很高興今天來投資人說與創業者們分享和交流，我今天分享的主題是“專注的力量”，主要聊聊專注在我自己創投經歷中起到了什么樣的作用。

先從我自己的故事聊起。我到現在為止總共投資過8家早期的公司，這些項目的估值平均漲了21倍，平均每家公司后續輪次的融資金額1億美金。我覺得自己的運氣還是挺好的。

在之前我有近十年的創業經驗，99年我讀大三的時候，跟幾個小伙伴創立了一家公司叫安碩信息，目前是中國最大的信貸管理軟件公司。雖然現在大家看它是一家非常成熟的公司，一千多個人而且在創業板上市，市值也經常波動在幾十億到幾百億之間，而回到十六七年前也就是99年創業之初，它是一家很小的公司，我還在上海外國語大學的讀本科三年級，公司就開在學校的信息中心里面。

那時我們在學校機房旁邊的一個小房外加旁邊幾平米的樓梯間創業，初始基金就幾萬塊也只夠買一些電腦的錢。我們當時的6個人的聯合創始人，沒有任何的關系，團隊當中我本科還沒畢業，2個人是碩士畢業不久，還有一個人碩士在讀，有一個在國企做了好幾年，還有一個自由職業者，真的算是草根創業者。

當時最早的主營業務還不是做銀行軟件，我們做了個博物館藏品的管理軟件，還算是挺成功的，占據了80%至90%的市場份額。我們的軟件做得非常靈活、邊際成本很低，但這個行業市場太小，不得不做業務的轉型，于是我們就把原有的這個業務停掉了。

2001年我們開始做銀行軟件業務，起步是幫浦東發展銀行的一個支行開發一套信貸分析系統，從一個很簡單的小軟件開始，慢慢地我們滲透到銀行的分行后來到總行。剛開始的時候，競爭是非常激烈的。2000年有很多有關系的企業都進入到了軟件行業，那時候軟件是一個很高大上的行業，毛利看上去也很高，十幾個人做個軟件收入有幾萬，也是很好的生意，所以很多人都進入到了這個行業。

而我們這樣幾個很草根的創業者，沒錢又沒資源，該怎么做呢？老實說在我離開安碩之后，我不斷地去總結這十年的創業經歷，發現使得我們成功的最核心的原因就是——專注。

我們一開始專注是因為我們沒有別的東西，那沒有關系，銀行憑什么用你們的東西？我們就是把產品做到極致！

銀行只存錢是賠錢的，他得付利息給你，他賺錢靠什么，銀行主要收入是靠貸款，就是靠存、貸利息的息差。所以信貸系統是他最核心的系統，銀行里面也有大量的員工使用，所以信貸風險管理系統對銀行非常重要。

但是在那個年代，就是2000年的時候，我覺得對于這個行業正是變得越來越開放的階段，很多銀行里面真正懂業務、真正想把事情做好的一個新生代，可能35到40來歲，這些人開始慢慢有話語權。很多我們的競爭對手會打招呼、會找各種關系、會塞紅包，他們有渠道，我們沒有關系，紅包也給不出去，我們就只能把產品做得越來越好，把產品做得讓他們尖叫。

另外就是我們競爭對手里面有很多特別大的公司，他們的業務來源非常多，但是我們很小，我們也不懂別的東西，而且我們幾個人也沒有精力去做別的東西，所以我們接的單都是信貸系統的。其實安碩的技術真的不是比別人牛多少，主要是我們只做這一件事，當你整個公司如果能為一件事情做優化的時候一切都會變得不是那么麻煩。

舉個例子，我們發現實施一個項目最關鍵和核心的人是項目經理，如果派去銀行的這個項目經理不懂業務，這個項目失敗的概率就會很高，但懂業務的項目經理是很稀缺的。所以我們就把項目管理和項目中間的設計工作分開了，我們分出來兩個職位，一個叫項目經理，一個叫咨詢顧問。

咨詢顧問其實成長周期是非常長的，要兩年至三年，他去和客戶談需求、定需求，去做設計，在項目中全程參與。項目經理可能是學歷并不高，但是溝通能力很強，也有一定的管理能力。

這樣我們的咨詢顧問的效率提高了，而且我們能保證我們每一個項目都能做成功，這就是專注帶來的成效。除了這種組織結構上的優化之外，我們的技術平臺、培訓體系、銷售激勵機制，都是為這一個業務深度優化過的，這樣我們的整體效率和客戶滿意度都遠遠高于同行。

接下來我再跟大家分享下我們對風險投資的理解。這張圖是我把中國上市的互聯網公司都列在里面、根據市值做的一張餅圖，我們發現其實真正市值這個東西是非常集中的，我們看到3/4的市值就集中在那么四五家公司。把這幾家公司去掉，剩下的公司做成這張圖，形狀也差不多。所以，大部分的價值，是極少數公司創造的。

另外一張圖是我總結的，在不同年代最優秀的一些公司，他們從創辦到達到100億美金用了多少年。我們看到這個數據是越來越小，沃爾瑪40年，微軟21年，騰訊9年，阿里巴巴9年，臉書5年，Uber4年，滴滴2.5年，花的時間越來越短。所以我們早期投資人是時間的朋友。

所以我們藍湖的策略是這樣的：

因為我們專注這些東西，所以它能很快幫我們建立自己的優勢。有人說我們是匠人機構。我們相信人少力量大，人多了動作就慢，我們不太相信一大群人跑得起來的東西，還有就是我們的獨立判斷能力。因為我們不會看一堆各個行業，我們只看我們關注的領域、不斷積累對這個領域的認識，對于投后服務能力也很重要。

剛才提到我們專注于尋找結構性變革中的巨大機會。其實這也是最近五六年才發生的事，隨著智能手機不斷下沉，非常深刻地改變了用戶獲取信息的方式、改變了用戶交流的方式。智能手機不但可以用來獲取信息，它還可以用來溝通和交易、用來下訂單。??接下來和大家分享三個我們所投的案例：

在2014年我們發現小餐廳的老板、金杯車司機，這樣的人開始普及智能手機了，當時美菜就抓住了這個機會。他們從14年6月開始上線，我從7月份開始關注，我們發現他們成長的速度非常非常的快，所以10月份決定要投他們，那時候它的規模還挺小的，一天的客戶定單可能就100個，但成長速度非常快，用戶留存率非常高。

當時我記得每4個禮拜美菜的用戶就會翻一倍，等到三個月以后，實際上已經翻了10倍了，等到又過了五六個月到2015年年中的時候已經翻了100倍。目前它已經進入到了全國20多個城市，而且他們能把核心壁壘越做越高。

這個模式的壁壘在哪里呢？主要有兩方面，一方面是物流的規模效應。在前端配送物流的核心實際上是單車載貨貨值，其實就是你這輛車上能裝貨的程度，美菜能做到比競爭對手單車的配送貨值高出一倍多。

這些東西是你成本里面主要的成本，美菜是一個電商公司，這個是它的核心，所以這樣就跟其它競爭對手拉開距離了。另一方面是采購端的規模優勢，你有穩定的大規模的采購量，農產品供應商就能在產量不足的時候優先滿足你，在質量不穩定的時候優先滿足你的質量標準。?

第二個要講的叫手機貸。我們發現有很多收入在三五千這個階段的人群，他們其實是月光族，而且有時候還不夠，他下個月還要借錢，他跟別人借錢不好意思、還挺麻煩的。那么手機貸又做什么呢？你可以在手機上，很短的時間里借到錢，并且單筆利息也不高。那么做這個事的核心壁壘是什么呢？

我理解的核心壁壘是不斷積累的用戶習慣數據和用戶習慣行為。用戶不斷的借錢之后，我這個平臺就能判斷哪些是好用戶哪些是不好的用戶，不好的用戶我們擋在外，好的用戶就逐漸培養用戶黏性。實際上貸款、保險這兩個領域都是逆向選擇，往往有特別強大動力的去買保險去借貸款的人都是知道自己身體不好，或者是借款就是要坑錢的，不打算還的，那么數據就能夠幫助你更好的做好客戶的篩選。

第三個是斗米兼職，它也符合結構性的變革特征，因為智能手機的下沉，勞動力成本上升和政策所導致的靈活用工的需求爆發。它上線三四個月，成長速度非常非常快。這個領域，斗米兼職的模式是什么？就是通過手機APP，你可以找到你附近適合你的兼職工作并報名，對于企業端就是幫你找到兼職的工人，它其實就是一個綜合的人才市場。

這個市場里面它的工作越多，它的用戶越多且用戶的選擇越多，就越有機會找到適合他的工作，那么求職用戶的體驗越好，求職用戶的黏性就會越好口碑也會越好，這樣就能更好地滿足我們企業端的需求，這就是很典型的雙邊網絡。

所以我們看好的項目有幾個方面的特征：

一、市場要大或是市場潛力夠大。

二、要能夠建立很高的競爭壁壘。我們發現在一個不能構建很高壁壘的行業往往就是兩個情況，要不就是大家都不是很賺錢，資本效率也不高；要不就是它就變得非常分散，比如說壁壘不高的行業像會計外包行業，你看到過一家特別大的財務外包公司嗎？很少。

我再解釋一下藍湖對團隊選擇的要求。我自己去花了很長時間一個個的去研究那些成功的企業家到底有什么特質？最后總結出三個最重要的特質：

1、擁有判斷力；他知道選什么樣的方向，在打仗的時候，他知道要打贏這場仗勝負的關鍵點在什么地方。他也知道什么時候該做什么樣的事情，這樣的人節奏感很好，一旦碰到問題，他能夠把問題背后的原因找出來并解決它。

2、擁有領導力；就是對人的判斷，優秀的企業家能夠組織一支戰斗力很強的團隊，擁有獨立的判斷力而且有很強的說服力。

3、擁有巨大的動力；同時我發現滿足前兩點的人，如果他的動力不夠強大，最后也是做不成事情。比如特別有錢的人，不夠勤奮。之前有人問我：“創業跟家庭之間怎么平衡？”我覺得這個問題我很難回答，因為其實真的很難平衡好。

因為創業這件事情跟你要享受生活、家庭其實不是特別兼容。如果你問我創業與生活之間該怎么平衡？我就很好回答了，因為創業就是我的生活！如果我不喜歡這件事情，我就不來做這件事情，所以創業必須是動力很強的人才能做。

我們認為主要存在這四個大的方向：

1、娛樂、社交、電商、本地服務等領域通過創新體驗、創新供應鏈、面向新的受眾人群，這里會有平臺型的創業機會。說的可能比較抽象，但是不抽象就沒辦法表達。

2、人工智能在ToC、ToB的應用。包括手機，包括PC、互聯網，目前都已經到達了一個新的高度了，現在就應該進入人工智能這個時代。

3、智能移動設備繼續下沉也會帶來對供應鏈效率提升的創業機會還有就是之前一些很難規模化的行業。由智能設備驅動的規模化，本來很分散的效率很低，智能很低，因為有物聯網可以大幅度提升效率，而且可以規模化，而且可以構建壁壘。

4、還有就是大消費升級驅動的產業結構變化。

第一、專注，是非常強大的力量。當你沒找好方向的時候，我們就應該專注找方向，當你找好方向的時候，我們就應該專注的做好這件事情并專注優化這件事情。

第二、執行力來自判斷力、判斷力來自堅持不懈的自虐的獨立觀察、獨立思考。這個世界不是你看見的東西太少，而是你看得見東西太多，但里面大多都是不靠譜的，有的人說這里有機會，那里有機會，但只有你去跟客戶聊了，只有你去做了，這才是靠譜的東西，這才是一手的信息，所以我特別鼓勵大家去獲取一手的信息，不要輕易相信別人說的。

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