一個(gè)經(jīng)典案例勝過聽萬遍創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師演講。這是我今天認(rèn)真看完王剛投資滴滴一文后的深刻感受。這篇文章里面的成功經(jīng)驗(yàn)與所犯錯(cuò)誤的教訓(xùn)幾乎把創(chuàng)業(yè)過程中涉及到所有死亡陷阱都一網(wǎng)打盡，看真實(shí)故事很過癮，不過這篇文章留給我們的遠(yuǎn)不只是一個(gè)故事，幾乎可以總結(jié)成一篇?jiǎng)?chuàng)業(yè)寶典，具體請看以下對照原文的獨(dú)家解讀。

滴滴創(chuàng)始人程維和我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業(yè)部期間一起共事多年。2012年我們先后離開阿里，準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)。最開始我們很天真，支持每個(gè)我曾經(jīng)帶過的兄弟做CEO，因?yàn)樗麄兡芰Σ⒉换パa(bǔ)，我們可以賭更多商業(yè)機(jī)會。我出錢和他們一起想點(diǎn)子和打磨商業(yè)模式，一起面對所有困難和未來，從第一天開始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。滴滴屬于我們孵化的第一個(gè)項(xiàng)目，想法也是我和程維一起碰撞并決定的。原因有三，在中國打車難，這是大眾主流的剛性需求；國外有類似的模式，英國打車應(yīng)用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來，手機(jī)定位距離的屬性變得越來越重要。

解讀1

項(xiàng)目處于idea期時(shí)，切忌意淫過度，任何一個(gè)巨頭的最開始都一定是從聚焦做好一個(gè)產(chǎn)品開始的。馬云手里只有50萬的時(shí)候肯定就只是想做好B2B業(yè)務(wù)，他當(dāng)時(shí)要是就給其他17位兄弟講述一個(gè)包含阿里巴巴，淘寶，支付寶，天貓等業(yè)務(wù)的龐大帝國夢想，那阿里巴巴這個(gè)項(xiàng)目一定堅(jiān)持不了兩年就死了。回顧騰訊，百度，京東等巨頭的戰(zhàn)略與產(chǎn)品發(fā)展變更歷程，發(fā)現(xiàn)無不是從做好第一個(gè)產(chǎn)品開始的，大家投第一年也就是因?yàn)樵趪鴥?nèi)最先探索出（領(lǐng)投加跟投+有限合伙+銀行資金監(jiān)管）這套組合機(jī)制才撬開了股權(quán)眾籌的大門。

解讀2

第一個(gè)產(chǎn)品的切入點(diǎn)一定要是剛性需求，而且最好主打把一個(gè)最核心的功能做好極致，對，把一個(gè)核心功能做好就夠了，你的產(chǎn)品發(fā)展種子用戶就靠這個(gè)你最得意的功能。QQ早期就是靠按照條件查找陌生用戶這一個(gè)功能把MSN給干掉的。同樣360就是靠只需點(diǎn)一下就能完成系統(tǒng)的查毒，殺毒這一最傻瓜的絕招戰(zhàn)勝其他當(dāng)初實(shí)力遠(yuǎn)超它的對手。大家投做得最好的一個(gè)頁面就是項(xiàng)目主頁：項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書完全標(biāo)準(zhǔn)化，投資人與創(chuàng)業(yè)者所有互動(dòng)功能全部只需點(diǎn)擊一次就直達(dá)，目前這種用戶體驗(yàn)沒有任何股權(quán)眾籌同行可以超越。

最終決定創(chuàng)業(yè)后我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創(chuàng)業(yè)。我們都沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，僅僅做出了一個(gè)演示和勉強(qiáng)上線的產(chǎn)品，我和他就一起去融資，要融500萬美金。主流VC都找遍了，但都沒有結(jié)果。這不能怪投資人沒眼光，主要是我們?nèi)谫Y經(jīng)驗(yàn)不足，要的價(jià)格跟公司階段不匹配。

解讀3

種子輪融資額度在100萬人民幣以下（只有想法或產(chǎn)品demo版剛剛上線）；天使輪融資額度在500萬人民幣以下（產(chǎn)品已經(jīng)打磨得像模像樣，已經(jīng)有一個(gè)你最得意的功能讓批量陌生用戶記住，產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營三人團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完整）；A輪融資在2000萬人民幣以下（項(xiàng)目已經(jīng)有一定規(guī)模運(yùn)營數(shù)據(jù)，有少量愿意買單的付費(fèi)用戶，團(tuán)隊(duì)組合讓投資人相信你們可以把這個(gè)事情做大，股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有嚴(yán)重不公平的數(shù)字缺陷）。這三輪融資每一輪都是一道生死關(guān)，準(zhǔn)確掂量自己公司的估值是你能拿到錢的最基礎(chǔ)條件，否則全世界的VC讓你見遍了你也融不到一分錢。

之后，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我們當(dāng)時(shí)的出資。我記得他給我打過一個(gè)電話，請求資金上的幫助，我的回應(yīng)也很堅(jiān)定：“這是我們孵化的第一個(gè)項(xiàng)目，寧可后面不投其他公司，也會扛下去。”后來我就又借了公司幾十萬。直到幾個(gè)月后，此前我們并不認(rèn)識的金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應(yīng)了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。這應(yīng)該是朱嘯虎投資史上最有價(jià)值的項(xiàng)目，從那以后，朱嘯虎也像合伙人一樣一路給滴滴不少有價(jià)值的提醒和建議。如果是犀利的意見，他也會通過我，側(cè)面提醒程維。他的確是程維和我見過的最棒的VC合伙人之一。

解讀4

在公司彈盡糧絕，下輪融資遙遙無期的情況下，投資人愿意借錢給公司，這個(gè)在行業(yè)內(nèi)真的是一把雙刃劍，運(yùn)氣好借一筆就真度過難關(guān)了，運(yùn)氣不好的話就把投資人帶入了常見的“既然那么多都投進(jìn)去了，不差再借一點(diǎn)，就這樣反復(fù)借款”的深淵，這樣的案例在非專業(yè)天使投資人群體中真的非常普遍。所以快速融資比融資估值重要得多。

解讀5

互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目從80萬啟動(dòng)資金加幾十萬借款，越過天使輪融資直接跳到A輪融資，只能說程維的運(yùn)氣實(shí)在太好了。

滴滴起步時(shí)并不順利。最初的產(chǎn)品是花8萬塊錢外包開發(fā)的，但總達(dá)不到上線標(biāo)準(zhǔn)，推出時(shí)間一拖再拖。上線后產(chǎn)品問題非常嚴(yán)重，數(shù)據(jù)包太大，BUG有三十多個(gè)，不僅耗電，還耗大量流量。出租車司機(jī)使用我們的產(chǎn)品后都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運(yùn)營商是一伙的，專來騙流量的。”在產(chǎn)品上曾走了彎路，也與早期選擇技術(shù)合伙人不夠慎重有關(guān)。因?yàn)槲液统叹S都不懂技術(shù)，所以拉了一個(gè)技術(shù)就創(chuàng)業(yè)了。四個(gè)月后，程維果斷地讓這個(gè)技術(shù)合伙人離開了公司，在公司賬上并沒有多少現(xiàn)金的情況下，我們付出了數(shù)百萬人民幣的代價(jià)。當(dāng)然，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目，他對滴滴是有歷史價(jià)值的。

解讀6

這種錯(cuò)誤對于絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，一旦發(fā)生幾乎就可以直接把項(xiàng)目置于死地。即使再好的兄弟一起創(chuàng)業(yè)，股份一定也要有成熟期，一般滿四年全部成熟，每滿一年成熟四分之一。一開始就寫進(jìn)工商注冊，幾個(gè)月后發(fā)現(xiàn)人不行，他幾個(gè)月沒做出啥突出貢獻(xiàn)，公司需要花幾百萬把他的股份回購回來，換做一般的創(chuàng)始人是咽不下這口氣的，互相就這個(gè)股份的回購真的可以把創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)集體逼瘋的，公司只能以關(guān)門大吉結(jié)束。從這點(diǎn)來說程維真的了不起，情商夠高。成功避免了一起哥們合伙，仇人散伙的結(jié)局。從某種意義上說，幾乎每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都會遇到類似的問題，只是嚴(yán)重程度有些差異，這個(gè)真的對創(chuàng)始人的情商是一個(gè)巨大考驗(yàn)。

解讀7

創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)的第一道門檻不是融資，而且找到靠譜的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)把產(chǎn)品做好。第一個(gè)產(chǎn)品用戶體驗(yàn)做不好，再好的商業(yè)模式再多的錢再牛逼的資源，對項(xiàng)目來說都是零。沒有好產(chǎn)品這個(gè)1，諸如：資源，資金，模式，空白市場機(jī)遇等一切都沒任何實(shí)際意義。做好產(chǎn)品的關(guān)鍵就是搭建好產(chǎn)品經(jīng)理、UI設(shè)計(jì)、技術(shù)開發(fā)這個(gè)鐵三角團(tuán)隊(duì)，缺一不可。技術(shù)開發(fā)負(fù)責(zé)人行不行產(chǎn)品上線就能發(fā)現(xiàn)出來，但目前我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目里產(chǎn)品經(jīng)理濫竽充數(shù)占絕大部分，甚至很多項(xiàng)目沒有產(chǎn)品經(jīng)理這一崗位，優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理在我國目前創(chuàng)業(yè)人才里是最稀缺的沒有之一。中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理黃埔軍校只有三家：騰訊，網(wǎng)易，360。

團(tuán)隊(duì)沒有懂技術(shù)的人，我們痛苦了很長一段時(shí)間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發(fā)經(jīng)理張博，才徹底補(bǔ)齊了技術(shù)的短板。當(dāng)時(shí)程維手中有三個(gè)CTO候選人，張博的特點(diǎn)是味道和我們很像，簡單、正直、愿意付代價(jià)、好溝通，和其他候選人相比經(jīng)驗(yàn)不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。事實(shí)證明選擇張博是非常明智和正確的選擇，用程維的話形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。

解讀8

天使投資人拿自己的錢賭創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者拿公司的錢、期權(quán)與時(shí)間機(jī)遇賭高管，創(chuàng)業(yè)者其實(shí)天天都在做投資，天天都在賭，什么情況下一定要止損（炒高管），什么情況下一定要下大注（加薪加期權(quán)），這是門藝術(shù)活。

技術(shù)合伙人到位后，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這里我們不是起步最早的，當(dāng)時(shí)有一家直接的競爭對手搖搖招車。我們沒有簡單復(fù)制他們，而是獨(dú)立思考我們的業(yè)務(wù)模式。滴滴有著阿里的基因，如何做一個(gè)平臺我們是有些經(jīng)驗(yàn)的。針對對手，在早期我們堅(jiān)持了四不做：不做黑車、不做加價(jià)、不做賬戶、不做硬件。

“四不做”出于這幾點(diǎn)考量：

不做黑車。毫無疑問，我們不能做政策風(fēng)險(xiǎn)太大的事情。

不做加價(jià)。因?yàn)椴幌胱尞a(chǎn)品變得太復(fù)雜，所以讓對手先做，試水了市場接受度后，我們才考慮是否跟進(jìn)。另外加價(jià)會被認(rèn)為變相地改變了價(jià)格體系，當(dāng)時(shí)有強(qiáng)烈的反對聲浪，我們擔(dān)心政策風(fēng)險(xiǎn)過大。還曾有投資人建議做競價(jià)，但平臺最忌諱把產(chǎn)品設(shè)計(jì)得太復(fù)雜，司機(jī)、乘客都搞不懂，這樣不利于大規(guī)模擴(kuò)張。

不做賬戶。對于乘客，付錢難不是痛點(diǎn)，打車難是痛點(diǎn)，綁卡很復(fù)雜，在早期如果我們給司機(jī)帶來的收入不夠多，他們不會有意愿配合，所以為了不影響擴(kuò)張速度，我們暫時(shí)沒有做賬戶。

不做硬件。當(dāng)時(shí)還有創(chuàng)業(yè)公司給司機(jī)送iPad，我的看法是平臺公司不能用硬件做壁壘，規(guī)模是平臺的唯一的壁壘。能否給司機(jī)帶來優(yōu)質(zhì)訂單是核心，硬件不是核心——如果沒有訂單，司機(jī)會在你的設(shè)備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機(jī)就會買最好的設(shè)備來裝你的app搶單。

創(chuàng)業(yè)早期滴滴抵制住了很多非本質(zhì)業(yè)務(wù)的誘惑，做了很多減法，目的只有一個(gè)：跑得最快。我們知道區(qū)域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點(diǎn)城市的優(yōu)先級更高。

解讀9

創(chuàng)業(yè)者想清楚自己要做什么很容易，但要想清楚自己不能做什么非常難。這里面既涉及到創(chuàng)始人個(gè)人的創(chuàng)業(yè)價(jià)值觀選擇，也涉及到產(chǎn)品的市場精準(zhǔn)定位與品牌樹立的決策，很多時(shí)候做了一個(gè)不該做的產(chǎn)品、功能、市場打法需要很長時(shí)間才能發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的決策是錯(cuò)誤的，到那時(shí)候需要公司付出極大的代價(jià)才能挽回。像大家投堅(jiān)決自己不募基金做投資，堅(jiān)持只做好線上交易平臺與線下專業(yè)服務(wù)，這是對眾籌平臺定位深思熟慮的結(jié)果。

滴滴第一天就選擇在北京創(chuàng)業(yè)，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領(lǐng)了這個(gè)戰(zhàn)略要地對我們有非同小可的價(jià)值。當(dāng)然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。這家公司產(chǎn)品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標(biāo)一樣，是要讓更多的出租車司機(jī)安裝上自己的軟件，因此地推團(tuán)隊(duì)都擺個(gè)桌子，在火車站、機(jī)場等出租車聚集點(diǎn)推廣產(chǎn)品。起步后，我們迅速占領(lǐng)了除首都機(jī)場T3航站樓以外的所有重要據(jù)點(diǎn)，搖搖則跟一家機(jī)場第三方公司簽了協(xié)議，把控了三號航站樓。T3這個(gè)地點(diǎn)很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當(dāng)于北京其他聚集點(diǎn)車輛數(shù)量加一起的總量。這是一個(gè)至關(guān)重要的陣地，沒有占領(lǐng)這里是最讓程維睡不著覺的。我們商量再三，沒有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因?yàn)閾?dān)心這種合作有不確定性風(fēng)險(xiǎn)。后來，機(jī)場管理部門接到了投訴，搖搖的這個(gè)推廣點(diǎn)被取消了。當(dāng)它再去瘋狂地尋找其他入口時(shí)，我們守住了自己的陣地。

解讀10

市場推廣手段的選擇上，把握好發(fā)展速度、風(fēng)險(xiǎn)可控、預(yù)算可控這三者之間的辯證關(guān)系非常重要。過于追求速度而忽視用戶體驗(yàn)的下降對創(chuàng)業(yè)公司來說是一大陷阱，搖搖招車這樣盲目相信“抱大腿”的決策為自己帶來的代價(jià)實(shí)在太慘痛。

之后在北京的數(shù)據(jù)，我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機(jī)會，我們開始了B輪融資，并做出了我們最糾結(jié)的融資決定——接受騰訊的投資。此時(shí)滴滴受到了很多VC的追捧，當(dāng)然也包括騰訊。因?yàn)槲覀儾幌朐贐輪的時(shí)候就站隊(duì)，所以我們一開始沒有想過拿騰訊的錢。在騰訊副總裁、騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金董事總經(jīng)理彭志堅(jiān)的努力和撮合之下，程維和我有了一次跟馬化騰面談的機(jī)會。進(jìn)門之前我們達(dá)成默契，就是不給騰訊領(lǐng)投的機(jī)會。在現(xiàn)場我們分析了移動(dòng)出行的各種可能發(fā)展情況、滴滴對于騰訊的價(jià)值，另外就是我們對公司控制權(quán)的在乎。馬化騰大氣地基本答應(yīng)了我們的所有條件，包括不干涉公司業(yè)務(wù)的獨(dú)立發(fā)展和不謀求控制權(quán)，只有一條，他希望能占有更多的股份。通過幾次和騰訊的人打交道，他們給程維和我留下了正直、簡單和友好的印象，所以我們并不排斥和他們合作。但是對于我們從阿里離開的人來講，是要過心里這道坎的。如果不拿騰訊的錢，我們最大的擔(dān)心是，快的已經(jīng)拿了阿里的投資，如果騰訊等不及，轉(zhuǎn)身去投資了搖搖，滴滴將會非常被動(dòng)。此外我們的優(yōu)勢在線下，如果如日中天的微信的強(qiáng)大入口不為我們所用，滴滴就失去了一個(gè)最好的戰(zhàn)略資源；同時(shí)公司也需要一個(gè)強(qiáng)大的伙伴去一起面對政策的不確定性，活下去是最重要的。程維和我在一個(gè)足浴店里進(jìn)行了最后的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領(lǐng)投。結(jié)果是我妥協(xié)了。因?yàn)樗荂EO，我是投資人，我必須站在他的角度支持他，才能贏。但是我也告訴了他，我們的這個(gè)決定是要付代價(jià)的，只能扛了。剛剛做完了融資決定，第二天是周日，程維就率領(lǐng)他的核心骨干奔赴了上海，因?yàn)榭斓囊呀?jīng)進(jìn)入上海兩周了。我則從北京回到了杭州，心情是忐忑的。將融資決定反饋給阿里后，幾經(jīng)周折，得到了默認(rèn)，我也就釋然了。但是兩家公司的業(yè)務(wù)，也只能市場上見了。

解讀11

創(chuàng)業(yè)者A輪融資開始，一定會陸續(xù)面臨選擇財(cái)務(wù)投資機(jī)構(gòu)與戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)的決策，在堅(jiān)持不失去公司控制權(quán)的底線前提下，選擇戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)是最理想的，因?yàn)閼?zhàn)略投資機(jī)構(gòu)所帶來的非資金資源是財(cái)務(wù)投資基金無法比擬的，而且戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)沒有任何退出壓力，這點(diǎn)在投后相處上有相當(dāng)大的互相妥協(xié)回旋的余地，這句話的作用只有對比經(jīng)歷過的才會有深刻感受。滴滴當(dāng)初要是按照王剛的意見拒絕了騰訊的領(lǐng)投選擇了讓VC領(lǐng)投，那騰訊一定會拒絕跟投，后果不堪設(shè)想。當(dāng)然戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)所需要的股份會比財(cái)務(wù)投資機(jī)構(gòu)多很多，這也是創(chuàng)業(yè)者必須早就做好足夠心里準(zhǔn)備。

快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創(chuàng)立，是長三角當(dāng)時(shí)最大的打車公司。快的進(jìn)入上海后，我們判斷，如果上海和杭州形成聯(lián)動(dòng)，滴滴將會很被動(dòng)，所以對這個(gè)戰(zhàn)略要地，我們必須不惜代價(jià)的拿下。程維及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。

在上海，滴滴和快的開始了正面交鋒。當(dāng)團(tuán)隊(duì)綜合運(yùn)用多種方法，在上海追平了快的之后，我們又迅速進(jìn)入了快的大本營杭州。

因?yàn)橘Y源傾斜向杭州，讓杭州的數(shù)據(jù)好看了，但上海的團(tuán)隊(duì)和資源也隨之被削弱，這時(shí)候，2013年上半年，上海市場異軍突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黃蜂。

這家公司我們很關(guān)注，他們以一百人的團(tuán)隊(duì)，專攻上海一個(gè)城市，我們以一百多人的隊(duì)伍，同時(shí)進(jìn)軍五到六個(gè)核心城市。大黃蜂單點(diǎn)突破的方式，收效很大。

我有一次去上海，司機(jī)說：“你看，這不是滴滴的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)嗎？”我仔細(xì)一看，大黃蜂的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)就跟滴滴并排在一起，但對方的人員比我的團(tuán)隊(duì)更敬業(yè)和認(rèn)真。

在現(xiàn)場我拍了一張照片發(fā)給程維，跟他說：“上海你可能要丟掉了，這座城市一旦丟掉，你就給了對手一個(gè)很好的融資的理由，他們會告訴投資人：只要給我錢，我就可以逆襲滴滴。這將后患無窮。”程維回答說：“你給我一周時(shí)間，我會馬上再來上海。”

大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因?yàn)槲覀兇虻氖且粭l線，而它只打一個(gè)點(diǎn)，比我們要容易。另一方面，快的在拼命拉長戰(zhàn)線，大舉進(jìn)軍二線城市。

面對夾攻，我們的戰(zhàn)略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一個(gè)不能丟，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的，由于我們的資金儲備比對方多，滴滴采取了一塊魔術(shù)布的策略，即大黃蜂打哪里我就哪里強(qiáng)，它不打的地方我不打。

為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨(dú)做了預(yù)算，比如北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什么是戰(zhàn)略？

這就是戰(zhàn)略，不平均用力，重點(diǎn)突出，單個(gè)矛盾，單個(gè)解決。重新把力量集結(jié)到上海后，我們逐漸追平了大黃蜂，這時(shí)候滴滴、快的、大黃蜂三家公司占有率相差不大。

解讀12

市場打法沒有通用的法寶，必須根據(jù)不同行業(yè)不同業(yè)務(wù)不同市場競爭形勢進(jìn)行靈活調(diào)整，這是考驗(yàn)創(chuàng)始人臨機(jī)決斷能力的關(guān)鍵。在中國攻下北上廣深四坐城市就是占領(lǐng)全國市場的標(biāo)志，在自媒體時(shí)代，全國13億人口在微博微信上的話語權(quán)幾乎被這四坐城市不足8000萬人口絕對壟斷了，只要在這8000萬人的市場占領(lǐng)絕對主導(dǎo)地位，其他12億人口市場基本上誰也無法搶過你了，這是中國輿論格局與市場格局的基本國情。試想二戰(zhàn)時(shí)如果德國1939年最先不打西歐北歐國家，改為最先集中一切武力把蘇聯(lián)拿下，再與當(dāng)時(shí)已經(jīng)控制中國大部分領(lǐng)土的日本聯(lián)手橫掃亞非歐大陸，等1942年再來和美國玩，那二戰(zhàn)結(jié)局真的不敢想象。所以大家投把深圳，北京，上海，廣州這四個(gè)城市的市場作為重點(diǎn)布局，在行業(yè)內(nèi)目前是唯一在四地全部設(shè)立直營運(yùn)營中心的股權(quán)眾籌平臺。

恰在這時(shí)，我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當(dāng)時(shí)，快的已經(jīng)拿到了阿里的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT三家各投一家，這將是程維和我最不愿看到的局面。

我們主動(dòng)約見了百度戰(zhàn)略投資部的負(fù)責(zé)人，程維問他：“你是要投第三名去搏命，還是要投第一？我們的天使可以賣老股爭取你們進(jìn)來。”滴滴的目標(biāo)很清楚：只要爭取一個(gè)月的談判時(shí)間。只要我們在一個(gè)月的時(shí)間里，把大黃蜂在上海的數(shù)據(jù)砸下去，百度就不會投它。

解讀13

上面這段故事可以寫進(jìn)中國MBA教材了，康熙王朝里有段收復(fù)臺灣水師提督人選的臺詞“海霹靂施郎如果不為大清所用，一定會被臺灣的鄭經(jīng)所用而成為我大清的心腹大患。”這個(gè)故事里“百度不為我滴滴所用，假如被大黃蜂所用一定會成為我滴滴的心腹大患”與康熙的決策邏輯一模一樣。

此后我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合并，我們也不想放棄機(jī)會，也加入競購大黃蜂。

這時(shí)候滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因?yàn)閂C的恐慌，并非想象的那么順利；Uber已經(jīng)準(zhǔn)備進(jìn)入中國市場；傳統(tǒng)出租車公司對打車軟件充滿敵意；區(qū)域性政策風(fēng)險(xiǎn)仍不可小覷。

大黃蜂則利用兩邊的競爭態(tài)勢，拼命提高收購條件。這嚴(yán)重的觸動(dòng)了我們的神經(jīng)。一次在談判桌上，我突然想起了八個(gè)字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。

眼看收購價(jià)格越來越高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合并，重新奠定新的市場格局。經(jīng)過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動(dòng)找到了阿里。

解讀14

不論是商場還是戰(zhàn)場，敵人與朋友都會隨著形勢的變化而變化，關(guān)鍵在于能否找到互相利益的最大公約數(shù)，當(dāng)年如有沒有優(yōu)酷土豆的合并，就憑他們在納斯達(dá)克市場上的融資能力這兩家網(wǎng)站怎么面對騰訊，奇藝，搜狐這些手握比他們多數(shù)十倍現(xiàn)金的巨頭的殘酷競爭？也正是這次合并，也就直接決定了酷6，56等對手與大黃蜂一樣的命運(yùn)，想想這些故事真是讓人唏噓不已。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老一老二惡斗的話就會給老三老四機(jī)會，老一老二一旦合并就會讓老三老四陷入絕望的境地，而且還會在資本市場上受到超高市盈率的追捧，這個(gè)邏輯國內(nèi)精英已經(jīng)玩得越來越嫻熟了。股權(quán)眾籌行業(yè)的并購與合并大戲在2年內(nèi)也一樣會隆重上演。

盡管信任的重塑是需要時(shí)間的，但因?yàn)榍楦谢A(chǔ)和理性的戰(zhàn)略利益都還在，所以雙方都啟動(dòng)了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。

當(dāng)時(shí)還在高盛的柳青就是在這時(shí)候了解了滴滴，了解了程維。在談判時(shí)，她因?yàn)楦鷥蛇叺母邔佣寄軐ι显挘园缪萘酥虚g人的角色。經(jīng)過幾輪的反復(fù)溝通，雖然雙方都是有意愿的，但因?yàn)樵诠煞荼壤凸芾頇?quán)等問題上有分歧，一直無法達(dá)成共識。

最終在2013年下半年，快的并購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了中信產(chǎn)業(yè)基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨(dú)立發(fā)展的機(jī)會，和快的的談判也就暫時(shí)擱置了。

解讀15

當(dāng)時(shí)還在高盛的柳青做媒婆，盡管這次她沒做成功，但為滴滴團(tuán)隊(duì)后來把媒婆柳青拉下水提供了相知相識的緣分。

解讀16

行業(yè)巨頭合并最大的障礙在于股份利益分配以及兩位創(chuàng)始人的個(gè)人地位，這對媒婆的攻心技能是個(gè)巨大挑戰(zhàn)，并購?fù)缎袠I(yè)務(wù)最大的專業(yè)技能應(yīng)該是對人性的透切理解。

和快的的這次合并談判，一定程度上修復(fù)了我們和阿里的關(guān)系。但談判擱置后，隨后就和它開始補(bǔ)貼大戰(zhàn)則有一定的偶然性。

在2014年年初接入微信支付后，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預(yù)算，騰訊回復(fù)說：你們的預(yù)算太少。最終給了滴滴幾千萬。結(jié)果補(bǔ)貼讓滴滴的成交量暴漲，一個(gè)禮拜里補(bǔ)貼已經(jīng)過億。

數(shù)據(jù)的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補(bǔ)貼的前一天，快的和支付寶也加入戰(zhàn)局，開始對乘客和司機(jī)進(jìn)行補(bǔ)貼。同時(shí)因?yàn)槲覀兊难a(bǔ)貼取消，形勢迅速逆轉(zhuǎn)，滴滴的交易數(shù)據(jù)開始大幅下滑。

對方的補(bǔ)貼跟進(jìn)后，一天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以后，快的的數(shù)據(jù)可能開始超越我們。”這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時(shí)我人在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了。

我們再次面臨一個(gè)重大的抉擇：是否馬上跟進(jìn)補(bǔ)貼。所有投資人包括我，本能的反應(yīng)都是極不愿意燒錢的，沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。

這時(shí)候，程維正在開發(fā)“紅包”產(chǎn)品，更成熟、性價(jià)比更高，他的想法是在一個(gè)月之后再進(jìn)行新型的紅包補(bǔ)貼。

在董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發(fā)動(dòng)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，但是務(wù)必立即有力反擊，如果等一個(gè)月后再反擊，市場份額可能變成7:3，主動(dòng)權(quán)將拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。

我們做了一個(gè)推演：我們發(fā)起補(bǔ)貼時(shí)，如果快的不是六天而是一個(gè)月后才反應(yīng)過來，市場數(shù)據(jù)對比將是7:3甚至8:2。

一旦這種局面出現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會產(chǎn)生，乘客覺得呼叫沒有司機(jī)應(yīng)答，司機(jī)覺得平臺里沒有乘客使用，將會產(chǎn)生強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的結(jié)果。這時(shí)候?qū)κ衷儆檬兜拇鷥r(jià)，也未必能追上我們，它的結(jié)局是很難拿到融資并最終出局。反之亦然。

很快大家就達(dá)成了一致，一定要讓騰訊繼續(xù)參與補(bǔ)貼。此前的補(bǔ)貼全是騰訊買單，我們后來達(dá)成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態(tài)：不論是一個(gè)月后補(bǔ)貼還是下周一補(bǔ)貼，CEO做決定。程維則當(dāng)機(jī)立斷：下周一開始補(bǔ)貼！

接下來的局面大家都很熟悉了：對方補(bǔ)貼十塊，我們十一；我們補(bǔ)貼十一，對方十二的局面。當(dāng)補(bǔ)貼提高到十二元時(shí)，馬化騰以多年運(yùn)營游戲的經(jīng)驗(yàn)，出了另一個(gè)主意：每單補(bǔ)貼隨機(jī)，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進(jìn)了。

程維采納了這個(gè)方案。之后價(jià)格戰(zhàn)越打越兇，根本停不下來。直到2014年2月底，馬云在來往寫了文章，說打車軟件讓家人打不到車。滴滴立即把握時(shí)機(jī)做出了積極的回應(yīng)，使得補(bǔ)貼大戰(zhàn)暫時(shí)告一段落。

解讀17

這次補(bǔ)貼大戰(zhàn)滴滴這邊兩次獲得騰訊幾個(gè)億的支持，前面說到如果B輪不選擇騰訊領(lǐng)投，選擇VC領(lǐng)投，后果將不堪設(shè)想，是因?yàn)檫@巨額的資金已經(jīng)進(jìn)入的VC不可能臨時(shí)給，因?yàn)閂C的錢要給LP有交代的，一般GP沒有能力說服LP同意參與這種深不見底的豪賭游戲是的，依賴后續(xù)新的VC那新VC的錢還沒到，黃花菜都早就涼了。但像騰訊這樣的戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)，幾億資金不過毛毛雨，能額外的股份都不用談就可以先直接拿去用。

解讀18

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)很多領(lǐng)域是靠瘋狂燒錢燒出市場規(guī)模的，如門戶，視頻，B2C;但互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)絕不是靠燒錢能快速催熟市場的，支付，P2P，眾籌都不能靠瘋狂燒錢取勝。股權(quán)眾籌行業(yè)一定要在健康，良性，風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下才能快速發(fā)展，而且投資者風(fēng)險(xiǎn)教育沒有5年左右的時(shí)間不可能完成，所以互聯(lián)網(wǎng)上建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)投資市場還有一段5到10年漫長的路要走。沒這個(gè)心里準(zhǔn)備真的不適合進(jìn)入這個(gè)行業(yè)創(chuàng)業(yè)。

我要強(qiáng)調(diào)的是，滴滴有一個(gè)強(qiáng)大的CEO程維，同時(shí)有一個(gè)非常團(tuán)結(jié)的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。程維不但把他的幾個(gè)VP激發(fā)得不錯(cuò)，董事會成員的熱情他也調(diào)動(dòng)得也很好。

不夸張的說，滴滴的團(tuán)隊(duì)沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個(gè)禮拜是平靜的——不是競爭出狀況，政策有風(fēng)險(xiǎn)，就是開打價(jià)格戰(zhàn)，兩三年來沒消停過。用我們的話形容是“來不及喘氣，天天都是高潮”。

滴滴成立后我們只開過一次正式的董事會，但其實(shí)天天都在碰頭，隨時(shí)都可能開會。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)如履薄冰，要求的反應(yīng)速度比我想象的還要快。

解讀19

“來不及喘氣，天天都是高潮”我越來越有這種感覺了，這對創(chuàng)始人是挑戰(zhàn)、是考驗(yàn)、也是折磨。每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該要有這種足夠的心里準(zhǔn)備。只有一次正式董事會，平時(shí)都是隨時(shí)交流讓創(chuàng)始人隨時(shí)決策，這是創(chuàng)業(yè)公司決策的常態(tài)，啥重大事情都等全部董事到齊開會形成書面董事會決議再執(zhí)行，這種理想化的決策機(jī)制只能在國有企業(yè)里出現(xiàn)。

如何評價(jià)打車軟件行業(yè)這場轟轟烈烈的補(bǔ)貼大戰(zhàn)？必須承認(rèn)，打車軟件滲透率大幅提升源于補(bǔ)貼，騰訊和阿里兩家公司的移動(dòng)支付推動(dòng)起來也大大受益于此。移動(dòng)支付極大的優(yōu)化了出租車領(lǐng)域的效率，司機(jī)和乘客都很受益。

補(bǔ)貼對于引導(dǎo)和教育市場是絕對有價(jià)值的，但在市場教育完之后，還繼續(xù)進(jìn)行巨額補(bǔ)貼，這是不理性的，很多時(shí)候是由于囚徒困境導(dǎo)致很難停下來。

補(bǔ)貼大戰(zhàn)進(jìn)行的同時(shí)，有一天，程維打電話告訴我，他想要挖柳青過來。我當(dāng)時(shí)狠狠的吃了一驚。

這兩三年來，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的一段話就是：“一定要持續(xù)的找更牛的人，最初你們都是帶一幫一線人員打仗，很快你帶的將是經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁。看你的領(lǐng)導(dǎo)力水平最核心的是看你能領(lǐng)導(dǎo)誰，誰愿意跟你混。”

雖然我也覺得程維是個(gè)沒有給自己設(shè)限的CEO，但敢挖柳青，還是超出我的預(yù)料，程維太敢想了。

解讀20

創(chuàng)始人挖人要有誰都敢想的魄力，要有隨時(shí)都在觀察談判桌對面的某位怎樣才能為我所用的野心，其他團(tuán)隊(duì)成員要有隨時(shí)積極迎接新的空降領(lǐng)導(dǎo)甚至交出正職降為副手的胸懷，這點(diǎn)對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)每一位都是個(gè)巨大挑戰(zhàn)，其實(shí)細(xì)想一下：只有這樣能夠戰(zhàn)勝自己的情緒的團(tuán)隊(duì)意志才能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。也只有這樣創(chuàng)業(yè)公司才能走得更遠(yuǎn)。

他們密切接觸了十來天，如同熱戀一般，不夸張的說每天超過16個(gè)小時(shí)在交流，柳青和程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個(gè)底朝天。

程維告訴我，柳青賭的不是錢，是把整個(gè)人賭進(jìn)來了，她做的背景調(diào)查絕對超過所有的投資機(jī)構(gòu)。

柳青的這個(gè)決定肯定讓所有人都大跌眼鏡，我所知道的是，她的家人對于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持與出于情感的心疼都兼而有之。

柳青決定加盟之前給我打過一個(gè)電話，聊了一次，我說：“你那么多年的投行經(jīng)歷，好比一個(gè)空心蘿卜，因?yàn)槟銢]有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)；如果加盟滴滴，空心蘿卜會變成實(shí)心蘿卜。”

在我看來，她和程維商量站在一起的時(shí)候，肯定是要打造一個(gè)數(shù)百億美金的公司，否則對不起他們的代價(jià)。

要我評價(jià)，柳青和程維在業(yè)務(wù)上就是一對絕配。什么是絕配？

價(jià)值觀相同、能力互補(bǔ)，就是絕配，就像馬云和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配一樣。程維、柳青兩個(gè)人都極為聰明，有正氣，做事都拼命。

程維草根出身，從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深入一線的執(zhí)行能力是柳青所需要的；柳青出身名門，有大家風(fēng)范，她的人脈資源、國際視野、在資本市場里呼風(fēng)喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個(gè)組合很快見到了化學(xué)反應(yīng)和疊加效應(yīng)。

柳青為滴滴付出很多，我講一個(gè)例子：她的孩子以前是讀寄宿學(xué)校，周末回家。但公司周末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學(xué)校轉(zhuǎn)學(xué)到公立學(xué)校，每天晚上可以回家看到孩子。

但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚，經(jīng)常到十一二點(diǎn)。滴滴團(tuán)隊(duì)后來竟想出來這樣一個(gè)“變態(tài)”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點(diǎn)下班，回去哄孩子睡覺，十一點(diǎn)再在她家樓下開會。

這就是滴滴團(tuán)隊(duì)拼的程度，這就是滴滴能贏的原因。不僅是她，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都很拼命。

比如補(bǔ)貼大戰(zhàn)的時(shí)候，因?yàn)榉?wù)器宕機(jī)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)五天五夜不下樓，大家形容當(dāng)時(shí)CTO張博的狀態(tài)“整個(gè)人都是恍惚的”，還有一名工程師家里老婆生小孩了都沒有來得及去醫(yī)院陪護(hù)。

解讀21

對創(chuàng)始人來說，越是你高攀不起的人才，你越不要輕易放棄，隨著你項(xiàng)目的越做越好，對優(yōu)秀人才的吸引力也或越來越大。一年不行兩年，兩年不行三年，直到成功為止，我邀請祝佳嘉與susan加盟大家投每個(gè)幾乎都花了一整年。一個(gè)戰(zhàn)略級優(yōu)秀人才的加盟值得你永不放棄去追求。

解讀22

滴滴團(tuán)隊(duì)的拼搏精神值得大家投學(xué)習(xí)！特別是2015年的決戰(zhàn)之年。

柳青加盟后，給公司帶來了直接的變化。

記得去年我們D輪融資拿到DST一億美金之后，DST聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁尤里？米爾納（Yuri Milner）曾經(jīng)來到滴滴，說了三句話：“第一、Uber要滅了你們；第二、如果要活命，只有一個(gè)辦法，和快的合并；第三、合并后我可以再給你們十億美金。”

在現(xiàn)場，我感覺這個(gè)家伙是個(gè)有大智慧的人，但同時(shí)我們也傳遞了顧慮，因?yàn)榇饲皟杉夜驹噲D合并，但失敗了，這時(shí)候公司上下沒人相信合并是可行的。我們擔(dān)心他低估了合并的難度，因此做好了繼續(xù)打大仗的準(zhǔn)備，計(jì)劃融一大筆錢。

柳青的優(yōu)勢通過這次融資充分發(fā)揮出來了。她在和程維的配合下主導(dǎo)了滴滴F輪的近7億美元的融資，這也是中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)史上最大一筆融資之一。快的也不示弱，去年年底融了跟我們相同數(shù)量的錢。

融資后，形勢起了些微妙的變化。是繼續(xù)火拼，還是握手言和，共同面對其他的競爭者，雙方開始認(rèn)真進(jìn)行更有誠意的溝通。

阿里和騰訊的態(tài)度也都變得更加開放，盡管戰(zhàn)略訴求不同，但是開放的姿態(tài)和心態(tài)使得合并有可能發(fā)生。雙方的管理團(tuán)隊(duì)有了更加默契的分工，財(cái)務(wù)投資人當(dāng)然都樂見其成。

大家不約而同地選擇了中國互聯(lián)網(wǎng)界最棒的“紅娘”、華興資本創(chuàng)始人包凡做中間人，開始了不間斷的正式談判。

在一個(gè)基本框架下，戰(zhàn)略股東的協(xié)調(diào)難度肯定是最大的，中間有過幾次反復(fù)，柳青承擔(dān)了很重要的斡旋角色，兩個(gè)CEO也一起喝了不少酒。

可想而知，幾乎所有人都做出了讓步，才有了今天的談判結(jié)果。至于董事席位，因?yàn)樨?cái)務(wù)投資的股份也占非常大的比重，財(cái)務(wù)投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應(yīng)該是代表了所有財(cái)務(wù)股東。

解讀23

同行企業(yè)之間是競爭對手，但創(chuàng)始人之間要是朋友，這是新型企業(yè)家的精神品質(zhì)；

解讀24

很多時(shí)候，往往敵人比朋友更靠得住。

滴滴和快的合并后的公司，是個(gè)更加獨(dú)立發(fā)展的公司，所有的股東，包括戰(zhàn)略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福。

市場競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，我們因?yàn)楣餐臄橙俗叩搅艘黄穑琔ber、易到仍是活躍的競爭者，新的傳統(tǒng)租車巨頭也會擠進(jìn)這個(gè)領(lǐng)域，移動(dòng)出行是個(gè)非常廣泛的領(lǐng)域，“美好出行”的征途才剛剛起步。

關(guān)于更多的合并細(xì)節(jié)和未來業(yè)務(wù)梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有一點(diǎn)是確定無疑的：交通出行是個(gè)大市場，還有很多的創(chuàng)新點(diǎn)和機(jī)會，滴滴和快的合并后的新公司將是這個(gè)市場里最重要的參與者之一。

至于滴滴和程維能有今天，我覺得最根本的還是得益于他學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，進(jìn)步速度快。你的想法告訴他，下一次他能說得比你更好、更透。

高瓴資本的管理合伙人張磊曾經(jīng)這樣側(cè)面評價(jià)過程維：“每一個(gè)季度見他，他的進(jìn)步都非常之大，這樣的人，你說不投還能怎么辦，必須得投啊。”

我和程維一起相處有8年，除了學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，他的特點(diǎn)還有聰明、執(zhí)行力一流、口才出眾。他對團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和掌控能力也很強(qiáng)，A輪融資前，因?yàn)橘Y金緊張，公司招聘員工的時(shí)候不管之前工資是一萬還是兩萬，當(dāng)時(shí)加入，工資只能給五千塊。

如果你是沖著高薪水來，不相信移動(dòng)改變出行的夢想，那就不要加入。即使是這樣的條件，他還是能穩(wěn)得住軍心，這是很考驗(yàn)賣夢想的能力的。

滴滴在經(jīng)歷幾輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)以后，盡管補(bǔ)貼出去了大把的錢，但是用于團(tuán)隊(duì)和公司本身，比如采購桌椅這樣的事情，還是能省則省。滴滴今天的手筆比以前大，隊(duì)伍擴(kuò)張也更快，對于內(nèi)部可能的腐敗，他仍保持著高度的警惕。

三年的時(shí)間，程維已經(jīng)迅速地從一個(gè)BD經(jīng)理成長為眼光獨(dú)到，能納賢用人，能應(yīng)對復(fù)雜局面的年輕CEO。

不但能驅(qū)動(dòng)龐大的團(tuán)隊(duì)，還能協(xié)調(diào)各大股東的關(guān)系，把董事團(tuán)結(jié)在他的周圍，讓大家都愿意為公司出力。走到今天，他仍能保持冷靜獨(dú)立思考，還時(shí)不時(shí)的自我調(diào)侃：“我們是被催熟的，樣子有點(diǎn)胖，可能是水腫。”

隨著公司的壯大，我們的角色分工有了少許的變化。如果滴滴是一輛車，我以前和其他執(zhí)行董事是坐在副駕駛的位置上，現(xiàn)在把位置交給柳青，但我們?nèi)栽诤笞?/span>

公司持續(xù)的有新的董事加入進(jìn)來，給予程維幫助，越來越多的牛人包括極有名望的人加入董事會，對滴滴是最大的好事。

早期，金沙江的朱嘯虎、騰訊產(chǎn)業(yè)基金的彭志堅(jiān)以及中信產(chǎn)業(yè)基金的吳敬陽對公司有很大的貢獻(xiàn)，直到今天也一如既往地出謀劃策。

此后柳青來了，程維的副駕駛多了一個(gè)可以實(shí)時(shí)在現(xiàn)場對話的人，效率更高。今天的董事會里除了Dexter（快的CEO呂傳偉）和David Su（經(jīng)緯管理合伙人徐傳陞），又出現(xiàn)了彭蕾和劉熾平這樣的人物，無疑會有助于把公司的業(yè)務(wù)和管理提升到前所未有的高度。

但這輛車的駕駛員始終是程維和Dexter，最后的方向仍由他們掌握。我們自始至終能做的就是提醒，碰到了危險(xiǎn)，嗓門會大一點(diǎn)。

他們愿意聽，自然會調(diào)整。如果我們喊的聲音再大，他們卻沒聽進(jìn)去，那也只能認(rèn)了，因?yàn)檫@就是游戲規(guī)則。

“坐到后座”，我的心情是什么？這就是一個(gè)天使投資人必須要面對的事情。早期投資人都將面對一開始對公司影響力很大，到后期對公司價(jià)值逐步下降的事實(shí)。

做天使投資就像放風(fēng)箏，你曾經(jīng)緊緊攥著手中的線，漸漸風(fēng)箏越飛越高，讓你越來越看不懂。這是好事，如果它一直在你眼前，甚至就在腳底下，反而是失敗，說明公司沒做大，CEO成長得太慢。

要我形容和滴滴一路走來的這個(gè)過程就是互相依托，相互成全。三年前局外人會評價(jià)，程維遇到我是他的運(yùn)氣；但在今天我必須得承認(rèn)，能遇到他，是我的福氣。

解讀25

一個(gè)天使投資人能有這樣一次人生經(jīng)歷，第一個(gè)項(xiàng)目就能如此波瀾壯闊，是莫大的榮譽(yù)與福氣，中國的天使投資前途無限美好。