“我這項目上萬億的市場規(guī)模，為啥投資人還是覺得市場小？”

這是創(chuàng)業(yè)者A問我的一個問題。他提問的時候垂頭喪氣，甚至懷疑那些投資人是不是在故意刁難他。但與此同時，眾多的投資人又苦于鮮有足夠大的市場進行投資。

到底什么樣的市場才算過關(guān)？對于創(chuàng)業(yè)者來說，有兩點要注意：

1）是否真正理解了你所處的市場？

2）是否能夠合理表達并說服別人？

為了搞清楚為什么投資人看不上A的“上萬億”市場規(guī)模，我跟他做了一次實戰(zhàn)演習。（以下所有數(shù)據(jù)均為虛構(gòu)）

A說：我們要做的是電商生意，打造互聯(lián)網(wǎng)民族服裝品牌，從襯衣開始做起。中產(chǎn)階級消費正在崛起，國內(nèi)生產(chǎn)制造能力很強，卻沒有自己的品牌，錢都白白讓老外賺走了。所以，這是個好機會。我查了下網(wǎng)上的數(shù)據(jù)，服裝市場有2萬億規(guī)模，機會非常大。

這就是A所說的上萬億市場的由來，但多半的投資人聽到這里可能已經(jīng)開始打退堂鼓。為什么？

因為從這段話我們就可以看出來A對自己所處的市場情況和數(shù)字是沒有概念的，只是隨便在網(wǎng)上找了一個感覺貼切的數(shù)字，而投資人計算的是潛在市場規(guī)模（Total Addressable Market，簡稱 TAM）

如何從2萬億，進化到TAM？

1）服飾市場可能包括了各種服裝和首飾等，A一上來做的只有襯衣，那么在服裝市場占50%，而襯衣市場又占服裝市場10%的情況下，A的實際市場只有2萬億的5%，也就是1000億。

2）這1000億當中，有80%現(xiàn)在是通過線下渠道售賣的，A目前做的是電商，所以市場空間只有剩下的20%，也就是200億。

3）A的公司定位為中產(chǎn)階級、中高端市場，這部分只占整個線上市場的30%，最后剩下的是60億。

所以在A心目中2萬億的市場，到了投資人眼中，實際上只剩下了60億！

當然，雖然目前只有60億，投資人會關(guān)注整個市場的成長性，即 Market Growth。

在A案例中，每次做比例細分的時候都存在市場成長的機會。比如整個國內(nèi)服裝市場的增速，渠道的變化，中高端品牌在整個市場的占比。事實上，一個一開始不大，卻具有高速成長性的市場，是最適合創(chuàng)業(yè)的。比如最早的海淘市場，母嬰市場等等。

增長性的另一個維度是如果我把某種產(chǎn)品做到更便宜、體驗更好，會轉(zhuǎn)化多少新客戶？這樣一來，我的細分市場是否變大了呢？答案是非常可能。比如最早的時候人們?nèi)ヮA(yù)估手機銷量，是按當時BB機和大哥大的持有量，誰能想到今天智能手機人手一臺呢？

當然，人手一臺的智能手機市場不是一個品牌完全吃掉的。投資人會考慮這個市場的壟斷程度會有多高，這直接影響到你能夠獲得多大的市場份額，即Market Share（TAM是假設(shè)當一家公司擁有100%市場份額時的市場規(guī)模）。

回到A公司，由于襯衣市場很難壟斷，甚至很難達到很大的市場份額。所以對投資人來說，這個60億的市場規(guī)模，哪怕A做到極致，能夠擁有的市場份額也就是5%左右，即3億。假設(shè)MarketGrowth每年是30%，三年以后，市場規(guī)模也僅為6.6億。

Market Net Value 則是說，公司要分清整個市場的費用和自己實際收入之間的關(guān)系，我們要計算的是Sales（一家公司的實際銷售收入），而不是GMV（公司平臺上發(fā)生的流水）。

下面要講的兩種思維方式，基本在所有的邏輯計算方式中都存在——Top Down 和 Bottom Up。

Top Down 是從最高層開始，一層層分解，最終得出整個藍圖。上文的計算案例，是從2萬億這個值向下演進的，就是Top Down的方式。Bottom Up，則是從下向上推演。

Top Down 的問題是過于在意宏觀的數(shù)字，很多時候偏理論化，會影響我們對實際客戶情況的把握。而 Bottom Up 強調(diào)先去找到實際符合用戶形象的人，然后計算市場空間。

理論驅(qū)動的 Top-Down VS 數(shù)據(jù)驅(qū)動的 Bottom-Up

一般使用Bottom Up方式的步驟是：

1）定位宏觀市場的用戶群——全國會穿襯衣的人（假設(shè)是1億）

2）定位到針對性的用戶群——會穿中高端襯衣，并且會在網(wǎng)上購買的人（假設(shè)是1億的5%，即500萬）

3）計算每次購買的客單價——每一件襯衣的價格*每次購買的件數(shù)（假設(shè)是300*2=600元）

4）計算每年的采購頻次——假設(shè)是2次

那么整個市場規(guī)模就等于 1億*5%*600*2=60億

還記得用Top Down方式算出的TAM是多少嗎？對的，也是60億（湊數(shù)容易么我）。這說明我們的計算是相對靠譜的，而如果你算出來的結(jié)果相差很大，就得找原因，看是哪里出錯，進行相應(yīng)的調(diào)整。

投資人為了印證數(shù)字的準確性，還會問很多相關(guān)問題（市場情況、市場空間，各種市場相關(guān)的數(shù)據(jù)，投資人不能夠更在意了）。

關(guān)于A公司，投資人可能會問：目前市場上都有哪些主要的中高端襯衣品牌？最大的一家是否已經(jīng)上市？這家每年能做多少銷售額？前十大品牌大概占到多少市場份額？等等。

試想一下，如果回答是第一大品牌每年只能做到1000萬，那憑什么你能做到幾個億？如果說前十大品牌占市場份額的20%，而他們一共做1個億的收入，那么整個市場不就是5個億？哪來的60億TAM？

所以，一定真正做好市場了解，不然投資人會變得像面試官、審訊官，正反側(cè)面不斷驗證各種信息。如果你自己都前后矛盾，這就很尷尬了。

人總有感性的一面，以上都是理性客觀地用數(shù)字向投資人證明這個市場足夠大，最后一般會延伸一點“故事”，也就是給人一個Hook，多一些期待。

比如A可以講：雖然目前市場是這樣，但未來我們首先會走出中國，進軍美國、歐洲等市場，然而通過中高端品牌向低端輻射，另外還會從襯衣拓展出其他類別服裝，再有我們會考慮從電商延伸到線下的布局，所以整個市場空間其實是非常大的。

這里并不是鼓勵你去講故事，To VC，而是說在算數(shù)的同時，也別忘了在心中有一個對公司戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。

當然，一切都是在已經(jīng)有既定市場的情況下。還有一種情況真的難以預(yù)測，就是當你在做一個完全新的東西，這個時候最容易產(chǎn)生超級公司，也是最考驗投資人的時候。所以有的時候，市場規(guī)模的問題，就是一切的問題。

最后以滴滴為例：

以Top Down的方法來分，整個中國出行市場假設(shè)是1萬億，其中有公交、出租、地鐵、飛機等等。一開始滴滴做的其實就是出租車市場，可能只有其中的5%，也就是500億的TAM。

出行又是一個非常地域化的事情，500億分散在全國各個城市，再加上很多出租車司機不愿用手機接單，并且市場不穩(wěn)定、有政策風險；滴滴平臺上的500億是GMV（流水），而不是滴滴公司的收入。這些因素綜合考慮，這就是當時很多投資人Pass掉滴滴的原因。

當然，你也可以用Bottom Up的方式，判斷出行人群數(shù)量、其中的打車人數(shù)、平均打車次數(shù)、平均打車金額等，這樣來計算。

根據(jù)各種復(fù)盤文，我們看到滴滴做得足夠好的地方是：

1）對市場有足夠的了解。Uber是從專車切入，而滴滴從本土情況出發(fā)，從出租車切入。

2）從Market Growth角度，滴滴占了天時地利，有資本風口，又是移動支付的前陣，通過快速地推和紅包等策略，大大拉升了市場發(fā)展的速度。

3）從Market Share角度，出行市場是有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的（車越多乘客越方便，乘客越多司機又越多），所以最后會是一家獨大的場面，市場份額有可能做到100%。?

4）選了很好的切入點來撬動整個出行市場。雖然一開始的TAM不是非常吸引人，但后面的想象力和發(fā)展速度很快。從出租車到專車到拼車、大巴等，有足夠大的空間折騰，甚至還有保險、賣車更多的Hook。

所以，市場是一切的基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)者最好在進入一個市場前就想清楚，而不是在一個不那么理想的市場中掙扎，等做到一半時再為了融資或發(fā)展，牽強地去轉(zhuǎn)型、擴張、做平臺，那時候就晚了。

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來源：42章經(jīng)（ID: MyFortyTwo）

作者：曲凱