近日第三方中央廚房綠成創始人陳琳告訴 36 氪，他們在 2016年年 初完成了 1000 萬元的天使輪融資，投資方為廣發信德。這是綠成繼 2015年4月 份獲得香港某家基金公司的 500 萬人民幣的種子輪融資后的第二筆投資。

綠成是國內為數不多的第三方中央廚房的服務商，為第三方提供從物料采購、產品研發到生產加工、包裝、冷鏈配送等一系列服務。

由于投入成本高，運營難度大，中央廚房在國內發展目前還不是很成熟。據了解，國內 58%的大型餐飲集團擁有自己的中央廚房，為的是提高自身菜品的標準化和效率。而專門為第三方服務的中央廚房在國內并不多見。綠成就是專門服務于第三方的中央廚房項目。

那么這個行業到底為什么沒有那么多人問津呢?除了國內菜品特殊因素以及大環境還有這個領域本身的門檻因素。陳琳告訴 36 氪有幾下幾個原因：

1、前期投入大，目前綠成已經投入 1000 萬元，流動資金達 1600 萬元。據了解一個 3000-5000 平的中央廚房需要 1000-5000 萬的投入。

2、要經得起前期的虧損，中央廚房并非能迅速盈利的項目，綠成也經歷了巨虧時期。

3、中央廚房事務繁雜，采購、研發、生產加工，包裝，配送等一塊都不能少，沒有相關經驗的人管理協調起來還是比較困難的。單單一項采購，就涉及到上萬種物料，一個炒鍋要一天炒不同的物料，如何排序?因此管理門檻比較高。

那為什么陳琳要做這個事情?據了解，陳琳曾經在真功夫擁有 10年 的工作經驗。1999年，陳琳加入真功夫，從供應鏈見習經理做到配送經理，到 2009年年 底，做到真功夫物流中心總監的職位。這 10年 訓練了他在供應鏈領域的底蘊。

于是，2010年，陳琳開始創業，做第一代綠成，和如今的第三方中央廚房不一樣，那時候的綠成就是一個給第三方提供凈菜加工和配送的工廠。后來一方面由于凈菜加工廠沒有核心競爭力，第三方可隨時找到替換者，另一方面在和第三方客戶的溝通中，陳琳發現大家對第三方中央廚房的需求比較強烈。于是 2013年，關掉之前業務，綠成中央廚房開始建設運營。讓陳琳下定決心做中央廚房的還有一件事情，在 2013年，舊綠成在服務米線連鎖蒙自源的時候，蒙自源請陳琳過去擔任兼職供應鏈副總裁，加上看到那么多小的餐飲品牌在前期沒有財力物力投入到中央廚房上，陳琳意識到中央廚房的價值和潛力。

于是投入了 300 萬成本后，新綠成于 2014年6月12號在廣州番禺正式運營。綠成的第一批客戶也都是來自原來曾經服務的客戶，俏鳳凰、米粉等企業。運營到現在沒有經過推廣已經有了 23 個品牌，170 多家門店的合作商，月流水達到 1000 萬元。為了服務更好質量的連鎖店，綠成預計會在 2016年 終止與幾家質量差品牌的合作。

為了更好的服務第三方，綠成擁有自己的采購團隊，通過廠家直銷或者經銷商拿貨方式采購，在產品研發上，綠成有專門的研發中心，幫助客戶研發產品，同時擁有 1 百多人的加工隊伍進行生產，訂單管理近 70 人，后期還有冷鏈配送等服務人員，員工總數達到了 220 人。為了增強客戶的信任度，綠成所有出品的價格都是和商家一起計算敲定的。

然而目前綠成依然面臨一些困難。比如研發團隊研發能力較弱，對接一個新合作商需要 2-3 個月時間，整個研發團隊都在疲于奔命，這也是為什么綠成會與一些客戶終止合作的原因。除此之外，由于前期資金不夠，綠成設備自動化水平較弱，需要投入大量人力，而人力成本逐年提高，招工難現象加劇，因此綠成預計會在更新設備上投入 200-300 萬。最后，由于傳統餐飲行業具有潛規則，比如大廚決定綠成出品是否合格，需要搞好關系，遇到這種情況，綠成會終止合作。

對于綠成來說，2015年 是打磨商業模式的一年，2016年 綠成有三大目標：

首先，聚焦核心客戶，提供好服務。選擇團隊能力強、互信成本低的客戶。

其次，在 2016年 預計在華東、華北地區等地區，籌劃選址，新建一個中央廚房。

再次，中央廚房對管理、運營能力要求很高，為了為復制模式，培養人才，綠成成立了專門的培訓部，對針對一線員工提供技能操作培訓以及基層管理人員提供管理培訓。預計每 6 個月可以產出一批人才。

綠成的野心是在華北、華東、華中、珠三角、甚至西部地區各建立一個一級中央廚房，一級中央廚房下面再分建二級中央廚房，形成一個中央廚房網絡，打造中國餐飲界的富士康。

據 了解，目前海底撈也提供第三方中央廚房的業務，黃太吉也有類似的業務，但是他們都是在特定品類內提供服務：比如為火鍋公司、為小龍蝦餐館等。而綠成不分品類，會根據第三方需求，提供相應物料采購、產品研發到生產加工、包裝、冷鏈配送等一系列服務。