2015年8月8日，華南孵化器創新谷創始人朱波分享了其在創業過程中犯過的錯誤，他總結了5個關于創業路上的生死劫，希望創業者能夠得到幫助。

1、概念到產品。

當你有一個概念的時候，一定要快速把產品原形做出來。

我看過很多的創始人，把產品打磨得精益求精，但今天行業中，沉淀一定是事成當中磨煉出來。我們經常說，今天一定是失敗要失敗得快，失敗要失敗得便宜，不要拖泥帶水。從概念到產品的時候，一定是要快。因為多放一天，多過一天，就浪費一天的資源，同時可能你在錯誤的道路上就浪費得更多。當你有產品出來以后，快速面向市場，找到你第一批最忠誠的客戶，做市場用戶的體驗。投資人很多時候在看你們，光聽概念是沒有，跑跑數據，兩個星期以后，告訴我數據是怎樣，很多的投資人就說等你上線了以后，跑跑數據給我看一下。面向市場一定要快，在你創業的第一天，你就要了解客戶在哪里。

2、融資。

如果融不了資，那怎么辦?公司無法開展。如果你是富二代那是不用愁，那你家里底還是有的，如果你是草根，那你是最無能為力的時候。融資是非常重要，尤其在中國創業。

3、行業的選擇。

行業的選擇——紅海、藍海、死海、深海。

今天絕大部分人都在紅海，你做我也做，大家都在做，紅海最終導致的結果，如果沒有創業方向的話，一定是會成為死海，反正大家都活不了。藍海是現在大家正看到的風口，很多人愿意進藍海，很多人認為今天的藍海，其實已經是紅海了，可能在紅海的細分領域中，還有些可能是藍海，但大家一定要分清楚，不要貿然認為，新鮮的名詞出來，大數據、O2O，這些名詞有時候是會害死人的。我們沖著名詞去創業，90%的公司很難成功。

深海是什么呢?那是一個還在海平面正在運作的層面，因為風平浪靜，海底已經是洶涌滾滾，這是要領先常人兩到三步的，因為半步可能是在藍海里。如果你是跟隨的人，基本上都是在紅海，如果說一大堆人在一起的，你就基本上是死海。大家都知道，因為投資人看的案子很多，知道有一些市場的報告出來，投資人很難被這些名詞給忽悠。

4、業務的選擇。

業務的選擇有四種。

• 持續創新。

大公司的產品中不斷地更新，做得更好，所以他是持續性創新，但是那不是你的事，小公司要打敗大公司，想用持續性創新打倒公司，必死無疑。

• 微創新。

微創新是市場上還沒有壟斷，通過差異化的創新，還有機會贏。如果想持續創新，在行業中已經有巨頭形成了，如果再用持續性創新方式跟它拼，是沒有活路的。只有在巨頭還沒有形成，還沒有跑出一個壟斷者的時候，還有超車的可能。

• 復制。

復制是最要命的，這是絕大部分創業者在第三項一直拼死拼活的在做。去年這時候到處都是送外賣，到今年還有幾個活下來，以前是千團大戰都死在這復制過程中。小公司，真正一個偉大的小公司，必須是要顛覆式創新。很多時候，好不容易創造出顛覆以后，還沒有形成規模的時候，一大堆微創新就有了，為什么中國顛覆式創新那么難，因為有很多人是跟著你，號稱是不一樣，但本質上一樣。為什么美國一個UBER能非常成功，如果不是阿里投了滴滴打的，那早就已經是飽滿了。

• 顛覆式創新。

顛覆式創新，如果大環境不改變，顛覆式創新，只能成為空談。為什么中國的顛覆式創新那么難?

①創業者，很多人喜歡跟風，一半以上的創業者是犯了這一錯誤。

②投資人，投資人一看風口來了，這行業可能是會熬出老大來，但他投不進去。投資界有一句話：“寧愿失敗，也不能踩空。”，當風來了以后，這機構如果不投，踩空了，說明這機構的眼光有問題，居然這么大的方向都沒有把住。我知道要失敗，但我還是要投，說起來就說這行業我布局了。中國很多的投資機構是有思維，就是大家往這里走，我也往這里走。為什么導致很多的復制，投資人說這里好，然后拿著BP，就說這個好，也給你復制。

③消費者、用戶沒有價值取向，只知道性價比，便宜就好，只知道方便就好，但想過沒有，用這服務的這家公司是不是原創，會不會是抄襲別人的服務，就在座的各位，我相信都是沒管過這事，英雄不問出處。如果我們今天某一個應用別人做了，如果我們BAT出來，在座的各位一定是選BAT，說都不用說。因此，消費者每一位人都沒有價值取向。我們做創新的人就會感覺到力不從心，中國一大堆人都是美國一出來，先抄來再說，看誰抄襲得快。

顛覆式創新，我是非常主張想投顛覆式創新，因為我心里也是有共鳴的。

5、團隊組合。

再有一個分享是團隊組合的問題。初創團隊有三個重要的角色，CEO、CTO和COO。這團隊該如何組合?有人跟我說，一開始是一大批CEO，有人就說來什么CFO，做財務的，做人事的，我很無語。我說公司沒幾個人，財務就有CFO，有人力資源管理，一位CEO直接下屬可以管32個人，你公司沒到32個人，你要什么人力資源。CEO干什么，他轉身上個洗手間您都知道。

CEO首先得是懂產品，他對要從事的行業要十分了解，他要知道消費者的需求、了解客戶需求、了解客戶在哪里。所以CEO首先是要重視這個，這是非常重要的。我最怕的是CEO是搞技術出身的，如果這CEO是技術出身的話，我心里是很涼的，因為搞技術出身的，都是自戀狂!

有了CEO以后，必須要有CTO，這也很重要，他要把你想的東西呈現出來。CTO是CEO非常得力的助手。很多的CEO，很多時候都是為技術所累，有時候痛不欲生。

我投了很多的項目中，有10%左右的是被CEO或者是CTO害苦的，有時候是痛不欲生。而且技術的人特自戀什么呢?他說走就走，不講職業道德的，而且不光自己走，把團隊的人都帶走，正所謂的“連鍋端”。

因此，開創公司的時候，一定要把CTO的利益綁定，要把CTO找好。而且也不能找太高端的CTO，說什么大公司里管過上千人，這CTO不要找，這種人動口不動手，公司管得多了，這個架構部、平臺部，就說我要把這部門都列出來，CTO一定是要自己動手的，公司那么小，輪不到你指揮那么多人，兩三個人都夠了。我自己創業的時候，什么都是我自己做的，如果CTO沒有這種責任，怎么可能成為長期的合作伙伴。

下一個是COO，這是搞產品運營的，真正要去拓展市場，了解用戶，這是公司鼎立的元素。如果COO找不到，產品原型開發出來以后，三個月到半年時間，COO必須要到位，否則產品開發出來，不懂得怎么運營。