在當下的互聯網時代，這個消費市場無時無刻不在發生巨變。

移動互聯網的大浪已經過去，新的浪在哪里？如何應對這些變化？如何打造護城河？

投出網易、京東、趕集網等知名案例的“互聯網投資女王”、今日資本創始人徐新在華興一年一度的“一π即合·華興π對”上發表了重要演講。

她到底有哪些真知灼見？

以下為徐新演講實錄，略有節選：

傳統行業就像登山，山就在那里，你堅持不懈、持之以恒就有可能登到山頂；互聯網有點像沖浪，一個浪打過來你趕上就趕上了，趕不上就不是你的。

現在投資行業的感覺是移動互聯網大浪已經過去了，新的浪在哪里？還沒有來。而傳統行業利潤越來越少，山也快被淹沒了。

今天跟大家溝通主題叫做“什么變了？”

80后和90后成為消費的主力，網購次數越來越多，每天平均上網時間3到5個小時，網購占比已經50%以上了。

傳統行業如果缺乏互聯網戰略就無法獲取新用戶，因為新用戶都是每年畢業的大學生和職高生，他們都是互聯網的重度用戶。他們看了廣告也不信，還是要到淘寶、京東、大眾點評里看用戶評價，所以沒有評價就沒有新用戶。

我們為什么會投大眾點評？在一項餐飲調查中，我們問用戶“當你站在購物中心面對十幾家餐廳的時候，你怎么選擇？”，用戶的回答是“我拿出大眾點評搜一搜”。

我們覺得奇怪——“你都站在餐廳門口了，為什么還要看大眾點評？”，他們說“我要看評價，哪個菜好吃”。所以評價很關鍵、粉絲很關鍵，如果沒有這兩項，傳統行業就沒有新用戶了。

80后和90后更愿意分享，車子、房子、廚房……什么都可以分享。我們投了小豬短租、回家吃飯。我們很看好分享經濟，當社會發展到一定程度，效率極大提升、邊際成本極大降低的時候，分享經濟就會發生。

現在的80后和90后普遍覺得自己是吃貨，很愛吃但是不會做也不愛做。萬科在調查后發現90后不做飯，他們決定縮小廚房面積，將空間集合做成社區食堂。而最近大家更是越來越宅，懶得出去吃飯，所以外賣非常非常火爆。我們投資了大眾點評以及后來的美團點評，美團外賣成長很快，已經達到每天四百萬單。

消費升級也是目前一個很明顯的特點。大家以前吃零食就吃瓜子花生，10塊錢一大包，現在改吃進口的堅果，70塊錢一小包。比如我們投資的三只松鼠，完全是從淘寶發展起來的，2012年剛成立，今年營業額預計40億，因為它抓住了消費升級和電子商務的浪口。

我們每年做兩萬多個消費者訪談，發現從PC端到移動端的過程中，搜索已經變成了刷屏。用戶以前的習慣是在電商上用關鍵詞搜索商家，看評價、銷售排名再下單，現在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接購買。

現在80后和90后為什么不愿意讀書，因為大家對于讀一本書要花費的時間已經沒有耐心了，所以羅輯思維能夠生存，羅胖幫大家讀書，每天一分鐘把精華提供給大家。

用戶的注意力越來越短，45分鐘的電視連續劇中間經常需要快進，大家喜歡TED也是因為時間短，注意力能夠集中。

便宜才是硬道理，每一次零售業態的顛覆靠的都是便宜。我們分析一下外賣和打車軟件的補貼策略，他們的用戶數主要靠補貼飛速發展。前些年的電商，比如淘寶和京東用了10年的時間發展到比較大的規模，滴滴和美團依靠補貼大大縮短了發展時間。補貼確實燒了很多錢，這么多錢都是用來教育市場，最后能跑出來的就兩家。

另外消費者要的不是便宜而是貪便宜，他們希望自己能成為 Smart Shopper。

最后一點就是海選和精選，大家時間價值在提升，不希望花那么多時間用來挑選，而是跟隨自己所信任的 KOL 推薦購物，尤其是非標的產品。我們也在思考，人會不會代替便宜變成流量入口？目前電商都在努力將個人變成品牌，變成 IP 流量。

社會零售增長平均數仍然有10.7%，但渠道不同品類不同，差別很大。百貨商店及大賣場輝煌不再，百貨商店的老店同比下降嚴重，以前的賣場都是生鮮拉眼球、干貨做毛利，多余的空間租給麥當勞肯德基賺取房租收入。

但現在人流急速下滑，麥當勞肯德基租金下降，利潤較高的干貨品類也都被互聯網擠占，“生鮮+干貨+房租”模式被打破，老店收入下降開始收縮成本，20年光輝不再。

購物中心曾經是個堡壘，但從2014年開始因為供給過剩，業務參差，好壞差距進一步加大，傳統購物中心中只有餐飲區域還能拉來人流，結果導致購物中心餐飲占比已經從20%上升到35-40%，餐飲的收入也被分流，只能靠折扣外賣撐流量。

目前有一種專賣店的模式仍有商機，即在三線城市密集開店、做個地頭蛇。互聯網電商目前總量3.88萬億，每年成長高于30%，并且已經開始逐個擊破零售品類，從服裝+3C到食品+個護+家居+母嬰，再到今天的生鮮——生鮮是最后的堡壘。

零售的實質就在于產品極大豐富、價格實惠以及體驗良好，產品的極大豐富線下店是無法跟線上媲美的，價格實惠不是靠股東補貼，而是提高效率降低成本，京東在毛利10%的時候已經賺錢了，蘇寧毛利16%的時候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理，每一次顛覆靠的都是價格殺手，從百貨商店到大賣場、專賣店到互聯網概莫如是。

中國電商為什么能夠超過美國？主要原因在于線下連鎖不夠強大及人口密度更高。我們電商的第一個賣點是便宜，便宜是硬道理，是顛覆的核心要素。美國的亞馬遜我們看便宜不了多少，中國從一開始網購就便宜20-30%，我們之所以能這樣做，是因為美國的線下連鎖店都已經有幾十年歷史了，他們本身的價格就非常具有競爭優勢，而中國的線下連鎖還遠遠達不到這樣的規模，被顛覆很容易，而且我們送貨的密度大，成本也比較便宜，所以體驗很好。

我們對中國的出生人口進行了分析，60年代出生人口是峰值達到2.42億，70年代略有下降后80年代又有所上升，隨后便由于計劃生育政策我國出生人口數量直線下降。

在這個基礎上我們再看美國居民生命周期各消費峰值，可以看出人的生命周期消費峰值是30歲到45歲，到45歲就開始下滑。

而我國30歲-44歲人口數量已經在2007、2008年到達峰值，到2014年已經下降的非常厲害，人口紅利不再，這就是我們目前面臨的新常態。

面對消費人口基數變少、成長性不足的局面我們應該怎么辦？我們在市場增量很大的情況下要舍命狂奔、拼的是成長速度；在市場增速放緩的時候，我們要打造護城河、拼的是競爭力。

零售要抓住三個關鍵點：占領心智、控制渠道、掌握供應鏈。你看人家好市多（Costco），在亞馬遜那么強大的情況下，好市多老店同比照樣保持5-7%的年增長，原因有三點：

（1）食品占比60%，高頻剛需并且亞馬遜沒有能夠很好地覆蓋這一品類；

（2）性價比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如寶潔也都采用獨家定制的大包裝，降低價格；

（3）會員制，年費$99已交，“不買就虧了”；做了這么多還怕頻次不夠高，還搞了個全城最便宜的加油站，加油順便可以進行購物。

? 亞馬遜是很牛的，它是一家“世界上最以用戶為中心的企業”，一切決策都以讓用戶滿意為原則。亞馬遜通過搜索引擎和推薦引擎做到一網打盡所有品類，同時大力發展 Prime 會員，購買頻次是非會員3倍，現在宣布做自有品牌，覆蓋幾乎全品類，還有Prime的數據支持開發。除此之外，亞馬遜還在持續創新中：AWS、Kindle、無人機、Echo。

如果你投資了超級平臺一定要長期持有，好日子還長著。怎么定義超級平臺？

我們覺得擁有1億-2億用戶，而且每個用戶每年買八次以上就是超級平臺。在我們的用戶訪談中發現，三四線城市用戶主動下載APP不超過20個，如果你不是這20個之一，那你的獲客成本將非常高。

超級平臺占領用戶的時間、擁有他們的心智、有巨大的網絡效應，能長出花來：大數據、云計算、互聯網金融，以及將來的AI和VR等等。

好生意就是消費壟斷，壟斷才能有高毛利，利潤可以用來創新研發，進入良性循環。

世界上最好的生意有三種：搜索引擎、電商平臺、在線酒店預訂，它們共同的特點都是市占率都能達到60-70%，核心業務的 EBITDA margin 能達到50%以上。

? ?產品品牌的護城河在哪里呢？當平臺特別大的時候，我認為在大平臺上長出偉大的品牌很難，但消費升級還是能帶來一些機會的。

第一，我覺得還是聚焦細分品類的機會，在消費升級中抓住細分市場，占有消費者的心智、先做比什么都重要（first mover advantage）。

第二，定價是戰略選擇的第一要素，要又好又便宜，最近成功的幾個大品牌 Zara、優衣庫，都是平民的價格、貴族的體驗。

做品牌名字很重要，偉大的公司從好名字開始，LOGO 也要瘋狂。三只松鼠的卡通人物形象非常吸引人。我們看到過一個分析，如果麥當勞沒有高高掛起的“M”logo，消費收入會少10%。品牌投放要持續：“三個一”，“三十天內見5次”，另外口碑和品牌要雙管齊下。好產品自己會說話，創始人要有工匠精神。

在注意力被分散的當下，大公司小公司回到同一起跑線，大家都在尋找新的流量入口，以往中國的品牌都是靠電視廣告轟炸出來的，現在搞千人千面，有了搜索引擎小紅人流量更加分散，新經濟找到流量就擁有未來，因為以前的時代已經過去了，新的媒體焦點已經形成，只要你能達到30%的市場占有率，你就安全了。

傳統行業的創始人現在都五六十歲了，以前經營靠的是“三板斧”：銷售主要靠渠道、產品主要靠模仿、促銷主要靠打折，現在這些手段都不太管用了。創始人年齡大了，對80后和90后的觀察不夠，有代溝。老板很牛很強勢，團隊善于執行不善于創新。公司大了，好像官僚避免不了，員工的成就感就不是那么強、創新力也不是那么足。

但我們也看到許多與時俱進的創始人，你看亞馬遜的貝索斯，年齡也不小52歲了，天天都在學習進步：他帶了一個小分隊研究線下店，向好市多學習推出會員Prime，解決了長期不盈利的問題。阿里巴巴上市路演時來了一個神秘的人，坐在下面拿個小本兒使勁記，回去就開始做服裝，那個人就是貝索斯。

團隊是很多創業公司最大的痛點，我們有一張 GE 采用過的圖表，按照價值觀和業績把員工分成了幾類：

業績又好價值觀又好的是“明星”，老板們都知道要給他們很多錢、很多愛、很多舞臺；

業績又差價值觀又差的叫“狗”，應該果斷放棄掉；但很多人不知道怎么對待“野狗”，就是業績很好（帶來銷售20%）但價值觀很差（吃回扣），這種人一定要高調地炒魷魚，殺雞給猴看，業績再牛不符合公司價值觀都得走；

很多老板不知道該如何對待“小白兔”，就是跟你兢兢業業干了很多年，勤勤懇懇任勞任怨，但就是沒什么業績。“小白兔”慢慢就變成了“大白兔”，他們其實是公司最大的危害。因為他們的短板，把創始人的時間都耗掉了；因為他們能力有限，他們招來的人能力更有限。

最糟糕的是，一個公司大部分員工是“牛”，是見風使舵的，如果公司的“明星”都升官發財，那“牛”就會變成“明星”；如果一個公司的“小白兔”過得很好，那“牛”就會變成“小白兔”。

所以我們看到，凡是老板心軟的，他的周圍就都是“大白兔”、“小白兔”，公司的發展就遇到了瓶頸；凡事老板有魄力拿下“小白兔”，公司發展就沒有瓶頸。其實創始人不必太擔心員工的流失，適當的流失率也是健康的。

只要打勝仗，就有凝聚力！

「本文僅代表作者個人觀點，不代表善緣街0號立場」

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