2016 年 4 月 9 日，Ping++ 支付「變現時代」邀請制分享活動來到北京。在微軟加速器的微軟大廈里，4 位嘉賓分別從流量、品牌、體驗、開放的角度，結合自身經驗分享企業如何構建商業價值。

以下是造作創始人兼 CEO 舒為的分主題演講「變現時代·體驗」：

大家好，我是造作的舒為。大多數的同學不認識我，其實在互聯網行業里，造作是一個比較刻意「去互聯網化」的公司。在大多數的時候，我們會不提我們是一個互聯網公司，所以在互聯網圈子里很少參會，能不參會，能不演講，能不發出任何聲音就不發聲音。今天我想跟大家分享一點我自己的經歷。

Ping++ 邀請我過來的時候我蠻詫異的，為什么讓我談變現這個話題，到底什么是變現？為什么我覺得變現這個話題比較尷尬呢？我剛開始做企業是 19 歲，我們的時代沒有 VC，我做的是傳統行業，我是設計師出身，是賣服務的。我們一點點賺錢，我們慢慢擴大設計師，我這樣的身份做了七年，到 2007 年之后我出國念書，2009 年進入人人網。當時做社交網絡是純極客的一個領域，所有人都說不要提變現，不要提現金流，先做流量，先做服務，先做用戶黏性。我也一樣，包括我自己之后的互聯網創業，一直做到了 2014 年。2014 年差不多是我出來工作將近十幾年的時間，這十幾年有一半的時間在特別傳統的行業里，怎么樣做服務，怎么樣做好產品；后面的一半在互聯網行業，怎么樣做投資，怎么樣花錢，怎么樣看下一輪，怎么看這個故事的演變，還有各種各樣的趨勢。

差不多從 2011 年開始，我已算互聯網的老兵，移動互聯網第一波紅利，我們看到第一批從業者，要么公司徹底做大已經立住了，要么公司已經倒閉，或被別的公司合并。那時，我記得第一次去參加產品經理講演的時候，臺下坐了一千多名產品經理，有人開玩笑說，如果當時把這個場子炸了，北京就沒有產品經理了。2014 年開始，迎來了非常好的資本黃金時期，我們聽到了許多新概念，我們聽到了 O2O，我們聽到了 C2B，我們聽到了柔性生產，我們聽到了互聯網革命，互聯網+，供給側改革，我們聽到了工業 4.0，這些年大概是我聽到大詞的密度超過歷史的任何一年。作為一個做企業的人，我現在特別回避被稱為創業者這件事情，因為做企業是另一種責任感。從 2001 年到今天 2016 年，我認為做一個公司，對你的員工，對你的董事，對你的投資人其實只有一個最基礎的道德準則，就是你要賺錢。這是做一個公司沒有任何可以去回避的看法。我不認為有非常多曲線救國的方式，我也不認為我今天做產品，明天可以通過大數據變現，我認為東西是從垂直的領域下去，然后慢慢去鋪展。所以說談變現這個話題的時候，我覺得我是作為一個中年人，跟很多想要去創業的人去分享這樣一個過程。

我們提變現，這么多人提變現，變現說到底是錢，也就是變現金，什么變現金的問題？變現的另一頭是什么才是重點。要變現，一定會有交換，是創造價值。許許多多的時候，我們很多的在一開始做事情的時候，忘記了去創造價值這件事情。創造價值在我來看其實是非常粗暴的，剛才我聽到一個女孩在問能不能把她捧成網紅，流量是價值，有網紅，有流量，這是價值。

其次要有強的轉化效率。比如在大家看來跟互聯網很遙遠的 7-11 運營效率非常高，它的價值不來自于房地產，也不來自于它的庫存，也不來自于它的商品，而來自于超級運營效率，超級的供應鏈效率，這樣的公司有這樣的價值。還有一部分產品公司，這樣的公司能精準做到自己所有產品的定位，能創造在這個領域，在這個定位區間最好的產品的結構，包括定價，服務，策略等等，這一系列在一起我認為是價值。除此之外，比方我們在跟很多供應商聊的時候，一種說法叫搬磚頭，這是非常貶義的說法，就是指垂直交易。這個也有高下之分，但是極致優化之后，這個經濟價值是不等的。

造作是什么？我跟大家分享一下我在公司里的心得。我們的產品形態比較漂亮，會有很多女孩子喜歡，我們是中國的互聯網品牌。我們的設計師來自于 20 多個國家，以歐洲設計師和日本設計師為主，還有一小部分中國設計師。當我們跟設計師合作的時候，作為一個中國人，說服設計師合作的壓力是最大的，為什么最大？

中國是世界上最大的山寨大國，沒有一個設計師愿意跟中國的公司合作。到今天我去米蘭展，作為中國人，我拿出手機的時候，我內心里依然感覺到猶豫，雖然對方變得禮貌了，不會像前幾年阻止你拍照，但是對方內心假設預期你是山寨國。像我要面料樣品的時候對方是拒絕的，原因很簡單，因為我是中國人。到今天了，我跟歐洲的設計圈子越來越熟悉的時候，我會時常聽到人講，造作是他們唯一信任的公司，這句話一點都不吹牛。是因為我們在整個做事情的過程中，包括后臺的數據公開，包括知識產權保護，我們其實只是做到了正常行業標準，但大多數公司在國內是做不到。所以有許多我們 B 端行業做家具行業的公司問我，說你怎么搞定設計師，是不是因為你英文比較好？都不是的，我只不過是做了正常的事情，而這件事情是如此簡單，大家卻不愿意做它。

現在看到的中國用戶分化成兩級：一級，當他要買國貨的時候，只有一個觀念——便宜、更好。但是中國用戶是不是沒錢呢？不是的，海淘非常激烈的，這是標準問題和品牌問題。關于品牌問題，我跟大家分享一個數據：2014 年，燈具、家居、家紡是兩萬億的市場。這樣一個剛性需求，我們遇到非常多好的進口的品牌，我們在很多國際館里看到的十幾萬，二十萬的沙發是中國人產的，非常好。中國人能做到這個品質，工廠產能非常厲害。我們看到廣東我們很多供應商的大廠生產效率，生產品質，世界上頂級的。我講個笑話，世界頂級的燈具廠跟我講，說我們的產品在中國被山寨，山寨出來的寨貨賣的很好，我回來了，發現山寨的比我們原廠品質還好。這里會有很多人說，我們直接一點，我們做 C2B，前段時間都知道我們這個行業發生的事情，從工廠直接拿，然后說某某品牌同款。對于用戶來講，這個很好，這個是不是迅速拉平了我的經濟賬，我馬上可以做了，這樣是觸及到用戶的方式非常快的。

這個方式是否可行呢？我們看第二個對我們造成極其大壓力的詞就是互聯網。

用戶說你們是不是很便宜，你們的東西賠錢賣的嗎？當用戶聽說你在線上做事情的時候，用戶第一反應，有沒有一元購啊？有沒有零元購啊？有沒有貼單啊？這是用戶自然的預期。為什么呢？我們這個行業，做性價比，要么性能超高，價格中等；要么我的性能很低，但是我的價格更低。哪個東西好做呢？對于傳統的行業來講，傳統的企業家來講是沒有資金支持的。小型的工廠就算是一兩百人的工廠，一個月正常運轉起來也需要五六百萬，他沒錢做貼單。作為搬磚頭的控制不了品牌、服務等等，就貼單好了，用戶也覺得很好，因為這時候可以 1 塊錢的東西 5 毛錢買。

同樣還有一個悖論，特別對大店來講，做品質有什么用，又不在線下賣，用戶也看不見。在淘寶賣，把圖扒下就好了，甚至有的連評論一起扒。這種情況用戶看不見，用戶摸不到，他不知道這個品質的差異怎么辦？很簡單，誰最便宜買誰。所以我們看作互聯網品牌的第二個悖論，用戶分不出好壞，沒關系，我們用它最低的成本獲取最差的質量，許多時候是這個樣子。

第三個，供應鏈方。我們第一次去供應鏈廠商的時候，廠長年紀比我大一點，屬于做傳統企業的企業家里年齡偏年輕一點，四十多歲，也算思想比較開放，跟互聯網公司也合作過。見到我說的第一句話就是跟互聯網公司不合作。

為什么不合作呢？公司過來先過度承諾，下一個巨大訂單，供應商先把原材料下，生產線跑起來，壓一個三千米倉庫，互聯網公司沒了，工廠不干。我們租店面的時候也遇到同樣的問題，說是 P2P 金融公司不租，一樣的問題，安全與信用問題。而且很多工廠會說，你們互聯網公司做事情我們看得懂，你們從我這里進貨加一千塊錢，出去賣六百，許多這樣的故事。所以供應商帶著一種，你是土豪企業我陪你玩兩三個月，你頭款付多一點，尾款大不了不要，但是他內心不認同，他把你視為過客。我們做產品來講，供應商不跟你玩，用戶認為你貼單。這樣我們面臨的困境也就無窮無盡了。

昨天我從網頁直接扒了一下我們的價格。舉個例子來講，像我們的塑料椅將近 100 美金，絲綢椅，大多數我們知道的在某寶上看到的塑料椅，我們先不管設計問題，先說品質問題。以一把椅子為例，需要做好的品質是需要硬值的 ABS等等的，這一系列做下來，重量兩倍以上，但是用戶看不到。這種情況變成了他對產品的預期，品質預期是非常差的，他對價格的預期是兩百以內。這樣的狀況是說，如果我開始使用我們常見的線上大鋪張的做法，一種行為是我把價格直接降到兩百，然后我獲取一大堆用戶。因為消費沒有成熟到一定程度的時候，他對品質的敏感度是不夠的。這些品質做的時候怎么樣一點點引導用戶，我們做的也很慢，唯一的辦法就是一點點靠回聲去做。

家具這個行業，我們為什么做這么重的模式？我們的設計，除了外部的 80 多個設計師，和內部的 20 多個設計師，我們的設計研發有將近小 100 人。我們做研發，我們做整個品質管控，品質管控住在廠里，一件一件的檢，我們到現在有 40 多個工廠，華中、華南都有，京津冀附近也有，我們涉及到的材料有陶瓷、塑料等。我們做這些給到的東西就是去互聯網化，因為在這里強調互聯網的觀念和速度，會把人推到這件事情除了追量，急功近利和快速切入這個角度上講，沒有辦法把他引向任何一個正確的方向。

造作現在非常看重品牌價值的實現。我們到目前為止，沒有對任何一個設計師和工廠做過任何的拖欠和欺詐，沒有盜取過任何一個方案，沒有拖欠過任何一個貨款。我們兩次上調價格，沒有做任何貼單。我們是 33% 復購，0 刪評。我們從 2015 年 6 月份上線到現在創了一些中國的紀錄，我們在各大電商平臺在首頁被盜圖 40 多次，我們被淘寶各種抄襲，因為早期的時候產能跟不上去，我們的客服被用戶罵哭無數次，罵的原因是交貨交不出來，最開始磕磕絆絆的事情是非常困難的。像瓷器的生產過程是靠砸的，到最后進入成品率是非常低的，我的辦公室可能只有 15 個平米，堆滿廢棄樣品。我們的核心管理團隊，包括我在內，到后來做到痛苦的時候，甚至于互相辭職。在外界看來我們是蠻光鮮的，但事實上我們自己從內心來講壓力非常巨大。

舉個例子，我們供應鏈的同事，從開始的時候是一個月一個月的卡，品質的客訴率，物流服務的客訴率，靠這樣的方式一點點推起來的。最初我們做造作的時候我們是一個線上的團隊，我們全是互聯網大公司出來的團隊，小十個人，沒有一個人是做家具背景的，最開始想法就是做一個社區，因為輕巧。做社區之后緊接著發現，在實際的問題里需要解決的不是評論，不是曬單，不是流量問題，而是沒有辦法買好貨。緊接著我們開始做交易，我想我們做線上的賣場。這個設想很快意識到大件的商品跟時裝很不一樣，因為服裝 SKU 非常多，但是在家具行業里產品基本處于高不成低不就，所以想到做產品。

開始做的時候，聲音是非常多的，周圍的人說你們不要做這件事情，因為太重了。一個沙發送出去退貨，退貨的費用就是 800 塊錢，一個客單才多少錢？像這樣的事情屢屢發生。開始我們還無知者無畏，說這個事情靠聰明、努力還是可以解決的，但是干到差不多到十二個月到十六個月的時候，幾乎整個團隊進入到崩潰的狀況。當熬過那個時間點之后，突然之間一切東西開始走向平順，我們發現這是一個冰山型企業，當外部看到尖的時候，它底下已經打好了。當這個鏈條轉起來的時候，它本身產能的效能，它釋放產品的產能，品質，標準，一切就會被逐漸地認可和放大。

剛才看到了中國的互聯網品牌，我們聽到的所有關于中國互聯網品牌的聲音都是下一個 XX，KPI，幾元購，社區化，情懷，高仿，顛覆。我沒顛覆過任何東西，我們在老老實實做一個產品，我們可能更多考慮的是價值、企業，利潤和研發，企業的標準到什么程度，團隊對于品質的認知，以至于到今天我們還在調頻。做互聯網的團隊和做制造業十幾年團隊的文化，他們對品質標準的看法，對于用戶的看法，到今天我們依然在融合。

回到最后一個命題，到底什么是品牌？

在我們來看，我們認為品牌不是溢價，品牌也不是曝光量，品牌不是標準化數，品牌不是用戶的虛榮心，品牌不是設計，品牌也不是話題性，品牌的建立是一個非常緩慢甚至遲緩的過程，在我來看，品牌是一個標準。品牌和標準這兩個詞，反復就是價值。什么是品牌呢，造作從成立到現在快兩年的時間，我得出唯一一個有價值的結論就是品牌是標準。當去買 Zara，無印等，你所獲得的是一個標準的預期，它的價格在那里，它的服務在那里，不會讓你產生意外。對我來講出國到哪里，我出了機場先買星巴克，因為它讓我覺得熟悉，有著嚴格的標準，我們會看到今天活的好的企業就是標準完全一致，不會給用戶驚喜、脫軌。而樹立這個標準的時候往往讓人覺得力不從心的。

我們按標準延伸出產品和服務，到企業連接，到合作方整個生態。比如說我做中低端家具，給自己留的毛利 20%，我要讓工廠活下來，要讓它有 15%-20% 的毛利，這個毛利一旦壓薄了，供應商不可能生存。比如說我的服務質量可以很簡單的在網頁上寫下來，我要二十四小時之內發貨，而且要全場包郵，這些都是非常好寫的，但是大件商品的整個服務在傳達到用戶過程中是價值鏈問題。給大家舉個最簡單的例子，一個沙發能夠進到電梯，標準電梯對角線是 2.1 米，這意味著我們開始做產品的時候就要考慮后端服務標準化問題，要么拆成兩個模塊，要么把沙發尺寸做到 1.9 米以內。所以看到站內小型沙發雙人連座尺寸在 1.9 米左右，這個服務標準設定到了哪個位置上，是在直營店還是加盟店，甚至包括話術標準。因為做制造業，除了要鼓勵自己的研發團隊，還要應對供應商，你怎么樣讓你的供應商配合你的標準，你以什么方式來做到，你怎么樣保護你的知識產權？所以我是說這是一種冰山型的企業，這一套東西的標準打下去之后，它是非常難攻但非常易守的一種價值。如果能創造這樣的價值，再往后去做變現的時候就非常容易了。

最后，我可能跟大多數做作的創業者一樣，在我們開始這條路的時候我們是非常貪心的，我們希望做到整個產業鏈和服務鏈，但是我們意識到我們只能做三件事中的一件事，即用戶獲取、研發、效率，我們選擇了研發。

關于變現的體驗，如果讓我說 UI、交互、UE，我可以說四個小時，我就不再提細節的問題。最終要說到的一點就是：不要過度承諾。我們在做很多線上品牌的時候，容易犯的錯誤就是過度承諾。以為只要能夠以低于預期的方式承諾，又高于預期地完成，用戶美譽度就會很高，用戶的復購也會拉長。用目前不大的樣本量來看，我們過半的流水量是來自于復購用戶，用戶真正愿意為略有溢價的產品去付費的時候，他選擇的方式也非常可愛：他會先在你的站內消費最低客單位價格的產品，比如三四百塊錢的燈，使用過產品后，第二次消費可能是兩千，再往下可能是三萬。在這樣的消費路徑（消費者謹慎和重復試探的過程）里，品質的意義變得前所未有的重要。