萬達50億打水漂，電商之戰全線潰?。?/h1>
在人們的印象里，中國有錢就能做事，特別是互聯網領域是資本為王，不差錢的萬達做個電商有啥難的?
王健林在萬達集團2014年上半年工作會議上指示，在接下來萬達電商的規劃和運作上，所有的網上資源全部給電商公司，并將萬達電商的核心工作確定為“用3年左右時間找到盈利模式”，到2020年，萬達電商能夠成為萬達集團的五大業務板塊之一。
此外，萬達的電商投資大，動輒就是數十億的規模，而且還拉上了騰訊百度站腳助威，就這個騰百萬(TBW)的氣勢就足以玩淘寶(WTB)?？墒聦崊s是，萬達電商雷聲大雨點小，而且進行的并不那么順利。
先是離職風波，CEO董策離職，這距離他接手萬達電商CEO一職不足一年。這是成立僅3年時間的萬達電商，第二次面臨換帥的境地。
而除了CEO一職之外，2014年7月，萬達電商COO馬海平離職，原高朋網副總裁高峽出任COO，作為馬海平的前任，劉思軍在萬達電商的任職時間同樣很短。
短短3年，CEO、COO職位都已經經歷了兩次換帥，王健林的雄心壯志正接受著巨大的考驗。不管在傳統的網購領域還是新興的O2O，萬達都幾乎是顆粒無收。
現在的萬達，夢斷電商，50億打水漂，195全球購失敗
今年1月風風火火召開了發布會的“萬達·195全球購跨境進口商品城”(以下簡稱195全球購)，首批門店開業后不到一個月時間便“出了點狀況”。
日前，多位入駐商家向億邦動力網透露，195全球購已陷入停滯狀態，“項目完全不推進了，沒有人管，也沒有任何通知說明”。
萬達原本寄望于以線下商城串聯起一張能夠將用戶包裹進去的大網，但是這里面其實存在一個悖論，用戶到底是因為用了你的線上服務被導流到線下，還是因為到了你的線上然后再用線上產品。
在萬達電商完成從0到1過程中，其完圍繞線下服務展開的，包括搭建起O2O架構，用互聯網和電商的方法和技術優化線下，希望直接把自持會員導流到線下，線上完全成為擺設，完全不能連接用戶和服務。
萬達對于互聯網的理解依然停留在工具上，其線下APP目前僅有幾個簡單的服務，都可以直接通過線下直接完成，而飛凡網上目前只能預定電影票，就算接入微信入口也絲毫沒有優勢。
可以說，萬達的要保住線下是其做電商的最主要原因，但這也成為了困擾萬達電商更進一步的空間，完全被束縛在了那一個個“點”里，從而不能真正的覆蓋到用戶。
從中我們可以看到的是，銀泰完全投入了阿里的懷抱，銀泰集團CEO陳曉東認為，O2O的關鍵點在于“融合”，而不是“路徑”?？赡?，翻譯成線上“和”線下，比線上“到”線下更貼切?！耙郧暗闹袊闶凼袌鍪?，線下實體零售商和線上網購平臺平行發展，現在是垂直發展，形成一個閉環。這個時候，如何給用戶頻繁提供消費解決方案，至為重要。
而萬達，其實依舊在糾結線上與線下的問題，其將線上完成變成了一個導流的工具。
萬達想通過萬達廣場做電商，本身就很難。萬達前員工曾寫道三點原因分析萬達電商為什么難做：
1、商戶的流動性。萬達廣場的商家流動性很強。三年(甚至更短的租期)的租期過后，整個廣場就會考慮品牌招商的升級，現在的商家可能就會被別的品牌替代。
2、商戶經營狀態的無關性。不提萬達電影院和大歌星這些其獨立運營的系統，萬達廣場大商業業態中，除了萬達百貨在眾多商家中實現了聯營，其他中小商家在廣場還處于獨立的運營狀態。
3、消費者的局限性。對于一個傳統的商業廣場來說，其覆蓋的商業半徑也僅僅是5~10公里之間，同時，這個范圍內的其他商業廣場也基本上比比皆是，消費者對距離、喜好等等可能有更多的選擇權。
水木然認為，互聯網時代的格局感很強，千萬不要吃著碗里的看著鍋里的，狗有狗道，貓有貓道。守好自己的一畝三分田，精耕細作就是王道!
對于在老的時代越成功的企業，向新時代的轉型就越困難，路徑依賴不是一句兩句口號就可以除去。一個企業是這樣，一個國家也是這樣，甚至一個人也如此。
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在人們的印象里，中國有錢就能做事，特別是互聯網領域是資本為王，不差錢的萬達做個電商有啥難的?
王健林在萬達集團2014年上半年工作會議上指示，在接下來萬達電商的規劃和運作上，所有的網上資源全部給電商公司，并將萬達電商的核心工作確定為“用3年左右時間找到盈利模式”，到2020年，萬達電商能夠成為萬達集團的五大業務板塊之一。
此外，萬達的電商投資大，動輒就是數十億的規模，而且還拉上了騰訊百度站腳助威，就這個騰百萬(TBW)的氣勢就足以玩淘寶(WTB)?？墒聦崊s是，萬達電商雷聲大雨點小，而且進行的并不那么順利。
先是離職風波，CEO董策離職，這距離他接手萬達電商CEO一職不足一年。這是成立僅3年時間的萬達電商，第二次面臨換帥的境地。
而除了CEO一職之外，2014年7月，萬達電商COO馬海平離職，原高朋網副總裁高峽出任COO，作為馬海平的前任，劉思軍在萬達電商的任職時間同樣很短。
短短3年，CEO、COO職位都已經經歷了兩次換帥，王健林的雄心壯志正接受著巨大的考驗。不管在傳統的網購領域還是新興的O2O，萬達都幾乎是顆粒無收。
現在的萬達，夢斷電商，50億打水漂，195全球購失敗
今年1月風風火火召開了發布會的“萬達·195全球購跨境進口商品城”(以下簡稱195全球購)，首批門店開業后不到一個月時間便“出了點狀況”。
日前，多位入駐商家向億邦動力網透露，195全球購已陷入停滯狀態，“項目完全不推進了，沒有人管，也沒有任何通知說明”。
萬達原本寄望于以線下商城串聯起一張能夠將用戶包裹進去的大網，但是這里面其實存在一個悖論，用戶到底是因為用了你的線上服務被導流到線下，還是因為到了你的線上然后再用線上產品。
在萬達電商完成從0到1過程中，其完圍繞線下服務展開的，包括搭建起O2O架構，用互聯網和電商的方法和技術優化線下，希望直接把自持會員導流到線下，線上完全成為擺設，完全不能連接用戶和服務。
萬達對于互聯網的理解依然停留在工具上，其線下APP目前僅有幾個簡單的服務，都可以直接通過線下直接完成，而飛凡網上目前只能預定電影票，就算接入微信入口也絲毫沒有優勢。
可以說，萬達的要保住線下是其做電商的最主要原因，但這也成為了困擾萬達電商更進一步的空間，完全被束縛在了那一個個“點”里，從而不能真正的覆蓋到用戶。
從中我們可以看到的是，銀泰完全投入了阿里的懷抱，銀泰集團CEO陳曉東認為，O2O的關鍵點在于“融合”，而不是“路徑”?？赡?，翻譯成線上“和”線下，比線上“到”線下更貼切?！耙郧暗闹袊闶凼袌鍪?，線下實體零售商和線上網購平臺平行發展，現在是垂直發展，形成一個閉環。這個時候，如何給用戶頻繁提供消費解決方案，至為重要。
而萬達，其實依舊在糾結線上與線下的問題，其將線上完成變成了一個導流的工具。
萬達想通過萬達廣場做電商，本身就很難。萬達前員工曾寫道三點原因分析萬達電商為什么難做：
1、商戶的流動性。萬達廣場的商家流動性很強。三年(甚至更短的租期)的租期過后，整個廣場就會考慮品牌招商的升級，現在的商家可能就會被別的品牌替代。
2、商戶經營狀態的無關性。不提萬達電影院和大歌星這些其獨立運營的系統，萬達廣場大商業業態中，除了萬達百貨在眾多商家中實現了聯營，其他中小商家在廣場還處于獨立的運營狀態。
3、消費者的局限性。對于一個傳統的商業廣場來說，其覆蓋的商業半徑也僅僅是5~10公里之間，同時，這個范圍內的其他商業廣場也基本上比比皆是，消費者對距離、喜好等等可能有更多的選擇權。
水木然認為，互聯網時代的格局感很強，千萬不要吃著碗里的看著鍋里的，狗有狗道，貓有貓道。守好自己的一畝三分田，精耕細作就是王道!
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