雙11賣出5個億，超越ZARA對標優衣庫，這家集團憑什么這么牛？

股書 Kapbook 2017-11-15 18:16 搶發第一評

今年的“雙 11”再次成為議論的弄潮兒，狂歡背后，則是盆滿缽滿的商家們，在這里自然少不了“韓都衣舍”。這個“女性剁手伴侶“一口氣拿下了天貓服飾類訪客第一、加購第一、銷量第一的三王冠，全天交易額達到5.16 億元，遠比去年多賣了 1 個多億。

雙11只是一個縮影。從2008年到現在，韓都衣舍一直保持著滾雪球式的生長，僅2016年凈利潤就增長 161%，并且掛牌新三板、成為國內互聯網服飾第一股。與此同時，商品開發量遠超 ZARA 等標簽也貼滿這個后起之

作為一個線上的快時尚品牌，韓都衣舍的發展可謂是奇跡，人才機制方面，很大程度歸功于獨創的“以產品小組為核心的單品全程運營體系（IOSSP）“。

所謂的 IOSSP 即“小組制”，每個小組通常由 3 名成員組成，產品設計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等環節全權交由各小組負責，配合相應的激勵機制，韓都衣舍用這套體系吸引綁定了占公司占絕大多數的 8090 后，并激勵他們快速成長，進而推動集團發展。

小組制，巨輪誕生的雛形

韓都衣舍最早做的是代購。2007年，創始人趙迎光挑選出 1000 個韓國互聯網服裝品牌，以每人負責 25 個品牌的形式交給山東工藝美院的 40 個學生，讓他們每人每天從中挑選出 8 款服裝并上架到淘寶店售賣。

這階段讓趙迎光賺到第一桶金的同時，也使他發現學生在自主負責中獲得的高速成長。

2009 年，趙迎光團隊開始走自主品牌路線，但緊接著遇到很現實的問題：不懂服裝設計的幾個合伙人挖空心思，到北上廣深這樣的城市尋找設計師做產品研發，最后無一例外以失敗告終，原因是這些設計人才不愿意為了工作跑到韓都衣舍所在的濟南。

現實面前，趙迎光團隊只能考慮讓剛畢業的學生著手產品研發，與此同時，如何讓學生盡快成長也成為一大課題。討論中，一個合伙人提起日本的“阿米巴”模式，這引起了團隊的注意。

所謂“阿米巴”模式，就是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個“阿米巴”，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個“阿米巴”。

幾個合伙人從“阿米巴”模式中發現了 3 個重要的關鍵詞，即：自由自在、重復分裂、激情四射。

傳統服裝電商企業一般有設計、銷售、視覺、推廣 4 個部門，設計與銷售存在一定脫節，并且對于員工并非最佳的成長模式。基于早期的代購經驗、“阿米巴”模式的啟發，抱著互聯網企業可以進行低成本快速試錯與學習的心態，趙迎光團隊將傳統組織打散，設計了 3 人“小組制”，讓每個小組都擁有傳統模式里幾個部門的職能。

具體來說，每個小組里一般配有設計師、頁面視覺制作專員、訂單庫存管理員，形成一個利益捆綁的業務單元。設計師兼任組長，專員制作產品詳情頁的圖片拍攝和文案，另外一個人則管理訂單、庫存。小組權力很大，就像一家獨立的“小公司“，可以自主實現傳統模式中 4 個部門互相配合才能完成的事情。

統一權責利，重復裂變推動小組迭代

在每年公司制定好銷售計劃后，會將通知下達給每個小組，小組按照公司的增長計劃，結合自身實際情況反饋一個預定的銷售額，公司財務再根據這個銷售額分配一定的資金使用額度，讓他們用這個資金成本去實現要達到的小組銷售額。

除此以外，在毛利率和庫存周轉率上，公司都會和小組有一個具體約定的數字，這也就是小組的責任所在。

責任之下，小組的權力也是很大的，他們可以合理決定自己的產品、價格和促銷方案。

產品上，小組的決定可以詳細到每個款式的顏色、尺碼以及庫存深度。

至于價格，公司只會給他們規定一個最低的加價倍率，依靠市場因素來定價則是小組全權負責的事情。

在網店營銷活動上，是否參與打折、打折的節奏和深度也是由小組自己決定的。

有了這幾項權力，小組里的人和網店老板基本沒有太大區別，實現了業務上的“自由自在”，也因此和企業具有很深的利益綁定。

“重復分裂”也是小組制很重要的一點，當組員與組長產生分歧，或者希望得到更大的發展空間，可以選擇退出并重建新組。

為了避免糾葛產生內亂，韓都衣舍允許“1 人小組”的存在：比如一個人干了很長時間以后，覺得自己有能力當組長了，就先向人力資源部申請獨立建組，分走原來小組的一部分庫存，并暫時攬下所有的活，等找到人以后再完善自己的新小組。

另外，組員退出原來的小組后，1 年內還需要給原來組長支付獎金的 10% 作為培養費，這樣組長既覺得自己帶人的幸苦沒有白白浪費，組員也因為支付了獎金分成而心安理得。

至于失去組員的組長，可以選擇帶那些剛畢業的學生，因為他們對公司公司文化的了解比較深刻，這樣做可以讓新人得到快速成長。

激情四射，重視人才激勵

由于小組擁有決策權，實現了責權利統一，因此公司的組織架構由控制型管理的“正金字塔結構”轉變為服務型管理的“倒金字塔結構”。人資、財務、行政、倉儲、客服、技術這類部門全都圍著小組轉，成為了公共服務平臺。

由于韓都衣舍大部分員工都是8090后，因此這個組織架構給了他們很大的存在感，他們往往更重視參與，而不是被命令和說教，一旦價值感上升，主觀能動性就能得到更大的提高。

韓都衣舍針對年輕人的制度激勵有很多，最基礎的是“小組排名”。每天早上 10 點，公司會按時將前一天的小組銷售額進行公開排名，這個措施有些像微信早期用“打飛機”的游戲排名來營銷和增強用戶粘性一樣，利用了年輕人爭強好勝的特點。同時，由于小組的獎金都是獨立核算的，加上人少、計算邏輯簡單，小組間在利益驅使下你追我趕，形成很好的競爭氛圍。

除此之外，韓都衣舍還有彈性工作時間、高管面對面、60 多個興趣協會，并且組織大量團建活動，每次都要求員工把團建經費花完；對于老優秀員工，集團有一個“授戒儀式“，“三年陳”的員工獲得黃金戒指一枚，“五年醇”的同學則是白金戒指，由創始人趙迎光等董事會成員逐一頒發并合影留念。