“偉大的企業家創新是通過將一種現有的命題轉化為一個有效的企業來實現。”

—彼得.德魯克

知識經濟時代，日新月異的技術、瞬息萬變的市場需求和日趨激烈的市場競爭，為企業帶來更多機會的同時，也向企業特別是高科技企業發出了嚴峻的挑戰。當企業直面于更加激烈的國內競爭和國際競爭，面臨著一個重大的且普遍性的問題是如何增強核心優勢，持續不斷地提升核心競爭力，沖破長期困擾我國企業“長不大”和“活不長”的生存瓶頸。如何準確把握企業創新和企業如何創新問題，直接關系到我國企業生存和發展的重大課題。

我國企業從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創新業如此。創新是企業普遍公認的經營管理理念，但它絕不僅僅是一個理念。當理念成為共識時，將偉大的理念付諸實踐，就成為亟待解決的問題。

正確把握企業創新

企業創新首先是一個理念問題，而不是一個簡單的口號。當創新成為人人言之而不為之的一個口號時，它只能像一個幽靈一樣在企業的天空游蕩。企業創新的前提必須對創新一個正確的理解與判斷。

首先我們應該將創新的重點落腳于經營創新，還是管理創新。從一般意義上講，企業的經營管理是一體的，但嚴格區分起來，企業經營外向擴張的，面向市場、客戶、合作伙伴及競爭對手的，所追求的組織的效益，從某種意義上講，它所解決的是企業的生存問題；而企業內部的管理是收斂的，面向的是流程、業務、分工和人力資源的開發和利用，所追求的是組織的效率，它所解決的是企業的可持續發展問題。

過去，人們把創新看作是冒風險；在知識經濟條件下，對于企業來講，不創新才是最大的風險。

從我國企業的現狀看，我們并不缺少優秀的經營者和具有創新精神的企業家，但我們缺少是高素質的職業管理者，我們的效率明顯低于國外企業就是一有力的佐證。而另一方面，企業的經營管理者將更多的精力用于所謂的經營創新，即所謂的市場開拓，品牌經營，資本運作等。結果，企業的經營成果被巨大的管理黑洞所吞沒，失衡的經營與管理，使許多失去可持續發展的內在動力與機制。

其次，企業的創新是有繼承的創新，創新并不意味著推倒重來，而是一種揚棄，是在繼承企業以往經營管理成果和成功要素的基礎上的創新，一個企業未來的成功更多的要素存在于其過去。企業只有對以往成功的要素有智慧地把握，才可能把握未來的成功。盲目地對其他企業成功的模仿是一種非常幼稚的想法。趕時髦的推崇某種模式，只能是企業迷失發展的方向。

另一方面，西方企業幾百年的發展歷史，已為企業的經營管理提供眾多可資借鑒的思路與方法，這是企業共有的財富，與其做一些沒有價值的且具有很大風險的創新與探索，還不如踏踏實實地學習和引進他人的成功做法。一個企業如果連基本的學習和判別能力都不具備，也就很難講其創新能力。

創新是一個系統，它既包括技術創新，市場創新，還包括制度和機制的創新，同時也包括企業文化，經營管理理念等方面的創新。如果僅僅將企業的創新定位于某一企業的局部，是不能從更根本上解決企業深層次的問題。

創新不是顛覆性的推倒重來，創新離不開繼承，創新首先必須繼承以往的成功要素和已有的成果。

華為公司所堅持的“小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵”、“先僵化，后優化，再固化”、“創新是70%的繼承+30%的創造”、“創新就是改進、改良和改善”等創新理念，與其豐碩的企業創新成果，證明了對創新理念把握的重要性。

創新必須以市場為導向

1.創新市場需求是市場競爭的核心

企業創新需要整體的思路，需要整體的目標牽引。以市場為導向，應該成為牽引企業創新的主導力量。

創新是企業生存與發展的命脈，而創新的源泉來自于對市場變化的敏銳洞察和對客戶需求的正確把握。

從國內外那些成功的企業和失敗的企業案例看出，尋求機會，滿足需求，是后進企業的行為準則；關注客戶需求，制造機會，引導需求，是先進企業的實踐。

創新客戶的需求，就是要搶先一步發現或引導客戶需求，以客戶的價值觀、滿意度為導向；就是變被動為主動，不僅僅是去捕捉機會，適應市場，而是去創造機會，引導消費。只有這樣才能作到與眾不同，形成差別優勢，并通過強化這種差別優勢，來澄城和提升企業的核心競爭力。從而可能超越對手，為企業開拓更大的生存與發展空間。

創造需求還必須從市場需求微小變化的信號中，識別可能的市場變化，快速做出反應，從而使公司能趕在客戶需求真正顯現之前，有組織、有計劃地調動與配置資源，先于競爭對手開發出客戶需求的技術與產品，并通過大規模席卷式的市場營銷來覆蓋市場，實現技術創新、產品創新和市場創新的有機協同和相互轉化。

?2.核心技能是企業創新的關鍵

當新的市場機會出現后，能否全方位一體化地滿足客戶需求是市場競爭的關鍵，是否擁有核心技術又是關鍵中的關鍵。核心技術是一個企業自主擁有的，其他企業不可模仿的綜合技能，它是企業核心競爭力的主要組成部分，它構成了企業獨特的競爭力，保證企業在市場上具有不可替代的地位。

企業的“機會窗利潤”來自于核心技術，企業要擁有自己的核心技術，一方面，必須堅持“壓強原則”，要經得住其他投資機會的誘惑，有所不為才能有所為，重點突破，系統領先，將資源集中配置，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，尋求對未知領域研究的系統突破，從而依靠點滴的技術積累，逐步摸索出企業的核心技術的架構。也就是說，企業的核心技術之路，必須依靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格的領先優勢，使企業達到和保持高于行業平均增長速度的同時，逐步建立和確保企業的技術優勢。當然，企業的技術優勢不是憑空產生的，其關鍵在于加大對研發的投入，而這一方面恰恰是我國企業的劣勢。

另一方面，企業必須積極探索在互利基礎上的廣泛的開放合作方式，通過“強強聯合”進一步鞏固和發展自己的核心技術體系。任何一個企業都不能長期地壟斷技術，知識經濟即是競爭經濟，也是合作經濟，開放與合作是技術發展的大趨勢，閉門造車式的技術創新，同樣避免不了被淘汰的命運，只有加強企業間的合作（包括與競爭對手的合作），才能在利益共享的基礎上共同發展。

3.以市場來檢驗創新成果

企業是功利組織，創新成果是否有價值，最終取決于客戶的評價，取決于市場的檢驗。可以說客戶手中的“貨幣選票”，決定著企業創新成果的命運。

客戶的價值觀是企業創新的牽引和導向，客戶滿意度是創新成果的評價標準。脫離了國情，脫離了市場需求的創新，其風險才是更可怕的，以上所講的創造需求是有前提條件的，否則企業將陷如自造的需求泡沫中。

?為此，企業必須改變傳統的研發管理的組織體制，變對研究成果負責為對最終產品負責；通過建立科學的價值評價體系，對研發人員的行為和結果進行正確的引導，消除不顧市場變化的幼稚和盲目的創新。

構筑企業創新的平臺

1.有效地管理創新

創新意味著高風險和高投入，企業家必須智慧地解決創新過程中出現的問題和矛盾，建立充滿活力且控制有力的創新管理體制，對創新進行有效地管理，避免無序的創新撕裂企業的管理。

企業可持續發展的實質就是要不斷創新，沒有創新就不會有發展，沒有持續不斷的創新，就不可能有持續的發展。一個企業能否不斷地自我否定，長期地保持創新能力，僅僅依靠客戶的牽引是不夠的，因為市場需求是公平地面向每一個企業。

對于企業講，創新是一個整體行為，必須由統一的創新文化作導向。在企業內部，不僅要有創新的機制，比此更重要的是要有創新的理念，建立基于創新的核心價值體系、企業文化和共同愿景，將創新意識貫徹于每一個一個的頭腦中，成為一個的共識和承諾，使創新成為在統一理念指導下的有理智的集體行為。

在企業組織層面，傳統的功能型組織是不利于企業創新機制形成的，因為這種組織模式強調的是專業機能、部門職責和自上而下的責任體系；而流程型組織和時效型組織更關注客戶的需求和技術領先，從而能夠為創新提供有效的組織保證。從我國企業的現實來看，更多企業的組織架構是以功能行為特征的，這是造成我國企業創新能力不足的重要組織原因。

2.營造鼓勵創新的良好的組織氛圍

企業創新的天敵是僵化和條條框框的限制，為此，必須建立和弘揚創新型的企業文化，從而形成宏大的具有相同價值觀和開拓創新能力的一個隊伍。

在對員工創新活動保護的同時，還必須對此進行正確的引導和鼓勵，使之在相互影響和相互激勵中將個體的創新，行為納入公司整體的創新過程。

鼓勵員工創新，就應當容許員工犯錯誤，只要不犯重復的錯誤和不可挽救的錯誤，就給予其創新的機會，使員工在錯誤和挫折中盡快成長。

建立充滿創新活力的經營機制

1.吸引和使用創新型人才

企業創新不僅要有理念平臺，還需要肥沃的土壤和充足的水分，來培育創新的種子。我國并不缺乏科技創新的種子，真正缺乏的是發育種子的土壤。許多優良的創新種子飄洋過海，到大西洋彼岸去生長發育，一個重要原因是我們企業的創新土壤太貧瘠了。

在知識經濟中，人力資本是企業價值的主要創造者，企業之間的競爭，歸根結底是人才之間的競爭。企業要吸引優秀人才，首先必須為他們提供更多的創新機會，搭建起使優秀人才脫穎而出的機制，給予優秀人才展現個人創新能力的舞臺，并由此吸引更多的人才。其次，在用人機制上，能夠打破論資排輩，使優秀人才脫穎而出。再次，在企業中必須賦予各級管理者選拔、培養和舉薦人才的責任，把下屬的是否優秀作為考核各級干部的一條標準。最后，企業必須建立對人才進行有效管理的人力資源管理制度，最大限度地調動人的潛能，激發員工的創新意識。尊重人才，但絕不遷就人才。

2.予創新成果以合理的回報

知識經濟的核心是財富的創造方式和知識擁有者的致富方式發生了根本的變化，它要求企業的人力資源報酬體系作出相應的變革。

只有對員工的創新行為和創新結果給予充分的肯定，作出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創新活動持續地進行下去，創新者如果不能分享創新成果，在下一輪創新過程中就會失去創新的活力和動力。

也就是說，在企業中需要構建圍繞創新活動的“價值創造、價值評價和價值分配”的價值循環鏈，形成全力創造價值，科學評價價值和合理分配價值的良性循環。

解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依靠短期激勵，還需要有長期的經濟報酬，這就是在國外企業普遍采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動和知識所得轉化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式以不同于傳統的回報勞動投入的企業內部分配方式，它更強調的是對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創新行為和創新成果的回報。

• 作者：吳春波，著名管理學家，“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，《華為基本法》起草人之一。

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