文 | 醉創業

作者?|?Jessica Livingston

翻譯?|?盧茜

?TIC導讀：

文章雖長，看完只有四個字的感慨：醍醐灌頂。

祝閱讀愉快。

很多文章都寫過創業公司在初創期所面臨的各種危險。但是，在我們稱作「創業中期」（mid-stage）的這個階段——也就是公司已經弄清楚了自己在做什么并且已經有資金動手落實的時候，創業公司所面臨的危險會大不一樣。但它們也是同樣致命的。

YC 在投資時間表的坐標位置靠前，而且投資的創業公司的數量很多，因此我們目睹了太多創業公司在他們中期發展階段的掙扎。我們每年做兩期項目（最近一期投資了114家創業公司）。我們和創業團隊一起工作數月，共同解決他們面臨的最棘手的問題，然后幫助他們繼續吸引投資。在那之后，他們開始向世界出發，展露拳腳。接著呢？他們中的大多數跌入了各種各樣的陷阱。讓我來談談我見過的最糟糕的一些陷阱，以及一些避免的方法。

我們現在已經投資了超過800家創業公司。積累如此多數據的一個優勢就是我們可以清晰地看出其中的模式。我們看見一家又一家的創業公司落入這些陷阱。即使你們已經看過這篇文章，即使我們已經警告過你們多次，你們很多人還是會跌入這些陷阱的。它們就是這么危險。

創業從來不會變得容易

第一個陷阱就是你覺得現在可以放松了。你曾對自己說現在需要做的只是得到某樣東西——得到某一輪投資，得到某一筆大交易，或者別的什么。然后一切都會步入正軌，而你也可以輕松一下。于是，當公司終于取得了某個進展的時候，創業者就認為他們可以放松了。并不是。如果你感覺自己可以放松了，那就意味著你開始對某一方面掉以輕心了。有一個說法是我們投資的那些最成功的公司創始人一致同意的，那就是，創業從來不會變得簡單。

Optimizely 聯合創始人 Pete Koomen （注：Optimizely 是一家做A/B測試的創業公司，是增長最快的 SaaS 服務型公司之一。）幾年前在一次 YC 晚餐上說：「之前我們公司作為 YC 的一員，我在這里參加 YC 晚餐，聽到那些大佬們分享成功經驗時，我總是認為他們只是在公司初創期成功的基礎上因勢利導，自然而然地公司就發展壯大了。但現在我發現他們的進步不是自然而然的。初創期越成功，后續工作的難度就越大」。

創業不會變得容易，它只會變得跟以前不一樣。當公司逐步成長起來，你還是會遇到各種困難，但是它們的本質會發生變化。公司剛起步時，你會問自己：要做什么樣的產品？如何招攬客戶？在那之后，你會有一些新的問題：我的雇員滿意嗎？要建立什么樣的公司文化？組織結構怎樣？投資人會有異議嗎？我們的首席工程師會被挖角嗎？你的員工能拿到工作簽證么？法律糾紛怎么處理？這樣的問題有很多，我就不一一列舉了。

創業不會變得越來越容易，認識到這一點是非常重要的。因為它會提醒你必須強硬起來，不能被打倒。

創業是一項長期艱巨的工作。如果你想取得真正的成功，你需要全身心投入至少5到7年的時間。像 Facebook 和 Google 那樣的公司，則是一生的事業。要找到自己的節奏，因為你不可能永遠一支蠟燭兩頭燒，太拼命就沒法持續了。

然而有些時候，創業不是人們想要一生從事的事業。也許幾年之后你會希望公司被收購。但即使那就是你想要的，你還是必須在這幾年全心全意地投入公司的發展，好像它就是你一生的事業那樣。（一會兒我會詳細討論這個問題。）

不要裝樣子走過場

我們在YC有時可以看到一些創業公司在 Demo Day 之后就像是剛經歷了嚴格節食的人一樣。在 YC 孵化期時，他們表現得非常優秀且自律：全力打造自己的產品，專注于用戶需求，避免干擾因素，而且定期和我們交流討論。但是，在獲得融資之后，其中的一些創業者就開始了一種縱情享樂的生活。他們租豪華辦公室，招聘了過多的員工，產品迭代速度變慢，把時間浪費在拉關系、參加各種活動上。

他們為什么這么做呢？可能是因為想要裝酷吧。看見別人有闊氣的辦公室，員工人數眾多，還有宏大的計劃，他們也想讓自己看起來引人注目一些，所以就也這么做。

他們知道自己搞錯了競爭的方面嗎？你知道你該競爭的不是辦公室的大小，員工人數多不多，而是公司的收入增長嗎？你知道競爭那些東西只會讓你聚焦在錯誤的事情上嗎？我覺得很多創業者都會否認這些。他們被金錢沖昏了頭腦，就像幾個20歲的年輕樂手忽然間一夜成名。

我見過許多創業公司在成功融資之后工作效率直線下降，從事半功倍變成了事倍功半。我們很容易覺得錢可以讓人走出困境。不喜歡做銷售、打電話給潛在用戶嗎？那就雇一名銷售專員。產品無人問津嗎？一定是人們還不知道，那就花大價錢請公關公司來做推廣。那些不僅僅是懶惰的表現，更是一家創業公司根本就不應該做的事情。

你沒錢的時候，環境會給你壓力，迫使你表現優秀。一旦資金到位，你就必須自己督促自己保持優秀。

更糟糕的是你不再問責自己了。當你開始做了一些錯事，為了避免恐慌，你不得不推卸責任。你不再衡量公司的表現，也不再和你的投資人交換意見了。

接著，你的處境很有可能更糟：你不僅做錯事，而且還掩耳盜鈴。當你犯錯的時候，對周遭的警告視而不見。這些創業者為什么會這么做呢？我懷疑這是因為在內心深處他們知道自己搞砸了，卻自欺欺人，幻想著會有所好轉。但否認事實是救不了你的。如果你一定要犯錯，就犯杞人憂天的錯吧。

順便說一句，每當我試著去想由 YC 孵化的公司創始人中誰最杞人憂天時，你知道我第一個想到的是誰嗎？ Brian Chesky （Airbnb 聯合創始人兼 CEO）。所以，不要以為擔心失敗就是失敗的象征。

如果公司發展不順利或者停止增長，請不要逃避，一秒鐘都不要。如果你對類似這樣的問題保持警惕，那么你會更有可能把他們扼殺在萌芽之中。比如，越早去承認增長遲緩，留給你解決問題的時間就越多。

你需要變成一個HR

在成功經營一家創業公司的過程中，很反直覺的事情之一就是，招人會變成你最頭疼的問題。在你拼命地設法打造產品和招攬用戶的時候，有誰會想到有朝一日你必須要變身成為HR，為公司四處網羅人才呢？

作為創業者，你很可能是一個專注的產品人，很可能不懂也不太在乎招聘的事情。可一旦你的公司發展到某個階段，招聘就必須成為你一個重要的專注點。只有把招聘做好了，你才能繼續獲得成功。

我的成功秘訣是不遺余力地在全世界招聘最好的員工。當你所處領域的好員工和普通人的產出效率是 25：1 的時候，相信我，一切都是值得的。——喬布斯

喬布斯是一個典型的產品人。但你知道嗎，他說他的成功秘訣是聘用最優秀的人才。

特別是如果你的公司位于灣區，招聘會異常激烈。你需要去真的說服那些人才加入到你的公司里來，而不是去成百上千家別的公司。

起初，你可以從朋友和同事這類你周圍的人際圈里開展招聘。但隨著公司的成長，你將根據不同類型的工作崗位招聘不同類型的工作人員，所以就更難了。

不要招聘得太快

我剛說完成功的創業者自己要會招人，但我也提醒你，不要一開始就招得太快。

招聘太快會讓公司變得既燒錢又僵化。昂貴的費用開支消耗了公司儲備金，拉高了起步階段的生產成本，僵化的人員配置束縛了公司發展，使方向調整難以實現。這意味著，除非公司的發展方向完全精準無誤，否則你就是在自掘墳墓了。

我見過許多創業公司在有了一大筆錢之后就開始隨意招人，原因是他們認為需要大團隊來確保成功。他們也可能認為更多的員工會為公司帶來更快的發展，但那不是事實。實際上，我們從 Fred Brooks 的著作《人月神話》（The Mythical Man Month）中已經了解到，大團隊有時會對公司的發展產生相反的效果。

與之相關的一點是：不要草率招人。多數處于中期發展階段的創業公司已經由他們的早期員工組建了核心團隊。他們幾乎是創業者在其社交圈內能夠找到的最優秀的人才。而且大家都知道早期員工對于打造偉大產品和建立公司文化具有多么重要的意義。

一流團隊雇一流員工，二流團隊雇三流員工，三流團隊雇不入流的員工。

在2006年 YC 的首次冬季投資項目活動中，互聯網搜索引擎 Excite 聯合創始人 Joe Kraus （現在 Google Ventures）發表了演講。他當時提到的一個觀點一直在我的腦海里揮之不去。那就是：一旦你招了一名平庸的員工，你的公司就立刻陷入被平庸傳染的危險之中。平庸的員工對創業公司的危害特別大，所以你要盡可能地防止。

不要否認你需要辭退員工

當你的一名員工表現平庸或者他/她對公司產生了某種不良影響時，你就得把他/她辭退。要立刻，馬上。在 YC 晚餐上發言的人都說，他們犯過的最常見的一個錯誤就是對員工的解聘不及時。這幾乎是所有創業者都會犯的錯。

當然，你總想著公開員工業績并給人機會表現，希望他們能夠達到崗位要求，但如果他們沒能做到，你就得辭退他們。要迅速辭退，因為這種情況不會有改觀，對生產效率和團隊士氣都會帶來不利的影響。

沒有人喜歡辭退員工——特別是在員工人很好又很努力的情況下。但是你必須辭退他們。要記住，沒有人在招聘的時候能夠做到完美，完全不會招錯人。所以，一旦公司的員工人數達到一定規模，如果你還沒裁過人，你很有可能是在裝鴕鳥。

你不得不成為一個管理者

你除了要變身HR，還要成為管理者。有些創業者可能會想，「我是一名優秀的有產品思維的工程師，但是我不懂管理。隨著公司的成長我該做些什么呢？」可能有一小部分創業者天生不具備管理能力，但大多數人是可以學習成長的。從經驗上看，管理是可以習得的。

最近，我詢問了一些非常成功的創業人是如何學習管理的。他們的回答如此相似，讓我十分驚訝。他們的第一反應總是某種形式的自嘲，比如，我不應該覺得他們是真的懂管理，要么就是，他們還在邊工作邊學習中。要知道，他們其中一個人的公司已經上市了。

他們采用的一些學習技巧似乎不難想象：通過反復嘗試，不斷摸索，以及閱讀大量的書籍。但有一條最不明顯的技巧就是，他們向聘來的一些主管們學習。他們觀察他們本該管理的人來學習管理。

他們對管理工作都表現出謙遜的態度。有意思的是，比起許多小公司的 CEO，那些最成功的創業公司 CEO 在管理這個問題上竟然表現得更謙虛。學習管理會讓人學會謙虛。

還有幾名創業者提到的另一個技巧是，要經常和公司處于相同發展階段的其他 CEO 們（可以是兩三個）定期碰頭，一起交流探討大家遇到的問題。

最重要的一點是，管理工作對大多數創業者來說都感覺陌生，因為你要從凡事自己動手變成指揮別人去做。你還得做無數個和產品本身沒關系的決定。很遺憾地告訴你，管理公司的感覺肯定比不上過去你只需要做產品，和客戶溝通的日子。

也許你不喜歡管人，可一旦公司達到了一定規模，如果你想繼續經營下去，就必須著手人員的管理工作。就像讓具備產品理念的人來管理公司有利于公司發展，所以如果可以，創業者應該學會管理。

后續融資只會更困難

在過去的十年中，融資變化很大。其中最顯著的一個變化就是，獲得「種子輪」融資更容易了，后續融資卻更加困難。（我在這里把種子輪用引號標示出來是因為，現在的種子輪可以拿到上百萬美元，但是在2005年，只有區區數十萬。）創業公司常常對后續融資的苛刻篩選條件感到震驚。不幸的是，這種情況很常見：創業公司在初創期獲得了一大筆融資，然后就誤以為后續的融資也一樣能手到擒來。

種子輪的投資者看重的是公司的發展前景，但是在 A 輪以后，他們要看結果。他們想看的是高增長率以及高盈利率，或者你可以利用在銀行里的錢讓公司獲得很高的利潤。我們見過許多公司為此焦頭爛額。

雖然你可能覺得后續融資只取決于公司的吸引用戶的能力——多么簡單直接。但事實并非如此。投資者非常善變，以至于吸引用戶能力強的公司也會有融資難的時候。再加上，不當的投資行為在早期以及后續的各個融資階段都會出現。我們也見過一些由我們做早期投資的公司，在他們的后續融資階段陷入了一些最骯臟的投資騙局。

關于如何與投資者打交道，我有一條簡單但效果不錯的建議，是從 Ron Conway 那學來的：要和你的投資者充分溝通，并以書面形式確認溝通內容。甚至只有一句話的電子郵件也能夠起到作用，比如，「確認一下，你打算以『某金額的交易前公司估值』來進行『某金額』的投資。」

并且，如果你想做成一筆好買賣，你要隨時準備離開。除了吸引投資人以外，能賺錢的公司還有另一個優勢，那就是可以拒絕任何一筆交易。這就是為什么在你開展后續融資的時候，必須確保公司的盈利能力。實際上，我想說，除非你是 SpaceX 的創始人 Elon Musk，否則在你進行第二輪融資的時候，你的公司應該能盈利了。

別打光你的彈藥

世事難料，錢要慢點花。

在 YC 我們經常會碰到這樣一種情況，對我們來說就像是一部恐怖片。我們收到一名創業者發來的電郵，他說他們公司賬戶上有六十萬美金，正打算啟動 A 輪融資計劃，想要獲得我們的幫助。于是我們問他們公司每月開支多少，回答說是「二十萬美金」。居然開始新一輪融資的時候只剩三個月的花銷了。

就像看恐怖片那樣，我們看著一個人朝灌木叢走去，知道怪獸就躲在那后面，卻什么也做不了。一旦用完了公司資金，你就進入了絕望模式。而投資人往往能看出你的絕望。最好的情況是你可能完成融資，但是得接受對方提出的苛刻條件，最糟的是你的絕望處境會讓你看起來很差勁從而導致根本沒人給你投資。別理所當然地以為你現在的投資人會給你提供過渡期融資，把你從水深火熱中解救出來。你已經把公司折騰到這種地步了，經營不善的人不值得別人伸出援手。

我強烈推薦大家閱讀 Paul Graham 的一篇文章 The Fatal Pinch （注：嗯我們找機會翻譯一下），有助于防范這類陷阱。

為什么創業者會讓公司陷入如此可怕的境地？因為他們否認并低估了后續融資的難度。他們不是之前融成功了嗎？

那么，你該怎樣守住至關重要的節儉呢？使公司維持低水平支出。這條建議看起來相當不起眼，但你肯定會對我們向別人提這條建議的頻繁程度而驚訝。

你將面臨種種無法預料問題，你也沒辦法預測解決這些問題需要多久。而且，在你努力解決問題的時候，你沒法融資。所以，你擁有的儲備金越多，起步階段發展越穩健，就越有可能在公司關門大吉之前解決這些問題。

別理大公司戰略部（Corp Dev）的人

資金問題涉及到公司收購，但公司距離被收購比你想象的要更長一些。你絕不希望在身處絕境的時候與收購方談判。實際上，在公司最初的一兩年里，創業者根本不應該和收購方打交道，事實就是這樣。

對那些處于初創期的創業者，我的建議是：當你接到大公司戰略發展部的邀約時，不要和他們見面。他們也許會說，只是想要尋求合作，但那可不是戰略發展部的職責所在。他們要的是收購其他公司。他們懷著投機的目的和你接觸，所以你有可能無法與他們達成合作卻還要為此分神。盡管他們可能不是有意這么做的，但戰略發展部的人分明是在利用創業者們對收購一事的強烈情緒波動耍把戲。

不要對自己說和他們一起喝杯咖啡沒什么大不了，你只是想聊一聊合作方式而已。你應該做的是，禮貌地對他們表示感謝，然后說你想要和他們保持聯系但你現在很忙沒時間見面。

關于這個話題我可以寫很多，也可以跟大家說說這些讓人痛苦的劇情是如何上演的，因為我們見得太多。基本上都是這樣：一場會面足以讓你產生一個想法：公司是有可能被收購的。一旦你放任自己去想象這種可能性，想你有可能拿到一大筆錢，而且再也不用承受經營公司的壓力了，你可能就開始傾向于把公司賣掉了。

一旦這種想法在你腦海中發芽，在談判時你就失去了制衡的籌碼，在那個時候他們開始對你施加壓力。就算你拿到了一份收購要約，也很可能最終以一個比你之前想象的要低得多的價格成交。那筆成交價的大部分錢會與某種后續增加的條款（backloaded compensation structure）綁定在一起，意味著在接下來的4年你得為這個大公司工作。順便提一句，我知道的大多數被收購或被「人才收購」的創業者在他們的工作合同到期之前都離開了那些大公司。我的建議是，你要有心理準備，除了已經拿到手里的錢，其他的都不是你的。

企業并購也對中期創業公司存在危險。即使你能以一個劃算的價格成交，不要幻想你們的這次收購會與眾不同，比如你的團隊既能夠繼續獨立自主地開展工作，不受收購方的制約，又能夠從其資源、品牌和分銷渠道處獲利。你必須有這樣的覺悟：收購方會毀了一切。

如果你們認為我說的東西讓人討厭，很抱歉。但是在并購過程中你必須做最壞的打算。我推薦一篇很棒的綜述性文章——來自Justin Kan 的《如何賣掉自己的公司》（回復「賣」就能查看），以及 Paul Graham 的 Don’t Talk to Corp Dev 。

樹大招風

成功往往伴隨著一個不幸的代價，那就是更多的批評。一旦你的公司成長到中期階段，你就可能開始出名了，如果你做的是面向普通消費者的產品那就更嚴重了。在這個時候，有兩件與公眾有關的事常常讓創業者措手不及：第一，與你毫不相干的人會開始惡意揣測你做的每件事。第二，媒體會只對你做的有爭議的事情感興趣。因為爭議就等于網站訪問量。真的沒有爭議？沒問題，他們會制造一些出來的。

你避免不了成為眾矢之的。這是成功的一個必然結果。你唯一能做的就是當人們攻擊你的時候，用正確的方式作出回應。在某種程度上，你必須忍受別人對你胡說八道。有那么多瘋狂討厭你的人還有唯恐天下不亂的人，你沒法與他們每一個人交戰。但有時候你的確需要作出反擊，尤其是當發生的某件事使更多的人開始對你怒目相向的時候。所以需要有人盯著你們的 Twitter，但不一定非要是 CEO 本人。

然后，要特別當心你說的話，無論你是代表公司還是個人，甚至在看上去很私人的對話都要注意。現在你說的任何事情都可以變成一個新聞故事。你甚至不需要說錯話——只要你說話，總有人會故意曲解的。

這很糟糕，但是不能隨意忽略。你越成功，你越需要謹慎地生活，就像你說的話做的事都可能被別人誤解一樣。

創造偉大的產品

我說了很多你不應該做的事情，最后我想說一點你應該做的。那就是，要不斷做出讓顧客驚嘆的優秀產品。那很有可能就是讓你成功走到現在的原因。你要守住這個想法。它不僅僅引領你渡過中期階段，它還會一直持續地發揮作用。這就是蘋果成功的原因。四十年之后，他們還是一樣，通過創造令人稱贊的產品持續不斷地讓顧客驚喜。

在某些方面，你需要隨著公司的成長做出這樣那樣的改變，比如成為管理者或者當心你說的每句話。但是，不要改變這一點：不要讓任何事情影響你創造偉大的產品。

注：Jessica Livingston 是硅谷著名孵化器 Y Combinator 合伙人，同時也是 PaulGraham 的太太。她曾經寫過一本《Founders at Work》，是對很多知名 CEO 的采訪，很有料的一本書。推薦大家看看。

題圖作者：Roy Veldkamp

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