模式在團險領域瓶頸明顯。原因在于保險公司愿意合作發產品的根本訴求在于有較明確的客戶需求并且能順利銷售，只有把用戶掌握在手上才是核心。

在BD的過程中，需要抓住中小企業主心理，幫其算明白賬，讓其明白購買團險帶來的對未來的保障和員工滿意度，其實是大于購買成本的。

團險早期項目關鍵還是看團隊，強BD可能是必要的團隊配置，如果產品設計還有牛人，則將如虎添翼。

2、SaaS+團險切入HR領域，直擊決策人，粘性更高

企業采購團險的主要決策部門是HR部門，因此如何讓HR傻瓜式的購買團險產品、抓住采購決策人將是團險團隊的必修課。從SaaS切入或許是個好途徑。比如通過HR SaaS，將符合企業需求的團險產品整合到SaaS中，做到一鍵購買，再結合保全服務，幫助HR輕松解決續費等難題，這樣大大降低了HR決策成本和購買難度，粘性更高。

3、做好理賠的核心是兼顧保險公司和投保人的權益

由于理賠難的核心在于保險公司和投保人的利益沖突，那么如何處理這種沖突將成為理賠創業的重點。如果單純的財通理賠代辦模式，很難得到保險公司的認可。但可以轉換思路，比如以投保人權益為核心，同時將理賠服務作為保險公司增值服務的一種，幫助保險公司主打造“快速理賠”的形象，很可能能夠幫助保險公司擴大產品銷售。對于保險公司來講，這是保費的新增和理賠成本增加之間的一種選擇。

4、通過系統和服務層面的整合，理賠市場未來可能有更多配套供應鏈、金融的想象空間

解決好理賠“兼顧保險公司和投保人”的定位之后，理賠的落地可能在于系統層面和服務層面的整合。

比如在車輛事故定損領域，如果能夠打通保險公司、修理廠/4S店以及后端供應鏈，將事故盡量標準化、定損流程模塊化，幫助投保人快速定損估值，并幫助維修廠進行陽光配件采購，并打通事故車殘值處理，這樣既能幫助投保人實現標準化理賠，又能幫助保險公司減少理賠成本。同時，由于能夠清楚了解定損理賠過程中每個細節，還可以提供理賠金融服務，幫助保險公司墊付理賠款，提高理賠效率和客戶粘性，并賺取超額收益。

再比如，在人傷理賠領域，如果能建立相對標準的人傷定損流程，通過對接保險公司與醫療機構之間理賠數據電子化并實時同步，同時提供小額速配墊付，并打通殘疾康復等后續服務，這樣也可以實現保險公司和投保人的權益保障。但由于保險公司和醫療系統都是相對大而傳統的領域，切入難度非常大，其中原因之一是人傷定損太個性化，定損結果難以讓保險公司和醫療系統同時認可，或許從相對標準化的團險切入，做企業級服務，是個好方式。

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