學妹說：4月16日—4月17日，以太攜手清流資本在深圳舉辦了為期兩天的創業集訓營。現在，不少創業者都瞄準了海外市場，揚起帆乘風出海。但依然有很多創業者堅守陣地，在國內市場大展身手。海外市場VS國內市場，在集訓營現場的圓桌論壇環節，嘉賓們就這一主題展開討論，發表自己的見解。那么現在，就讓學妹帶著你回顧論壇上思想交匯的電光火石的精彩吧！

卞愷靈：

現在國內C端流量特別貴，B端流量也變得比較貴，想問一下閆總，很多企業會選擇出海這條途徑，除了新興市場可能還有歐美市場，你怎么看這些市場的一些新的商業模式？請跟我們分享一些案例。

閆昶：

我是覺得歐美這種高度發達的商業社會，包括移動互聯網、互聯網的競爭都很充分的國家，其實還是有非常大的創業機會的。首先，它的用戶商業變現價值很大。其次，歐美市場傳統上都是服務中產階級，因為中產階級是最大的人口，很多創業者都是來自于中產階級家庭，他天然會瞄準中產階級的用戶需求。所以我們來看歐洲或者美國的主流的創業，無論是它的產品設計也好還是商業模型設計也好，都是有很深的中產階級背景。

像美國、日本現在的低收入家庭、人群也是非常多的，我覺得這部分反而是在歐美非常充分的商業競爭環境下，沒有被在意的人群，這些低收入人群變現能力遠高于其他所有的人群，這個對中國創業者來說是一個非常好的機會。比如說中國有那種山寨的放電視的手機，有個天線，那個手機其實在美國市場賣的非常好，但是美國傳統企業是不會想到把這種手機拿去賣的。中國企業可以在歐美市場瞄準一些差異化的人群和差異化的市場。

剛才我也分享了一些新興市場，我覺得新興市場中國創業者的優勢是天然的，這里不贅述了。如果大家有想法去新興市場創業，還是要走出去，走出去之后你們會發現機會非常非常多，自己的優勢也非常非常大。

卞愷靈：

想問一下兩位CEO，兩位都有非常豐富的海外工作經驗，你們怎么看海外的市場和大陸的市場？

侯軍：

我必須把這個時間往前提兩年，因為這兩年主要針對國內市場的創業，我前年的時候是任百度國際化總監，看全球的業務。當時有一個數據就是說在全球的整個互聯網的營業額里面美國大概一年九千億美元，中國將近五千億美元，除了中、美以外其他國家所有的加起來是三千億美元。

當時跑海外的時候，包括我在華為在海外工作的時候也會看到互聯網的一些動向，中國互聯網今天的無論是在PC互聯網還是移動互聯網的實踐和項目和商業模式，遠遠超出了海外絕大多數國家的現狀。中國現在看到的成熟的模型，或者有利的商業模式，只是要求在落地國家有你的資源，比如你在當地有人脈，有團隊，我認為都可以嘗試的。

推到上一輪，說到華為，2004年我們出海的時候沒有人認為能活下來，我自己也不認為能活下來，事實上2004年到歐洲的時候，中國當時的經濟狀態以及華為的狀態是遠遠不能夠匹配這些國家的，只能跟據當地市場的需求做深度定制，跟今天的互聯網有異曲同工之妙。根據中國的模型再在當地做定制，如果找到縫隙市場，我認為是有機會的。初期我的感覺是不要貪大求全。如果能出海的話我想大家先找一個小而美的東西慢慢來，今天去海外一定要注意這一點。

周勝馥：

我也說一下歷史，我們的路徑是相反的。2013年的時候我們在香港做，做了大概10個月就跑去東南亞，2014年底2015年初才回到中國大陸。有時候回顧，我覺得這個是最錯誤的決定，沒有早一點回中國大陸。

從今天來說，東南亞我們有了4個城市，中國大陸有13個城市，東南亞跟中國最大的區別是什么？在中國，一個城市積累的經驗可以百分之百復制到另外一個城市，而且速度也很快，開一個城市也很便宜。我們上個月開了北京，用了幾天時間就可以把整個北京從零做到1。在東南亞要做一個新的城市，涉及到語言的改變，車型的改變，還有背后APP的改變，要1到2個月的時間去準備和改變，在中國，復制的速度是很快的，在東南亞就會痛苦很多。

東南亞有什么優點？東南亞的競爭比較少，當地的互聯網沒有自己的生態，當地的創業者、司機也沒有形成這個心態，如果你在當地能做出來的話，競爭是很小的，你的對手幾乎不存在，我們在東南亞每個國家的對手可能只存在一兩個，而在中國則有幾百家。

卞愷靈：

二位CEO分享一下我們企業做到現在成功的經驗。

周勝馥：

能做到今天要謝謝清流，清流投了我們的第一輪、第二輪。我覺得做任何企業都是這樣，第一步，賽道是不是選對了，這個是最重要的，我覺得我們這個賽道選對了。第二步，能不能堅持走這個賽道。不是所有的項目立馬就在風口上面，甚至永遠在風口上面，你在等的時候，能不能相信原本的看法，能不能堅持最初的選擇，我覺得能走到今天也經歷了中間很多起起落落，但是我們對“改變移動資源的效率”這個事情的本質還是相信的，而且結果也在慢慢的顯現。

侯軍：

我覺得我們有異曲同工之妙。我們公司賽道選擇的比較早，在7年前當時中國人對保險的觀念接受程度還比較低，公司創始人就參照歐美在耐用消費品方面的發展趨勢，選擇了這個賽道。第二個方面，公司切入的時候，我們從增值服務切入的特種保險，整合了當時的維修領域，整合眾包模式，而不是自建維修網點，還對CRM、SPM、服務管理系統做了很多內部系統的建設，賽道選的比較對，市場比較小，起的比別人早，同時自身的IT、管理能力建設比較快。

今天很多保險公司也想進來，也可以進來，但進來以后發現一個問題就是成本太高，這個事情表面看來不難，難的是你在把它做好的同時還要賺錢。我們公司現在內部的建設能力、包括服務管理能力會遠遠超過其他公司，相比其他公司，我們是有很強的競爭力的，這是我們的一些經驗。

卞愷靈：

最后一個問題，問一下二位CEO你們怎么看待出海創業的機會？

侯軍：

我自己相當于經歷了大公司里面兩輪出海，一次華為一次百度，前途光明道路曲折，市場很大，做起來真的是很難。如果是自己小企業出去的話，因為我現在的體會是一定要找到一個能走通的商業模式的情況下，才走出去，千萬不要自己想象著能走通就大膽的出去了，這樣是會害死人的。

我建議要看到商業模式能在中國走通再走出去，獵豹那種情況是少見，雖然它確實成功了。獵豹走出去的時候它參考了360的模式，從某個角度來說它是有參考的。現在我們出海，某種情況下可以說是在中國已經走通的模式，或者在中國已經有一定的積累再出去，而不是茫然的出去，那樣真的太恐怖了。

周勝馥：

我基本上同意。如果你說創新，其實最大最好的市場是在中國，現在整個世界就兩個國家的互聯網創新最強，中國和美國。如果你跟我說有一個想法，你說想去泰國你就去泰國做了，我覺得是有點冒險的。你還是要看這個想法在中國走通了，再出海我覺得是比較好的。

?

卞愷靈：

接下來的時間留給大家。

同學提問：

我們是做一個海外醫療的項目，我的疑問是像你們一般在海外做市場拓展的時候，是招當地的團隊還是你們自己的人去開展市場工作？?

侯軍：

對，如果團隊是以前國內的舊團隊或者是新組建的當地人團隊，這是有問題的。新組建的當地人團隊存在兩個問題，第一，很難在當地找到同路人，第二，跟總部的溝通有很大的障礙。現在百度、華為開會交流還是很低，混合團隊會好一些。至少落地的時候有一兩個中方和當地的人一起切進去是很好的，不同的問題不同國家都不一樣，落后的國家做B2B的生意桌下走的東西要多一些，發達國家桌上走的東西要多一些。

初期中國人做一把手也很重要，因為中國公司我覺得包括華為在內都不規范，不是說企業流程不規范，而是做事變化非常快，這是我們的優勢也是我們的缺點，領導的命令今天下達了明天就變了，因為市場變了。這種情況下如果用當地人做一把手實際上非常痛苦，內部溝通的時候會導致你很多戰略部署不下去，在一段時間內中國人做一把手很重要，然后混合團隊，這是我的體會。

同學提問：

我剛剛聽到閆總說到調調我心里蠻激動的，調調應該說是我的老客戶。我過去10年做過海外留學生的市場，本身我就在海外逛了10年，我突然想到今年我要做國內的。現在討論的話題是出海，所以我想咨詢一個問題，關于中國的電商的這種模式出海到東南亞的機會，我想聽聽閆總的意見。

閆昶：

我覺得東南亞優勢很明顯，但是它的缺陷是它的復雜程度，它的國家比較分散，最大的是印尼市場，馬來西亞兩千多萬人，泰國大概五千萬人，菲律賓不到1億人。你會發現它的語言、宗教都會比較支離破碎，很難去把一個東南亞市場做一個整體考慮。比如說你要做一個產品可能每個國家都需要有不一樣的處理，當然也有一些成熟套路的打法，你的商品可以先馬來西亞上來看一下你的可行性，再復制到泰國，到其他國家，當然這只是一種套路。

如果說你真的要去東南亞尋找機會的話，還是去當地考察一下，看看同行，看看當地有哪些機會，你跟當地的大學生聊一聊，你看看他手機裝了什么APP，哪個APP用的時長最多，我覺得還是要走出去感受一下。

周勝馥：

我們現在東南亞有做4座城市，有一些地方表現比較好，有一些地方表現不好，后來我們再思考，發現最關鍵還是負責城市經營的經理，如果你要去拓展海外市場，要看能不能在當地找到一個比較靠譜的團隊。因為我們做的東西，其實從技術上來說是和東南亞市場一樣的，幾乎產品也是一樣的。

包括在中國，我們也發現有一些城市表現比較好有一些城市表現不好，表現不好的省市換了一個城市經理表現就好了，所以人的因素、個人的開拓和管理能力其實非常重要。比如說Uber，它的系統已經很強大了，系統強大就會保證人為的影響小一點，還是有一些城市表現好一點，有一些城市表現不好，這也是我說的具體負責執行的人落地的能力。

回顧了這么多，吃下這么多干貨是不是需要喝口水歇一下？學妹告訴你，只是圓桌論壇的一部分哦，想知道更多？那就請繼續關注學妹的動態吧，大批干貨正在路上！