來源：i黑馬（ID：iheima）

歌頌成功的人太多了，而沒有人會記起已經(jīng)死亡的企業(yè)。

但成功的企業(yè)是相似的，而失敗的企業(yè)各有各的悲情，其實道理相通。

我們樂于去傾聽那些成功背后的經(jīng)驗和感慨，殊不知，親手將一家公司搞垮才是人生常態(tài)，更是一種寶貴的體驗。

今天，學(xué)妹為你講述關(guān)于搞垮公司的故事，只是想讓你們通過這些故事，了解真正的“死亡原因”。

也許你，或者你的朋友剛剛創(chuàng)業(yè)，看看這6條真理，也許你會少栽一些跟頭。

但，路，依然在前方，看你如何走。

人物一：未盈利的大師之味

痛點(diǎn)：內(nèi)部紛爭、燒錢

“還沒有實現(xiàn)盈利，我們的資金已經(jīng)枯竭。”

說出這句話的人名叫范新紅，他是大師之味的創(chuàng)始人。

昨晚，一封告別信打破了往日的寧靜。他在信中透露了自己的想法，同時也透露了他自己的心情。

生與死只在一瞬間，這句話也可以用在創(chuàng)業(yè)者身上。

菜品都是由五星級酒店的頂級名廚研發(fā)，而雇傭名廚無疑成本是非常高的，我們采用簽約分成合作模式，在加工上，我們和中央廚房合作，從而將我們的房租和人員成本降到最低。

范新紅曾無不驕傲地向世人表示，在大師之味，39元可以吃到進(jìn)口法國鵝肝、澳洲牛肉，還都是套餐——一個主菜、三個配菜、一份主食。

他們一群餐飲的門外漢，像升級打怪一樣一關(guān)一關(guān)的往前打，冬天沒有暖氣的辦公室，伙伴們穿著厚厚的棉衣辦公，人手不足，就一個人兼市場、運(yùn)營、客服、產(chǎn)品、配送員；

最直接的危機(jī)來自于融資的困難。

他面臨的三大挑戰(zhàn)：資金上要盡快完成新一輪融資、業(yè)務(wù)上要盡快找到新的加工方、模式上要盡快調(diào)整到位。

最初，曾有初創(chuàng)基金曾主動找過他們，愿意投資，但因為內(nèi)部原因最終擦肩而過。

另外，重運(yùn)營的外賣市場也曾讓范新紅這位“門外漢”焦頭爛額。他曾細(xì)數(shù)了創(chuàng)業(yè)過程中遭遇的種種人情世故。

“800平米的中央廚房動不動停水，不是因為管道壞了，而是因為給物業(yè)小哥少送了一包煙，動不動停電，不是因為線路燒了，而是因為沒有請工程部吃飯，餐品加工間被檢查，不是因為食品衛(wèi)生而是因為過節(jié)少備了兩張卡......”

其實，大師之味并不缺少訂單，只是，這種沒有掌握任何渠道和話語權(quán)的餐飲結(jié)構(gòu)改造，最終受制于人。

最終，越來越力不從心，最后只有裁員關(guān)張。

人物二：燒錢過快的功夫洗車

痛點(diǎn)：非剛需，燒錢

過去一年，整個汽車后服務(wù)O2O進(jìn)入洗牌期，洗車領(lǐng)域受到重創(chuàng)，洗車O2O企業(yè)幾乎已全線陣亡。

“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保證你就掉不下去，只是你掉下去的時候，不那么意外罷了。”

蘇銳，功夫洗車創(chuàng)始人，2014年8月，他開始籌劃功夫洗車。

功夫洗車和其他洗車O2O項目沒有本質(zhì)區(qū)別，表面看上去都很類似，只是可能內(nèi)部的短期戰(zhàn)略、組織架構(gòu)，還有一些運(yùn)營細(xì)節(jié)會有所不同。

但情況并沒有那么理想。所有的手藝人凡是在非高溢價的情況下提供上門服務(wù)，其實都沒有顧客到店劃算。

我們的核心成本是人工成本。我們基本保證技師的收入在3000元以上，干得好的能拿到5000~6000塊錢。你得保證技師在你這兒不比在店里得到的回報少。

而當(dāng)時有很多同業(yè)企業(yè)給技師們開出了不切實際的薪酬，隨隨便便5000~8000塊的月收入。這也給我們在人員問題上造成了特別大的困擾和壓力。

后期我們覺得，預(yù)期的模式?jīng)]有得到驗證，又正趕上資本進(jìn)入了收縮期，錢不那么好拿了，最終項目關(guān)閉。

在我們關(guān)掉項目的原因里，最重要的因素還是覺得當(dāng)時融不到錢了。

我們最初構(gòu)想的商業(yè)模型構(gòu)想主要基于以下兩點(diǎn)：

第一，洗車本身是微利的。所以要將洗車作為跟車主建立關(guān)系的紐帶，在洗車基礎(chǔ)上推其他服務(wù)，比如美容、快修等。

第二，洗車的時間撮合成本不是很高。你只需要在顧客要求的時間點(diǎn)之前把車洗好，至于你具體幾點(diǎn)過來洗，顧客并不關(guān)心。

現(xiàn)在很多O2O項目，成本不降反升。

2015年，O2O搞得太熱了，大家不停地細(xì)分去尋找機(jī)會。我相信這里面的核心邏輯是對的，但并不是所有的行業(yè)都適用。

人物三：極速膨脹的9塊洗

痛點(diǎn)：極速擴(kuò)張、燒錢

這是一位90后創(chuàng)業(yè)者。

去年底他的藝術(shù)品電商項目遭遇困境，資金鏈出現(xiàn)問題，團(tuán)隊遭遇大規(guī)模裁員。

18歲那年，他第一次為年少輕狂、輕率魯莽買單，代價是50萬人民幣。

2014年初，剛?cè)氪髮W(xué)校門的徐決定休學(xué)創(chuàng)業(yè)。他針對學(xué)生群體“洗衣難”的問題，推出了一款洗衣O2O產(chǎn)品，叫“9塊洗”。顧名思義，9塊錢就可以給學(xué)生提供一袋洗衣服務(wù)，通常每個袋子可以裝進(jìn)3-5件衣物。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，學(xué)生群體的真實接受度在20％~30%。這完全達(dá)到了他們的預(yù)期。

之后他去拉攏洗衣廠，走一遍流程下來，每袋成本基本控制在5塊錢以內(nèi)，4塊錢凈利。隨后，他迅速組建了客服和學(xué)生代理，團(tuán)隊逼近20人。

為了快速推進(jìn)項目，徐開始到處找投資。期間，他跟一個對校園項目感興趣的投資人達(dá)成協(xié)議，投資500萬出讓15%股權(quán)。限制條件是根據(jù)項目進(jìn)展分批打款。

當(dāng)時，他只有18歲，一個想法和BP。

拿了錢之后，他欲望極速膨脹。并開始不斷招客服電銷，團(tuán)隊也從小民居遷往CBD，購置了富余的桌椅電腦，月開銷達(dá)到了10萬。他當(dāng)時的想法是3個月之內(nèi)團(tuán)隊必須達(dá)到50人。

但他沒料到的是，2014年下半年，e袋洗發(fā)力瘋狂鋪市場，徐感受到了壓力和恐懼。

“自己的團(tuán)隊沒有那么大的能力去與之抗衡，以e袋洗的體量，只要簡單的模式復(fù)制就可以把自己吃掉。”

他認(rèn)為這是一個已經(jīng)看得到結(jié)果的戰(zhàn)爭，無論是資金實力還是能力。同年8月，徐跟投資人溝通，主動終止了項目，投資人也隨之撤資。

“我太追求速度了，包括后來的投資人讓我慢一點(diǎn)做事情，但還是感覺停不下來，這兩年里，真的是拿錢砸出來的經(jīng)驗。我反復(fù)提醒自己慢一點(diǎn)，但性格還是太急了。”

人物四：野蠻生長的蜜淘

痛點(diǎn)：單一模式、錯誤轉(zhuǎn)型、燒錢

蜜淘終究沒能挺住。

2016年3月底，多家媒體報道稱，跨境電商蜜淘被京東收購，這一消息遭遇京東方面的否認(rèn)。而現(xiàn)實卻是，蜜淘并非被收購而是倒閉。

蜜淘如今的局面，不是跨境電商市場的第一家，也不是最后一家。

2014年，沒有任何海淘經(jīng)歷的謝文斌踏上創(chuàng)業(yè)之路，帶著“海淘”夢想創(chuàng)立了蜜淘。

一開始他只想做一個海淘導(dǎo)購或代購模式，接入國外網(wǎng)上購物商場，并將運(yùn)轉(zhuǎn)公司、第三方支付等服務(wù)集成在后臺，消費(fèi)者自主完成購物環(huán)節(jié)。

謝文斌顯然也看到了代購的瓶頸，在參考唯品會、聚美優(yōu)品的模式后，2014 年 6 月，蜜淘轉(zhuǎn)型B2C自營海淘電商，通過特賣的方式，每天上線一個爆品。而爆款做法卻不被業(yè)內(nèi)看好。

因為平臺還是要回歸到解決更多用戶需求，而不是單純打爆品。蜜淘的爆品特賣思維并未獲得想象中的成功，當(dāng)時蜜淘的月交易額只有幾十萬，增長速度也只有 30－50%。

“電商就是靠廣告砸出來的，各個平臺都是如此。”

“電商就是這樣，必須得不斷地做活動。”

這是蜜淘CEO謝文斌曾說過的兩句話。從這兩句話中我們不難看出，他曾經(jīng)的這個模式是瘋狂燒錢的，同時也說明了這個行業(yè)的弊端。

2015年初，跨境電商市場走進(jìn)了價格戰(zhàn)的死胡同。各大跨境電商紛紛參戰(zhàn)。在資本、流量、品牌背書等資源都雄厚的巨頭面前，蜜淘的優(yōu)勢開始變?nèi)酢?/span>

一旦進(jìn)入大促的怪圈，平臺就需要通過不斷的大促刺激銷量。但有時的價格戰(zhàn)也會受到資本市場的制約。

某種程度上投資人理解電商為什么要燒錢，但是燒錢打價格戰(zhàn)，有三個前提條件，一是用戶留存率，二是用戶重復(fù)購買力，三是商品毛利率。

如果三個條件都高，當(dāng)然可以打價格戰(zhàn)，如果三個條件都不高，價格戰(zhàn)就是一個徹頭徹尾的偽命題。

2015年9月謝文斌主動放棄了全品類的全球購運(yùn)營思路和價格戰(zhàn)的營銷手法，退守到了韓國購的小而美市場。

諷刺的是，由于蜜淘從全球購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型韓國購，很多業(yè)務(wù)部門不做了，公司大幅裁員，與此同時，公司將于年后解散的消息在內(nèi)部擴(kuò)散開來。

謝文斌的最后一次選擇帶來的并不是蜜淘的蟄伏，而是消逝。

人物五：野心勃勃的大可樂手機(jī)

痛點(diǎn)：眾籌模式、質(zhì)量問題

大可樂終究還是沒能撐住。

2016年3月8日晚，大可樂創(chuàng)始人丁秀洪在微博中發(fā)布了暫停大可樂手機(jī)業(yè)務(wù)的公告。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2014年年初，中國的手機(jī)品牌仍有540余家。而到2014年末，140家已經(jīng)消失。2015年更有媒體直接曝料，原點(diǎn)手機(jī)宣布解散團(tuán)隊，天語手機(jī)業(yè)務(wù)接近停滯，銷售系統(tǒng)的部分業(yè)務(wù)員“被放假”……

大可樂是手機(jī)行業(yè)中的“草根創(chuàng)業(yè)者”，而另一個草根代表則是尼彩手機(jī)，它倆的關(guān)系還頗有淵源，它們有著共同的投資人蔣德才。

蔣德才在開創(chuàng)摩能國際之前一直從事保健品銷售和電視購物行業(yè)，掙了20 億元，同時他還從事手機(jī)無店鋪銷售業(yè)務(wù)。尼彩的掌控者盧洪波和蔣德才是20年之交的好友，兩人雖然均積累了不少的人脈渠道和資金，但他們并不想吃老本。

2010年，智能手機(jī)市場剛剛進(jìn)入紅海，iPhone 4火爆的發(fā)售，直接刺激了兩人的神經(jīng)。兩人一拍即合，決定進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，尼彩就此誕生。

此后的尼彩手機(jī)，以山寨蘋果外形和超低價流行于中國二三四線城市，但399元左右的價格帶來的則是“山寨機(jī)質(zhì)量”和近乎不存在的“售后服務(wù)”。

2013年，有媒體相繼曝光尼彩手機(jī)店超過大半已經(jīng)關(guān)店，之后尼彩便杳無音訊，目前網(wǎng)上也找不到任何關(guān)于尼彩生死存亡的相關(guān)新聞。

2012年6月27日，丁秀洪從網(wǎng)易離職，推出大可樂手機(jī)。但其后融資中，摩能國際的蔣德才赫然在列，并成為了大可樂的監(jiān)事。

2014年12月，大可樂3開啟了手機(jī)眾籌模式，25分鐘籌得1600萬元，聲名鵲起。萬萬沒想到的是，大可樂3卻成為丁秀洪的夢魘。

據(jù)媒體報道，眾籌結(jié)束后，由于內(nèi)存供應(yīng)出現(xiàn)問題，大可樂3正常交付受阻。隨后，接連曝出質(zhì)量問題。

此后，大可樂手機(jī)再無動作，未發(fā)布一款新品，甚至連手機(jī)諜照也未在社交網(wǎng)絡(luò)流出。

可以說，國內(nèi)手機(jī)市場早已過了“風(fēng)口”時代，在市場日漸飽和的情況下，他們要么實現(xiàn)品牌向上走，要么從單純比拼參數(shù)和性價比，轉(zhuǎn)變?yōu)楸绕磳＠⒎?wù)或其他附加值，從低端走向中高端市場，要么大力尋求和開拓海外市場

在低利潤時代，只有出貨量很大的企業(yè)才能生存。想生存的手機(jī)廠商，要么渠道有優(yōu)勢，要么設(shè)計有長處。

對于那些打互聯(lián)網(wǎng)模式的新晉品牌，在研發(fā)上有企業(yè)支持還有機(jī)會，但門檻會高的無法企及。

其實，從以上種種案例中不難發(fā)現(xiàn)，所有的企業(yè)都存在幾個問題，項目選擇盲目跟風(fēng)、股權(quán)分配、燒錢、擴(kuò)張過快、內(nèi)部紛爭、高調(diào)吹牛。

1. 項目選擇盲目跟風(fēng)

一些創(chuàng)始人，在剛想創(chuàng)立項目時就盲目跟風(fēng)，沒有抓住用戶最細(xì)節(jié)的需求，導(dǎo)致很多人錯認(rèn)為自己創(chuàng)立的項目是剛需。

其實此時，有的行業(yè)市場已出現(xiàn)疲軟。例如O2O行業(yè)，國內(nèi)大部分都在燒錢，甚至賠錢，關(guān)門的特別多。甚至有的創(chuàng)業(yè)者把公司轉(zhuǎn)賣，但從事的依然是O2O項目，最后依然賠錢，這就形成了死循環(huán)。

所以，選擇項目時，千萬不能盲目跟風(fēng)。在創(chuàng)業(yè)大潮之下，要保持一個清醒的頭腦進(jìn)行判斷，你的產(chǎn)品到底具不具備競爭優(yōu)勢。

另外，如何從剛需產(chǎn)品中分離出弱需求，找到剛需點(diǎn)，哪怕在弱需求中找到強(qiáng)需求的點(diǎn)，都很關(guān)鍵。

2. 股權(quán)均分，早晚會出事

股權(quán)分配也很關(guān)鍵，合伙人之間的最大問題就出在這兒。

1:1:1的股權(quán)分配使得團(tuán)隊在管理方面極易產(chǎn)生分歧，而且投票權(quán)、話語權(quán)得不到保障。如果公司盈利的話還好一些，一旦公司不景氣，一系列經(jīng)營管理問題就會隨之而來。即使當(dāng)初大家口頭承諾由我決策拍板，但具體實施過程中，決策分歧問題依然存在。

3. 觀念不合，團(tuán)隊內(nèi)訌

俗話說人心齊泰山移，要是人心不齊那么最終也只能是散伙。

內(nèi)訌一般有兩大原因：股權(quán)、理念。

例如有利網(wǎng)的劉雁南，其離職原因就是與合伙人理念不統(tǒng)一。最終導(dǎo)致劉雁南選擇出走，自己創(chuàng)業(yè)。而股權(quán)我們在上段中已經(jīng)提及，無非就是那幾個原因。

4. 招人要與自己目標(biāo)統(tǒng)一

越是難招人的時候，你對人員的選擇就應(yīng)該越迅速，將那些與你目標(biāo)難以統(tǒng)一的人排除在外，留下那些愿意與你同仇敵愾，并且能力很強(qiáng)的人，同時還要要有一套合理完善的激勵手段和人員管理制度。當(dāng)然要想招牛人，你必須耗費(fèi)大量時間。

5. 高調(diào)吹牛，未摸清模式

經(jīng)常高調(diào)吹牛而不做事的人必將被時代所淘汰，最后也只有死亡在等待著它。大可樂這家企業(yè)就是如此。

借力京東金融眾籌的平臺，和“免費(fèi)”換機(jī)的噱頭，丁秀洪的大可樂手機(jī)成功吸引了大批消費(fèi)者的關(guān)注，不過此次眾籌看起來更像是一次手機(jī)的預(yù)售營銷活動。以眾籌的名義，借免費(fèi)換新的由頭，讓消費(fèi)者們提前預(yù)付。

如今丁秀洪離職，但作為創(chuàng)始人，卻不給當(dāng)初的眾籌合伙人一個交代，熱鬧一時的“眾籌免費(fèi)”，營銷成功，最后卻如此敗筆。他最終也沒能摸清大可樂究竟該按什么樣的模式走，從現(xiàn)在來看“眾籌免費(fèi)”的模式只不過是當(dāng)時的一個概念而已。

6. 擴(kuò)張過快死

天下武功，唯快不破。這招武功秘笈也陸續(xù)被眾多企業(yè)奉為“圣經(jīng)”，但也不能太快，太快了遲早也會出事的。

據(jù)統(tǒng)計，有高達(dá)70%的創(chuàng)業(yè)失敗是緣于初創(chuàng)公司試圖過早擴(kuò)大規(guī)模，白白消耗了金錢和資源，而此時他們甚至還沒有能夠滿足龐大的市場需求的真正的產(chǎn)品。

企業(yè)是以盈利為目的經(jīng)濟(jì)組織，盲目追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有時會走向規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的死胡同，建立起龐大的經(jīng)營機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊，尾大不掉，耗盡財力人力物力。

企業(yè)的經(jīng)營管理，要依據(jù)自身的資金實力、風(fēng)險承擔(dān)能力、人力資源、資源整合能力等情況而循序漸進(jìn)地推進(jìn)。只有厚積薄發(fā)，才能細(xì)水長流。

目前，每分鐘就有8家新公司誕生，而在這些公司里有90.6%會死在創(chuàng)業(yè)路上。我們相信，失敗的故事總比成功的案例更具參考價值。