辛巴達是連續創業者大風的第三次創業，自2003年開始接觸柔性供應鏈，他終于在10年后打造出屬于自己的柔性供應鏈平臺。在這個平臺上，傳統的商家對接工廠的模式被打破，去工廠化的生產方式，最終將柔性供應鏈落地。

柔性供應鏈無疑是服裝行業的強心劑。辛巴達模式自成立起就在不斷嘗試基于柔性化改造的生產方式，最終通過控制面料與單位產能，有效控制了生產流程至關重要的時間成本。目前，辛巴達平臺在廣州、杭州、青島等地成立分公司，合作工人10000個，擁有13000多種面料現貨，2015年的產能超過1億件。

在互聯網的需求中，生產成本已不是首要前提，速度則成為辛巴達打開市場的通關密碼。如今，在辛巴達模式下的平均生產周期只需7.4天。

辛巴達創始人兼CEO大風

再造供應鏈的四個階段

辛巴達的成立有賴于大風個人的從業經歷。大學時期，大風學習的工業工程系，核心課程便是大規模和柔性化定制等，利用信息技術優化供應鏈生產，并第一次接觸到柔性供應鏈。

畢業后，大風進入一家定位生活門戶網站的創業公司。隨后又創辦了自己的第一家企業“私家裁縫”，專做西裝量身定制，相當于定制化的供應鏈生產。之后，大風加入一家傳統制衣工廠，對于適應小批量、快速生產要求的日本訂單進行傳統供應鏈改造。

基于這幾段創業經歷后，大風發現無論是定制化生產，還是針對日單的供應鏈改造，其發展格局都存在局限性。同時，在服裝行業多年，大風判斷個性化才是互聯網時代下服裝產業的趨勢。個性化的消費一定程度上要求供應鏈需要作出相對應的改造，而當時國內能夠支持柔性化生產的供應鏈幾乎不存在。

2012年11月，辛巴達正式成立。在辛巴達成立的3年時間內，我們從銷售量中可以窺見這個公司的發展速度。從2013年到2015年，辛巴達的年銷售額分別為800萬、2000萬、1億。大風告訴《天下網商》，辛巴達的發展過程有一個清晰的試錯階段，基本分為四個階段。

第一階段，大工廠的小組化改造。在柔性供應鏈改造方面，市場上并沒有太多可以借鑒的經驗，大風則帶領團隊先從自身經驗開始摸索，首先幫助規模較大的工廠做小組化改造。借助工廠的穩定品質和完善的管理，用小組化的組織方式和方法移植，讓大工廠的生產方式更靈活。品質得到了保證但靈活性依然不能滿足柔性供應鏈需求，這個階段僅維持了8個月。

第二階段，小工廠的管理優化。相對大工廠，小工廠的小組織化生產方式天生比較靈活，但管理不完善，導致產品品質和交付時間均不穩定。針對小工廠，辛巴達則集中輸出基于SOP方法輔助的管理提升方案。靈活性滿足了但又很難穩定的保證品質，這個階段維持了一年左右。

第三階段，全程供應鏈模塊化，改造對象仍舊是小工廠。辛巴達將服裝供應鏈的每一個生產流程拆分，單個流程模塊化。每個與辛巴達平臺合作的小工廠只負責一個模塊，這些模塊包括裁剪、車縫，后整等生產流程，用以減輕管理難度，提升單模塊的生產質量。這個階段為柔性供應鏈奠定了模塊化的生產模板。

第四階段，模塊單元的數據化。將原本拆分的模塊單元標準化和數據化，通過互聯網的形式，實現平臺化接單和生產的最終模型。這個階段中，工廠化生產的模式被打破，平臺合作的單位從工廠變成了個體，商家的OEM訂單通過系統直接派單。

打破工廠化生產方式

雖然柔性供應鏈的優勢明顯，但并非所有品牌都需要這樣的生產方式。

快時尚品牌和互聯網品牌的制勝關鍵在于把握時尚潮流趨勢，他們對于小單量、快生產的柔性化生產需求明顯。辛巴達則能幫助這些品牌在擁有自身時尚度的基礎上，完成后端柔性生產需求。

大風認為，柔性供應鏈的最大意義在于幫助商家抓住流行時尚的能力，這個能力可量化為快速生產、快速補單，以及低起訂單量。目前，辛巴達平臺的商家用戶超過10000家，其中70%以上的商家為電商品牌，多為網紅店鋪和中小體量的賣家，這些賣家平均年銷售額在百萬到千萬不等，最低訂單量為100件。

傳統的供應鏈中，以工廠為生產單位，而產能則以工廠的反應機制為前提。工業時代轉化到互聯網時代，生產力發生了變化，但生產關系卻沒有改變，工人與工廠之間依舊是集中化的金字塔管理方式，計劃性較強。對于工廠而言，訂單才是生產關鍵，一方面無限量的接受訂單，另一方面無法把控生產時間，使品牌商的加工周期被拉長，人工成本上升，形成惡性循環。

大風認為，柔性供應鏈是解決品牌對于優質產能的搜索成本和整個交易過程中的信息不對稱的成本。所謂優質產能，就是將生產能力標簽化后的評級。原本的工廠化生產方式形成了基于地理區域的產能特征，但這樣粗顆粒的劃分方式，給品牌商在選擇上帶來一定門檻。

大風將辛巴達的自營業務比作行業內的UBER，一鍵呼叫生產工人則是其最大的特色所在。

2014年初，在與工廠合作的過程中，辛巴達發現優質的工人始終是工廠保證產能和品質的關鍵，于是開啟了去工廠化的“工人直營模式”?；谶@樣的模式，辛巴達將優質產能的標簽直接對應到人，每個工人的產能精確到天，更精準的把控生產時間。

在國內千萬級的產業工人中，工人的聚集地相對集中，基本圍繞在服裝產業園周邊，以3到5人的作坊形式存在。為此，辛巴達在廣州、杭州等產業園聚集工人。

每一個加入辛巴達的工人都會經過一對一面試，平臺在生產過程中對于生產效率、質量等進行實時打分，最終形成一個動態評級，分為A、B、C級，A級工人占10%左右。因工人整體水平還處于中端水平，平臺會利用系統派單，根據客戶的不同需求分派給相應工人。

“辛巴達平臺的訂單穩定，傭金比例高于工廠，因此，工人合作的意愿明顯，甚至愿意自己出資配置小型設備?！贝箫L對《天下網商》介紹。

在去工廠化生產之前，辛巴達已將供應鏈的生產環節模塊化，即拆分生產流程的每一個步驟，每個步驟則找相對擅長的工廠進行生產，直接對應工人后，平臺產能被更精細化分配。

在辛巴達，通常的流程是，接到訂單后，面料由平臺統一采購，并進行自動化機械裁剪，隨后系統分配訂單，根據評級將訂單派給相應工人。目前，辛巴達的跟單模式為系統流轉和跟單專家并存，數據已經實現部分系統開放，但同時需要跟單專家與商家進行溝通，未來數據會完全開放，盡可能減少人工參與。

因生產流程被打散，生產環節需要物流進行小區域的產品流轉，辛巴達則與當地物流公司長期合作，解決產品生產的流轉問題。最終產品經過平臺統一質檢后發貨。

控制面料只是供應鏈管理的一部分

從ZARA的母公司Inditex公開資料中顯示，在成衣生產中，面料占了成衣價格的50~60%。Inditex還表示，其他公司極少做足“整合上游物料”的工作?？焖偕a和補貨的基礎之一則是面料。

辛巴達的面料采用全直營采購方式進行管控，主要因為三方面的原因。

第一，面料的質量決定產品質量，一些規模較小的工廠不具備面料管控能力，所以統一管控面料是從最源頭控制品牌的第一步;第二，集中采購會形成一定的采購規模，有一定的溢價能力，為辛巴達帶來利潤空間;第三，這是一件不斷提升效率的工作，不僅能對面料供應商進行篩選，還能為后期生產擠出時間。

辛巴達選擇與工人直接合作的前提是，以人為單位的合作方式是最為靈活的方式，能夠充分滿足中小體量的電商品牌對于快生產的需求。但在舍棄大工廠的穩定品質保證后，辛巴達需要以平臺為出發點，用一套完整的生產標準進行全流程的品控保證。其中，對于面料的控制至關重要，但這只是第一步，柔性供應鏈已經在解決快需求上跨上一個臺階，質量提升則是另一個龐大的話題。

大風透露，縱觀整個行業，從消費端的個性化需求倒逼到供應鏈的改造，整個流程已經從意識層面的影響發展到部分環節的改變。未來，辛巴達會對于工人進行深入的生產方式管理，用可標準化的生產流程和分配機制，幫助工人在分級上取得進步。

廉價勞動力曾為中國奪得“世界工廠”的頭銜，工廠生產壓力與工人成本上升相互羈絆，辛巴達模式利用閑散的工人資源，搭建工人對應商家的基礎框架。大風認為，目前辛巴達的產能提升還有很大空間，對于客戶服務也仍有上升余地。