為此，青團社進行了組織結構的創新，鄧建波將公司拆分成兩個獨立的部門：平臺事業部和服務事業部，平臺事業部主要由“青團社”構成，它將大學生以“打標簽”的方式分類劃入各個垂直服務業務線，在需求來臨時快速匹配。此外，青團社非常注重求職者本身，會從產品、技術、對外合作上，建立學生的成長體系。比如他們還會提供產品資訊，舉辦豐富多彩的校外活動，提供系統完善的培訓服務以及大學生希望獲取的其他信息等。青團社的slogan就是“一次兼職、一次成長”，他們也會在網站、App等用戶界面上淋漓盡致的展現這一文化，這就塑造了完全不同于傳統兼職企業的氣質，更容易讓大學生接受這些基礎性的繁重工作。當然事實上，這些基礎性工作對未深入接觸過社會的大學生的成長來說確實有很積極的意義。

服務事業部則是對接企業用戶即B端的平臺，目前主要有“云地推”和“云店員”? 兩塊業務，所謂的“云地推”是一種彈性的用工服務模式，它將有地推能力的服務人員通過網絡聚集起來，當企業有地推需求的時候，云地推會迅速調度地推人員為企業服務。青團社還對這個環節進行了深入的挖掘，提供了更多的增值服務，比如在物料使用上、活動策劃以及執行上甚至是招聘上，都會為商家開放，而且值得一提的是這些服務都是按效果付費，這對那些以前還得自己建地推團隊的企業來說無疑是非常有殺傷力的，同時這些卓越的服務也為青團社吸引了大量優質的B端商家，這些優質商家也為C端提供了大量的優質崗位，從而形成了一個正向良心循環。

目前云地推業務已經覆蓋了全國25個城市，每月的交易額高達800多萬而且在快速攀升中，?“一秒鐘落戶一個城市，讓互聯網企業一秒鐘擁有攜程美團的地推能力”是他們的宣言，云店員業務則剛開始試水。

鄧建波說這樣做對青團社來說是非常必要的，這直接關系到用戶體驗，對一個互聯網公司來說，體驗一壞，整個公司都有滅亡的風險。

這也是云地推上線之后能快速崛起的秘訣，因為在58等巨頭入場之前，他們已經提前判斷好了方向，將主要精力放在B端，他們沉淀了上萬家企業、23個城市的落地團隊資源并且在服務品質和團隊配合上進行了深入的打磨，這些針對B端商家維護和c端學生感受度上的舉措都保證了優秀的用戶體驗，而其他平臺都是先有粗略的產品，然后再去完善的，這就會錯失發展良機。

另外他還建議創業者，不要貿然進入自己不熟悉的領域，他以自己所在的兼職行業舉例，那些外行業的，有資金、有資源的人進入這個領域后最終都失敗了，而一旦認準了行業，就要保持專注，全身心的投入，任何難事也會變簡單，一定要有韌性，像青團社的投資方，豬八戒網的創始人朱明躍，他就是在行業中苦熬了十年才有今天的成就。

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