2014年9月，我在中國移動管理培訓中心偶遇雷軍，參加了他給移動高管的互聯網思維演講。彼時，小米炙手可熱，雷老板布道一票難求。

兩個細節記憶猶新：其一，雷軍在主持人念了長長介紹后上臺幽默地說，很多頭銜我第一次聽說，我有多少錢也是今天第一次知道，全場哄然大笑;第二個細節也很有意思，他拿著要上市的小米4手機走到聽眾中間，在20多位移動全國各地高管的簇擁下很詳細的演示和講解，那種謙恭的態度和語氣，像是一位傳道授業的老師，又像是一位希望獲得老師認可的好同學。

當然，這是個特殊的場合：運營商大佬的熱情可能決定小米的生死。

碰巧，雷軍的幾位高中同學是筆者好友。這幾位企業家都用著小米手機，微信的朋友圈封面，不約而同放著雷軍探訪母校的合影。雷軍在老友眼中，一直是一個有溫度沒距離的存在。

據說，雷軍在高中的時候，班里排名10名左右，幾位同學都考上了清華，而他去武漢大學，心里多少對北京的同學們有點崇拜。清華生物系的老鄒回憶這樣的場景：雷軍大學時候就在軟件圈子里小有名氣了，來北京就讓我帶他去中關村，也不干什么，感受。在那里，雷軍時常凝視“圣地”許久，說：一定會來。

“雷軍少年成名，但是一直沒有他想要的‘王者大成’。小米創業，更多的是去完成這個大成的心愿。”一位同學說。

“雷軍多少有一些自戀自狂和完美主義，但性格的問題限制了他沒有商場上的霸氣、殺氣和匪氣，現在我感覺是事業合伙人的設計在阻礙小米進步。”另一位一直關注雷軍的初中同學看法具體而犀利。

由此我們想到2015年底小米發布會上雷軍那句哽咽的告白：我所有的向往……確實，雷軍比我們所有人更渴望“小米集大成”，他的個性和小米的表現摻雜在一起，虛虛實實的豐富和多樣。

從雷軍轉回小米。

現在的小米已經處于中國互聯網的風口浪尖，450億美元的市值光環在全世界范圍內也都是獨角獸的奇跡，超越特斯拉的270億美元、Airbnb的250億美元，接近于Uber的500億美元，這個高度應該說是創業公司的世界屋脊。更難能可貴的是，Uber為代表的商業模型是靠“共享經濟”未來預期支撐市值，而小米已經開始靠現實業績支撐創新。創造預期和兌現預期對于企業家而言，完全是兩個不同的發展階段，壓力也完全不同。盛名之下，難度可想而知。

最近，一家知名投資機構的高管講出這樣一段非常不客氣的話：“形勢變化無常，什么互聯網+，生態鏈，變著法子騙VC、PE的錢。歸根到底，關鍵還是要有強的、持續的盈利能力。這不，某公司當年估值超過450億美元，這幾個禮拜在找融資，開價150億美元，大家都在躲。才一年，云峰、All-star就站在高山頂上當了接盤俠。”

這段話流傳不太廣，也未見相關公司回應。估計雷軍看了這段文字，仍會非常反感。不過從另外的角度看，小米的估值確實成了一個帶來壓力的證明題。

我個人從來不同意小米衰落的看法，甚至對揶揄雷軍情懷的各種媒體嗤之以鼻。其一，我們不能對這樣一位世界范圍內值得尊敬的創新者表現出這么淺薄的冷漠;其二，繁花似錦的夏天即使過去，秋天的落葉或許是春天的養料，小米動力依然強勁，即使冬天也不代表終結。

但不可否認，小米的增速放緩，業績低于預期。今年“雙11”當晚，智能手機類排名上，小米手機共銷出103萬臺，華為銷出94萬臺，其中榮耀占據絕大部分。隱憂在于：從銷售額來看，華為終端總銷售額11.93億元人民幣，其中榮耀產品銷售額達到11.23億元，超過了小米的手機總銷售額的7.4億元。

也許之前雷軍確實被神化了，現在人們竟然不相信小米和另一個早已被神化的華為并駕齊驅，多少聽起來有點滑稽。

估值450億美元、只有4歲多的小米，面對2015年全年銷售額近3900億人民幣、全世界企業排名200位、正值20歲少年的華為。小米一度領先又被趕上來，從現實角度講，這并不是什么嚴重的問題。但這個結果被公眾認為很嚴重，這其實說明了之前小米和雷軍給市場以錯誤的預期。

從戰略咨詢的角度看，預期兌現的匹配度并不是企業核心的戰略問題，透過一系列預期錯位，小米和雷軍存在更深層次的戰略挑戰。本文將從幾個全新的角度解讀小米，剖析雷軍，試圖真切的呈現小米的戰略抉擇。

關于速度：速度影響勢能，小米急需重回強勁增長

先談小米成功的根本——商業模式。對小米商業模式的討論應該已經泛濫了2-3年，這些討論大部分是從小米生態布局、戰略投資、極品戰略展開的。我很欣喜的看到，小米的戰略思想，對于整個中國的制造業升級已經起到了非常重大的作用。小米的對手也是學習小米追上來的。

但是從商業模型的角度，我認為小米一路走來的核心商業模型并沒有那么高不可攀，是多個層次戰略的組合，包括：社群電商+互聯網平臺戰略+生態鏈投資。

“社群電商”是指小米通過創建米粉社群，形成高勢能粉絲經濟引爆思維，這里有兩個基點，一個是屌絲成為粉絲，一個是意見領袖成為傳播節點。這是整個小米戰略布局的制高點，也是一種類似于C2B社群電商的全新商業模型，為后面全面鋪開的多渠道銷售打下基礎。“互聯網平臺戰略”是指小米軟件平臺和生態平臺的構建，這點讓小米為自己建立了護城河，包括米聊應用在內的小米軟件創新，包括游戲生態對合作伙伴的利潤貢獻，這些互聯網方面的基因是小米區別于華為、三星等公司的核心競爭力。而 “生態鏈投資”是小米圍繞品牌勢能進行的投資性產品布局，這里面包括電視、空氣凈化器、平衡車等一系列消費電子產品，這塊的戰略布局中小米采用的是BAT的投資打法，不同于蘋果的產品延伸，這是小米與眾不同的地方。

值得一提的是，以上是小米對外宣傳的商業模式，而在這個商業模式背后，小米的銷售戰略似乎沒有我們想象的那么創新。包括運營商合約機巨大份額的搶占，小米在傳統渠道的鋪貨銷售更加兇悍，這塊的真實銷量我無法統計，小米沒有公布類似數字，但是總體看常規渠道應該不會低于小米銷售的50%。

由此回到文章的開頭，我們就可以理解為什么雷軍如此重視和移動的關系，小米靠運營商制衡三星的戰略崛起，這是小米真正爆發的時間窗口。而本質上，隨著運營商紅利的退化，也就是小米、華為完成了制約三星的使命之后，小米不得不面對傳統渠道和自有社群電商左右互搏的難題。

像Vivo等手機可以通過靚麗設計，廣告投放，經銷商代理的大量返點占領富士康這種年輕人生態的購買力;但是小米不一樣，小米的價格是透明的，經銷商利潤空間很少。由于雙重戰略不兼容，小米實際上失去了很大一塊市場。

小米是一個分層級創新的公司，成于此，但目前的挑戰也在于此。

但總體來看，小米整個商業模型戰略制高點依然是“C2B社群電商”，也是一種社群化粉絲運營的生意，而以經銷商代理機制為輔。目前看，兩者增速都在放緩。增速放緩對于普通企業來說不是什么致命的問題，但是由于人們慣性認為小米的估值會繼續膨脹，這個反差就讓公眾形成“小米衰落”的錯覺。

造成這個錯覺的其他原因還包括：社群運營和傳播操盤手青黃不接——黎萬強這種精于社群營銷的高手離開;投資市場進入寒冬，泡泡吹不下去了;傳統的智能手機普及紅利期消失，風口沒了。另外有一個并沒有被廣泛忽略的細節——小米的商業生態模型里，缺少“掠奪性生態系統”的設計，如圖：

和BAT相比，小米的生態系統缺少壟斷性和掠奪性，這注定雷軍需要付出更多努力，同時從戰略的角度看，這更是雷軍需要彌補的戰略缺失。

總體來看，面對以上挑戰，小米的商業模型從理論上是可以抵抗這種系統性風險的，不過小米必須在兩個方面有深刻的創新重新開啟增長引擎，一個是盡早發布小米5這樣的跨代產品，重新啟動強勁增長;另一方面需要找到一個足夠大的戰略性市場，獲得新的戰略性空間支撐小米的業績增長，汽車還是大健康?這取決于雷軍對小米基因的判斷。這些需要配合更具想象力和創新力的商業模式創新呈獻給受眾，以及剛剛提到的“掠奪性生態布局”。

聽起來有點復雜，小米的挑戰確實不是一個理由可以解釋的。換個容易理解的角度，這里面最核心的要點是“預期”。雷軍和高管們必須清楚，這場商戰不是一個證明好學生的論述題，沒有機會陳述自信和優勢;而是提升和塑造公眾和用戶預期的命題作文，速度下降就會改變預期 ，預期改變調整回來代價巨大，且很難。

這個時候保守的戰略選擇反而是致命的。

一位曾經在富士康工作過的高管給筆者講述了這樣一個邏輯：供貨商和代工廠對品牌廠家發展速度是非常敏感的，主要原因是芯片是需要期貨的，訂貨量直接反映出品牌的自我預期。代工廠更是需要精確的了解訂單需求，以統籌生產達到利益最大化。

當小米發展速度下降，所帶來的直接后果就是上游廠商和供應鏈談判成本提高，這可能帶來一個惡性循環。這些雷軍應該非常清楚，在行業紅利下降的同時小米要逆勢增長，還要面對強敵，確實非常之難，聽起來，“雷布斯”充滿挑戰。

關于組織：小米缺了很多課，組織戰略突圍是關鍵

一位不愿意透露姓名的業內大佬這樣評價：“我認識雷軍十幾年，他很講義氣，對哥們很好，思慮細致，讓人很有安全感，但是缺點就是他可能自己有時候心理壓力很大，涉及到朋友的地方下手較軟。”

也許這樣的體會，只有雷軍身邊很少的人能理解，不過外界從雷軍一次次救助陳年的態度上，或許也感受到了這種不忍割舍的友誼。但小米正處面對系列挑戰的戰略選擇期，雷軍是否有勇氣突圍?是否有勇氣拋棄和超越友誼?這直接關乎小米的未來。

從企業戰略更深層次的命題來看，小米成長太快了，公司估值如同火箭般躥升，由此帶來的組織缺憾確實必須彌補上。只有這樣，小米才可能和已經投資幾百億做戰略和組織咨詢的華為進行正面交戰。我們通過著名戰略咨詢模型伯克利模型來梳理一下小米面對的挑戰和應對之策。

如圖，外部環境(external environment)、領導力(leadership)、管理層實踐(management practices)和動力(motivation)是小米組織戰略突圍的幾個核心要點。小米只有在組織層面解決這幾個重要節點，才可能重啟發展。

外部環境應對——應該說最有可能的戰略延伸方向就是移動互聯網。從戰略層次上分析，小米在互聯網應用方面的基因是遠遠高于競爭對手，但目前這部分價值并沒有明顯的放大。或許米聊這樣產品應用的機會依然存在，也會成為下一個階段承載小米戰略的“用戶堡壘”，靠手機普及紅利帶來的用戶流量增速會逐漸衰竭，那么不排除下一個階段小米的用戶戰略可以考慮承載更多用戶的超級應用。(從這個角度看，筆者認為小米早期完全放棄米聊，在戰略上是存在誤判的。)

領導力變革——雷軍需要展現全新領導力，也就是說無論小米多優秀，雷軍多優秀，小米和雷軍的戰略都需要拆分到組織中，讓組織的業務單元能夠自我進化和拉升。之前雷軍的光芒掩蓋了背后的所有人，這很自然會讓人下意識的唯雷軍馬首是瞻，小米也曾對外宣傳雷軍如何“稽查”細節等等，但是這些終究會壓抑組織中優秀個體的發展空間，超大型組織一定需要“授權”配合“組織管控”釋放更多的決策權給第一線，無序到有序的孕育創新。否則表面上一把手面面俱到的管理往往壓抑合伙人能力的發揮。雷軍沒有必要在組織管理上堅持所謂的“互聯網思維”，特別是進入硬件競爭這樣的超級大型化組織的陣營里，很難想象互聯網的創造力可以解決工業化生產的精細。除非放棄硬件，否則必須改變組織。

管理實踐——合伙人制度需要進化和提升。不可否認，小米起家的團隊都很優秀;但這個體系過于固化之后，對外來人才流入會帶來巨大的壁壘，這也是我們從小米內部很少看到新秀的原因。僵化的組織架構，很有可能讓小米成為下一個聯想。雷軍投資了大量的聰明人的公司，但是在小米內部人才的迭代和供給嚴重低于小米的發展速度，所以我們看到雷軍的合伙人們也出現了瓶頸。更可怕的是，如果一個450億美元市值的公司只有一個英雄，那么說明其他領袖的自我滿足空間被極大的壓制。喬布斯對蘋果的統治一定不適合中國的小米和雷軍。

需要引進全新人才彌補“制造業經驗”基因缺失。據傳，小米5的延遲上市和供應商被競爭對手壟斷有關系。這無從考證，但是可以確定的是，小米的發展受制于代工渠道和上游芯片廠家。另外，從海外戰略的效率來看，小米在知識產權和海外市場的積累遠遠弱于華為，這是一個既成事實。那么，小米是否需要戰略性參股或者投資上游獲得更好的定價權和獨有權力?可以肯定的是，單純的互聯網思維在產品供應鏈環節，理想和現實存在巨大的差距。正像雷軍和董明珠對賭一樣，擁有1000億市值的格力電器老板的賭注一定有她的某些道理，或許這塊小米的軟肋需要有更加全新的戰略來彌補。

員工動力——小米和雷軍的成功是否讓更多戰略性人才加入小米?是否讓小米的組織更有生命力?小米目前的主要競爭對手是工程師每天平均工作16個小時、創造幾百個億萬富翁的華為，員工動力將決定了小米真正的生產力。

說了這么多嚴肅的分析，面對世界級成功的公司和商業領袖，多少有些苛刻。我們回到輕松的話題。

我的第一部小米手機是前新浪副總裁季旭推薦的，他很開心的展示小米3，贊不絕口，于是小米多了個忠實客戶。即使后來第二天屏幕摔壞了花了幾百塊錢，我也從來沒有抱怨過小米。

為什么?因為當時覺得購買小米代表一種對創新思維的認可，也是自己打破蘋果獨大思維定式的一種思維體驗。

在我的“社群互聯網”理論中，有三種典型購買場景：一是，因為社群領袖而追隨購買;二是，因為身份象征而購買;三是，因為會員機制而購買。小米之前的戰略是非常經典的下一代的社群營銷思維，而這個制高點，無論“務虛”提高勢能還是“務實”落地，對小米都是效率最高的戰略。

我們很多人第一次購買小米都是被情懷和高勢能營銷擊中的。但2015年的雷軍給人的印象是——回歸產品，聚焦新品發布，這樣實際上把小米從高勢能的社群運營戰略，降維到產品公司的競爭方式。

如果小米把自己從“社群領袖”退縮到“生態領袖”，再退縮到“產品領袖”，我認為這將是一種戰略誤判，也是小米的危機所在。

這種誤判可以更具體的描述為：雷軍在激烈競爭中，開始忽視讓小米崛起的“弱連接形成強關系”戰略，忽視對小米自身“屬性”的打造，忽視更深層次創新小米戰略思想并對外傳播。放棄了高勢能的堅持，組織戰略并不給力，這兩點或許比較客觀的概括現在的小米。

關于未來：放棄消費電子思維，重回互聯網用戶戰略

雷軍或許可以感受到上面描述所有這一切，但是對于一個龐大的組織來講，期待他身上具備所有完美的基因，這肯定是一種奢求。

一位投資界的朋友說：“雷軍沒有大的缺點，所以缺點就很明顯，缺少霸氣和雷厲風行，完美主義者很容易趨向保守。”

或許小米和雷軍交叉的討論真的撕裂了很多人的神經。那么，小米戰略破局點在哪里 ?

從更大的維度看，“移動互聯網”已經進入了社群存儲流量的“社群互聯網”階段。有些人叫“粉絲經濟”，實際上這種變革完全超越粉絲層面的敘述。我認為，這是互聯網向下一個階段發展的深刻變革——互聯網回歸以人為核心，人超越技術重回商業核心。

“社群互聯網”時代特點：垂直應用APP內置化，平臺APP獨大;H5等跨平臺頁面開發成為兼容超級生態系統主流;跨平臺分發內容和分功能部署社群成為社群核心;APP生態伴隨著技術生態將衰落和空洞化，內容超越廣告崛起;社群領袖成為互聯網核心，社群成為跨平臺的用戶主要承載體。

雷軍或許可以大膽的提出下一代“社群互聯網”的戰略布局，重啟一輪高勢能的用戶增長，來徹底改變目前外界對硬件紅海競爭的估值邏輯，重回熟悉且擅長的用戶運營。小米是時候告別硬件核心競爭力了，也是時候提高軟件戰略比重，進而重啟增長。

小米之前的戰略應該說是典型的“社群互聯網”思維，其根本思維是戰略優先級排布：社群(用戶)大于互聯網，互聯網大于產品。從小米之前的戰略方式來看，社群互聯網是第一個戰略支點，這種打法完全領先于所有競爭對手的戰略思維。這個用戶思維并沒有得到持續的堅持。

現在，小米正在遠離社群，離高緯度的戰略打法漸行漸遠。小米的破局點應該回歸高勢能的“社群互聯網”戰略，將小米升維成一個支撐移動互聯網社群的產品基礎設施，重啟軟件用戶增長，打破現在必須購買小米手機進而進入其生態的封閉式思維。這才是小米具備，華為和三星沒有的競爭優勢。

我們很難武斷的認為小米在走下坡路;但我們能看到的是，小米并沒有更加開放，而可能走向封閉。筆者眼中的小米還是一個充滿朝氣的少年，這個少年曾經擁有與他的年齡不符的大格局的氣概，這個少年曾經因為有爆發力的成長和豪言壯語讓我們欣賞，這個少年也曾經因為擁有情懷和人格魅力而讓我們久久難忘。

但今天，這個少年長大了，似乎顯現出了平凡人的影子。

小米依然強大，雷軍本來也不需要背上優秀的包袱，或許重啟增長注定需要這個沉淀的過程。那個為夢想潸然淚下的雷軍，仍舊承載著無數創新者“所有的向往”。