當下互聯網時代，多數傳統大型企業都遭受小企業毀滅式的沖擊：支付寶在對中國銀行業務進行蠶食；滴滴打車、Uber正在對中國出租車行業進行完全顛覆。

這樣的案例每天都在上演，大企業在面臨創業型公司競爭時，似乎只能等待被顛覆。

而漸漸意識到時代困境的大企業，對于這種被顛覆的可能性，已經開始奮起反擊。然而，徹頭徹尾的錯誤反擊策略，非但沒有力挽狂瀾，反而導致大企業與小企業矛盾更加激化，加速了大企業的滅亡。

之所以能稱之為大企業，就是因為大企業從過去的業務當中聚集了大量的資源，比如制造資源、研發資源、供應商網絡、銷售網絡、品牌及渠道，甚至于大量的客戶數據，同時這些也是傳統企業的優勢。

然而很多大企業與小企業競爭時，卻扔掉這些資源，喪失了大企業得天獨厚的優勢。所以，當大企業采取與小企業一樣的動作時，絕對不是小企業對手，失敗也是注定的。失去了節奏，大企業最終被小企業帶入其所擅長的領域，因此大企業必須結合自身優勢，做好轉型升級，否則就是將自己逼上絕路。

大企業想要和小企業競爭，就必須徹底的轉變游戲規則，利用自己的強項，把現有的優勢發揮到極致。

大企業與小企業的競爭不應該是一城一池的競爭，相反是主動將自己平臺化，主動釋放資源，讓小企業在平臺上實現創業，使競爭關系轉變為合作關系。這種商業模式，國外最典型的就是蘋果與谷歌兩家企業。

大企業平臺化，一方面促進了小企業的快速成長，讓小企業短時間內具備完善的生態圈支持，獲得強大發展的動力；另一方面大企業通過平臺化，轉變了自己的商業模式，通過小企業的項目和活力來實現轉型升級。這是一種典型的大企業平臺化、生態化，通過互利共贏的關系與小企業協同發展。

世界上很多大型企業都具備這樣的特質——平臺化。大企業將自己打造成更具包容的平臺型、生態型的企業，實際上就轉變了自己的角色，不再簡單的是一個市場上與小企業競爭的主體，而是小企業的“媽媽”，成為一個孵化者、幫助者，通過成就別人而延續了自己，而這樣的企業在互聯網時代才真正具備未來。

韓都衣舍正是用這樣的模式打造了一個開放型平臺。韓都衣舍通過把自己的品牌服裝打造成為電商平臺，集合線下供應鏈體系，開放給創業團隊，實現三個人（銷售、設計師、采購）就可以成立微小合伙企業，利用韓都衣舍的電商平臺實現創業。利用這個模式，韓都衣舍打造了一個天然的孵化平臺。

這樣的做法都非常值得傳統企業去借鑒。那些還在和小企業進行直面肉搏的大企業，基本上來說沒有發揮的優勢，其實也就是定錯了位。

抓到時代趨勢，認清大企業與小企業的關系，華立集團成為浙商中最早提出轉型的一家民營企業。通過開放自己的資源，致力于通過整合、吸納外部的創業團隊，為大健康生態圈打造。華立集團相信：未來，大企業開放資源，與小企業協同成長，將會成為中國創業、大企業轉型非常有效的路徑。

基于這樣的思考，靈眾投資提出第五代孵化器。所謂第五代孵化器就是將大企業的產業資源、內部的創業團隊導入到平臺上，實現新創企業和傳統企業的合作，共同打造未來的商業生態圈。

作者：郝聚民博士（潤灣聯合創始人） ? 來源：靈眾投資（ID:shanghailingzhong） ? ? ?

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