演講| 馬輝（時空電動COO、阿里校友）

整理| Yolanda

5月14日，2016初橙·中國互聯網+汽車出行大會圓滿落幕，領域內資深大咖齊聚一堂，行業剖析，機遇前瞻，危機預警，干貨強勢來襲，銳不可當。

馬輝（時空電動COO、阿里校友）也蒞臨大會現場，就“互聯網給新能源汽車行業帶來的真正變化”展開精彩分享，以下是演講的干貨整理：

在阿里大家叫我“道長”，我在浙大讀了9年的書，從本科到博士，在阿里做過9年，經歷了很多部門，去年6月份離開阿里的日子，我選在了9周年那天。之后就開始做新能源汽車，很多人不理解我為什么要做新能源汽車這樣一個完全不同的產業，似乎和互聯網一點關系都沒有。我從阿里出來差不多一年的時間了，在新能源產業我們做了一些嘗試，也看到互聯網給這個行業帶來的一些真正的變化：

△時空電動COO馬輝（道長）現場演講

“標準化”帶來的“規模化”／

無論是淘寶還是京東，商品的詳情頁基本上都是一樣的，是有標準、有核心的，只有建立起來這個標準，以后才能把供應鏈、廠家、商家往消費者這端拉動。只有在這樣一個互聯網體系下才能夠快速擴展，將整個電商平臺的購物體驗提升，從而形成規模效應。在做新能源的時候，我們也思考過：在新能源汽車行業里，能夠抓住去嘗試做標準化的到底是什么？所以時空電動做的嘗試是把電池做標準化。

為什么選擇電池？第一，新能源汽車超過50%的成本都在電池，一臺10萬元的車，電池就達到5.5萬到6萬；第二，電池能積累核心數據，比如能源的消耗、電池的壽命等，這些數據會影響車的使用體驗和生命周期；最后一點，電池是一個在未來會拉動所有產能的重要部件，換句話說，電池的產能會決定新能源車的產能，電池續航能力多少，能讓車跑多遠，使用有多方便，這些才是最核心的。所以我們要把電池做到標準化。

時空電動的車，小車2塊電池，大車有6塊、8塊、16塊電池，電池標準化就能快速擴展車型和產能。另外，電池的電芯也要實現標準化，我們選用行業內非常成熟的動力電池，這意味著往上游拓展的時候產能不會達到極限，一旦形成標準化，就能帶來產能的突破，形成新的拓展。所以，我們選擇電池作為標準化拓展的重要核心。

處理好“高頻”和“低頻”的關系／

所有的出行軟件都有很多的選項，但最重要的還是出租車、快車、專車、代駕，它們是怎樣切入市場的呢？最早就是抓住最高頻的，做好之后再做代駕，當滴滴做代駕的時候，e代駕、愛代駕就少了50%的訂單，所以從高頻往低頻切是非常好的路徑，新能源汽車也是一樣。

我們把新能源汽車分成三個維度：

一是“大玩具”，比如“不差錢”的特斯拉，車主基本是玩一下的心態；

二是“交通工具”，車主基本是上班族，車程每天只有二三十公里，車的價格在10多萬到幾十萬中間，電動汽車每月省下油電差價也很有限，還需要考慮能源補充、充電樁的問題，所以買電動汽車的必要性不大；

三是“生產工具”，比如大巴車、出租車、物流車等，一個顯著的特點是車主需要以此謀生，車程每天高達150甚至200公里以上，這樣一來，電動汽車成本的差價就非常敏感。

所以，生產工具是新能源汽車非常核心的切入點，一個真正高頻的場景。當做到生產工具能夠接受新能源汽車的時候，也就完成了市場教育和基礎教育，再往低頻切入就會有更大的機會。

開放的生態才最有生命力／

我們經常會講互聯網公司三種類型：應用型公司、平臺型公司、生態型公司。最好的一種發展模式就是把公司變成生態型公司，比如谷歌、Facebook、騰訊、阿里。

Facebook從社交開始做，積累了所有的用戶信息和社交的關系，但在它還很小的時候，就開始開放用戶屬性和社交關系，所以下面長出了很多的企業，擁有開放生態的公司帶來的力量是完全不一樣的。

我們現在做新能源汽車，也在嘗試把一些能夠開放的開放出來：

一是開放了核心電池的業務，和整車廠合作，他們都可以用我們電池體系；

二是換電網絡面向所有的車輛體系開放；

三是車輛的設計和制造，新能源汽車電池占能量存儲的比例，一些能影響到車的核心技術，比如傳入裝置核心布局的電機，我們會將這些技術開放，希望它們能用在各種類型的的車上；

四，時空電動和滴滴出行、菜鳥網絡做了很多關于車的聯合運營，我們開放了運營體系，提供運營的標準和運營的核心支持，希望讓更多的新能源的汽車跑起來。

組織與文化／

行業的“互聯網+”，除了上面提到的開放的生態、高頻到低頻、標準化帶來的規模三點體會，組織與文化是我感觸最深的。

很多互聯網公司成長很快，因為現在已經是互聯網的時代，公司必須建立與這個時代所匹配的文化，是崇尚個性，是需要層層審批一個策略，還是一線員工有很大的自主權，是邊界感非常強烈，還是能夠無縫銜接和互動。今天所有的企業，不管是不是做與互聯網相關的，都必須清楚一點：一定要與互聯網企業競爭人才，如果在人才上輸了就一定會輸。

做新能源汽車如何建立不輸于互聯網公司的企業與文化，我們也做了很多努力，建立了整個價值觀體系，希望至少在公司內部組織一個項目不要比組織一個同學會更復雜。這些才是互聯網真正帶給我們的在組織與文化上的變革。

舉兩個例子會讓我講這一點的時候加深一下印象：

第一，阿里巴巴今天已經有3萬人，但在阿里巴巴擁有辦公室的不超過20人。為什么？我們公司很多的副總裁就是阿里當年的副總裁，身家上億，和所有員工一樣，一個小桌子辦公，從而充分地溝通和交流。

第二，我去拜訪Facebook，看見扎克伯格在一張和所有員工一樣的桌子上辦公，不同的是他桌子上有一個燈，把自己放在所有員工的面前，讓所有人都能看到他在干什么。去年我又去了一次Facebook的新園區，非常大、非常漂亮，扎克伯格終于有了自己的辦公室，但卻是全透明的，員工還是可以看到他在做什么。把自己公開在所有員工的目光下，這才是未來組織文化真正需要思考、改變的。

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