2022年的世界經(jīng)濟(jì)愈發(fā)暗淡。中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速的放緩也超出預(yù)期。

如果把環(huán)境比作“天”，如孔子所說(shuō)“唯天為大”，這種局面，短期很難逆轉(zhuǎn)。

不過(guò)中國(guó)哲學(xué)中還有一個(gè)“先天地生”的“道”的觀念。《道德經(jīng)》說(shuō)，“有物混成，先天地生，寂兮寥兮，獨(dú)立而不改，周行而不殆，可以為天下母，吾不知其名，字之曰道”。

哲學(xué)家金岳霖評(píng)論說(shuō)，所謂行道、修道、得道，“萬(wàn)事萬(wàn)物之所不得不由，不得不依，不得不歸的道才是中國(guó)思想中最崇高的概念，最基本的原動(dòng)力”。

如果掌握了道，無(wú)論天象如何變化，都能“周行而不殆”。

對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)怎么看？該怎么干？

能不能用“問(wèn)道”的方式，向一些穿越了多個(gè)周期的優(yōu)秀企業(yè)家請(qǐng)教？

我想到的第一位企業(yè)家是海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏。去年11月，他主動(dòng)提請(qǐng)不再參與海爾新一屆董事提名，選擇退居二線。

退任后，張瑞敏極少再到集團(tuán)，每周基本上會(huì)看3本書。需要和管理領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)外學(xué)者交流或者海爾集團(tuán)重要會(huì)議時(shí)，他才重回董事局大樓。他最關(guān)注的，還是“人單合一、鏈群合約”的新管理范式在全球的應(yīng)用。

2005年張瑞敏提出的“人單合一”，是全球管理領(lǐng)域過(guò)去20年最重要的成果之一。目前全球共有14個(gè)人單合一研究中心，人單合一聯(lián)盟成員企業(yè)已達(dá)40多萬(wàn)家，覆蓋了75個(gè)國(guó)家，已有8萬(wàn)多家企業(yè)正在學(xué)習(xí)和復(fù)制人單合一模式。

9月20日，以“首創(chuàng)量子組織，開啟生態(tài)經(jīng)濟(jì)”為主題的第六屆人單合一模式引領(lǐng)論壇在青島舉行。我提前兩天趕到，向張瑞敏問(wèn)道。

01

沒有內(nèi)卷也有內(nèi)擠，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)換思路

問(wèn)：最近我在很多地方調(diào)研，覺得“行行都在卷，人人都在熬”。除了國(guó)際環(huán)境驟變和疫情困擾的因素外，絕大部分企業(yè)都碰到兩大難題，一是不確定性加劇，難以決策；二是行業(yè)“存量化”，即總量不再增長(zhǎng)。大家都很辛苦和疲憊。您怎么看這樣的形勢(shì)？企業(yè)又該怎么辦？

答：我從事管理工作40多年，在海爾38年，各種各樣突如其來(lái)的、好像走不過(guò)去的時(shí)刻經(jīng)歷過(guò)很多，我的態(tài)度就是老子的那句話“無(wú)為”。

“無(wú)所為而無(wú)所謂，無(wú)所謂而無(wú)所不為。”意思是，你只要順應(yīng)自然之道，不妄為、亂為，就能泰然看待各種變化，都“無(wú)所謂”。

就像對(duì)諸葛亮來(lái)說(shuō)，劉備來(lái)與不來(lái)都無(wú)所謂，他在茅廬中只做他認(rèn)為該做的事，思考天下大局，等劉備來(lái)了，他的力量積蓄好了，就“無(wú)所不為”。

冬天對(duì)誰(shuí)都冷，不能說(shuō)天太冷，“我”長(zhǎng)了凍瘡了，所以干不了活了。我們是不管什么天氣，都要好好干活。

說(shuō)到企業(yè)的內(nèi)卷，我覺得最主要的原因是沒有走出原來(lái)的思維模式。比如，如果追求的只是產(chǎn)品價(jià)值，產(chǎn)品賣出去交易就結(jié)束。而現(xiàn)在是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們必須追求生態(tài)價(jià)值，交易的結(jié)束只是與用戶進(jìn)行交互的開始。這是完全不一樣的思路。

如果沒有疫情，很多企業(yè)的日子會(huì)好過(guò)一些。但又能好到哪里去呢？可能不是內(nèi)卷，但是是內(nèi)擠。大家都擠在一個(gè)賽道上，也是非常困難的。

舉一個(gè)例子。19世紀(jì)美國(guó)舊金山有淘金熱，但除了最早去的人一開始發(fā)了財(cái)，后來(lái)蜂擁而至的大多沒發(fā)財(cái)。而給淘金者提供食品、水、鏟子等服務(wù)的人始終都在發(fā)財(cái)。

李維斯牛仔褲就是那時(shí)發(fā)明的，德國(guó)人李維斯在舊金山賣帆布，發(fā)現(xiàn)礦工穿普通的褲子很快就會(huì)被磨破，就用造帳篷的帆布做了一批褲子，因?yàn)橘|(zhì)地堅(jiān)韌，很受礦工歡迎。這就是轉(zhuǎn)換思路的價(jià)值。

如果還是舊思路，認(rèn)為只有金子才值錢，就是要淘金，只會(huì)做產(chǎn)品，那就很卷。為什么不能往生態(tài)方面考慮一下呢？

比如冰箱，消費(fèi)者要的不僅是儲(chǔ)存食物的容器，而是好吃的食品，所以冰箱可以和預(yù)制菜、烤鴨等等聯(lián)系在一起。又如洗衣機(jī)，消費(fèi)者要的不是看起來(lái)多么美觀的洗衣機(jī)，而是更干凈的衣服、更好的服裝，因此圍繞洗衣機(jī)就可以開洗衣店，建立“衣聯(lián)網(wǎng)”。

如果不轉(zhuǎn)換思路，就是做冰箱、洗衣機(jī)，哪怕高檔一些，多賺一些錢，很快也會(huì)碰到天花板。

我常常想到古代的莊子和惠子（惠施）的對(duì)話。惠子說(shuō)莊子講的都是一些大而無(wú)用的話，莊子反擊道：大地很寬廣，人要立足只要一點(diǎn)點(diǎn)地方，但如果把你雙腳之外的無(wú)用之地都往深處挖，挖到黃泉那么深，你腳踩的那塊地還能像原來(lái)那樣讓你使用嗎？惠子說(shuō)不能。莊子說(shuō)，看來(lái)“無(wú)用”的東西的用處，也就很明顯了。（“然則無(wú)用之為用也亦明矣。”）

這是什么意思呢？就是不要只是把現(xiàn)在能帶來(lái)收入和利潤(rùn)的東西當(dāng)成有用的，別的都當(dāng)成無(wú)用的。要找出“無(wú)用之為用”，比如創(chuàng)造一種機(jī)制和文化，發(fā)揮每一個(gè)人的積極性，把每個(gè)人都用起來(lái)。

你說(shuō)“人人都在熬”，如果你是管理者，你管的人都在熬，那是你的責(zé)任。你什么時(shí)候賦予了他們權(quán)利，讓他們自己出去活一下，讓“人人都去搏”“人人都能贏”？！

再以開店為例子。如果你認(rèn)為開店的用處是賣產(chǎn)品，那么一家?guī)资椒矫椎牡昶鋵?shí)賣不了多少產(chǎn)品。我們開一家店，是把店當(dāng)成與用戶融為一體、了解用戶需求的終端，和用戶建立親密的關(guān)系，通過(guò)直接感受用戶體驗(yàn)，明白用戶到底要什么。這些靠電商交易數(shù)據(jù)是無(wú)法帶來(lái)的。

又如我們的衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系，有一個(gè)服務(wù)品牌叫“洗e先生”，它整合各種服務(wù)資源，與各地的傳統(tǒng)洗護(hù)連鎖企業(yè)合作，賦能它們的小店，打通“洗、護(hù)、存、搭、購(gòu)”全流程服務(wù)，讓它們從簡(jiǎn)單洗護(hù)躍升到無(wú)所不洗，還可以提供奢護(hù)、到家服務(wù)、服裝定制和智慧家電、智慧家庭場(chǎng)景（如衣帽間、陽(yáng)臺(tái)）解決方案。

過(guò)去很多小店不敢接奢侈品的護(hù)理，但因?yàn)椤跋磂先生”整合了國(guó)際一流的技術(shù)與服務(wù)之后，它們就敢接了。現(xiàn)在這種共建生態(tài)平臺(tái)、合作賦能的模式，也在向房地產(chǎn)社區(qū)、加油站等拓展。還是洗衣店，但內(nèi)容和產(chǎn)生的生產(chǎn)力，都不一樣了。

在某種意義上，我覺得內(nèi)卷不一定是壞事，可能也是好事，因?yàn)槟艽龠M(jìn)我們思考。不要等所謂的形勢(shì)變好，應(yīng)該趕快轉(zhuǎn)變思路。

現(xiàn)在破內(nèi)卷，也要有這種不拘一格的探索精神。

02

重塑主體性：

人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性

問(wèn)：從產(chǎn)品價(jià)值到生態(tài)價(jià)值，從有用之用到無(wú)用之用，從在現(xiàn)有約束下求解到跨出約束條件的邊界，您講的這些都很有啟發(fā)，可以說(shuō)“換個(gè)思路，海闊天空”。“人單合一”的目的就是為了激發(fā)人，讓他看到和創(chuàng)造一個(gè)不一樣的世界吧？

答：“人單合一”就是讓每個(gè)人都把他的潛在價(jià)值都發(fā)揮出來(lái)。而且讓他參與到生態(tài)里，而不是把他限制在科層制組織里。科層制組織下，他要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，是領(lǐng)導(dǎo)給他發(fā)工資。而在生態(tài)里，是用戶給他發(fā)工資，只要能創(chuàng)造出用戶價(jià)值，就可以獲得“增值分享”。

現(xiàn)在是萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代，有無(wú)限多的場(chǎng)景等待挖掘，有無(wú)窮的用戶體驗(yàn)需要迭代，關(guān)鍵是怎么挖掘和迭代。

“人單合一，鏈群合約”找到了這條路，就是把員工變成自主人，變成創(chuàng)客，創(chuàng)客聚合成小微，不同的小微分工合作、互補(bǔ)共創(chuàng)，形成鏈群，圍繞用戶需求，創(chuàng)造前所未有的或未被充分滿足的價(jià)值。

通過(guò)人單合一，海爾原來(lái)的電器產(chǎn)品“網(wǎng)器化”了，電器變網(wǎng)器，就重組出智慧家庭、食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、血聯(lián)網(wǎng)、疫苗網(wǎng)等等。這兩年海爾大健康生態(tài)經(jīng)濟(jì)中還冒出了一個(gè)“生物航空溫控鏈群”，僅用1年時(shí)間就打破了主動(dòng)式溫控集裝箱長(zhǎng)期由國(guó)際品牌壟斷的局面。

航空溫控產(chǎn)品用于生物醫(yī)藥、原料藥、電子元器件等溫度敏感性物資的空運(yùn)，溫控效果直接關(guān)系到物資的質(zhì)量安全或療效。

這個(gè)鏈群，90%以上都是從外部吸引的人才，鏈群與民航協(xié)會(huì)、高校、航司、運(yùn)維、供應(yīng)商、用戶等生態(tài)各方密切合作，先后翻越了技術(shù)壁壘、無(wú)標(biāo)可依、供應(yīng)封鎖這“三座技術(shù)大山”，以及航線網(wǎng)、運(yùn)營(yíng)網(wǎng)、維護(hù)網(wǎng)這“三座市場(chǎng)大山”，首單業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了上海至法蘭克福的實(shí)單飛行。

因?yàn)檎业搅诵聢?chǎng)景，開拓了新業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了新模式，這個(gè)鏈群自身也進(jìn)化成一家“為用戶提供全溫區(qū)、全場(chǎng)景、全流程的溫控物流物聯(lián)網(wǎng)解決方案”的科技公司，已經(jīng)完成了Pre-A輪融資。

內(nèi)卷的情況確實(shí)很多，但只要人類的發(fā)展不會(huì)到此為止，企業(yè)就有希望找到新空間，那樣就不卷了。所以我經(jīng)常說(shuō)，要靠“三自”創(chuàng)“三新”。“三自”就是自主人、自組織、自循環(huán)，“三新”就是新模式、新生態(tài)、新范式。“三自”“三新”也不是靜止的，而是無(wú)限循環(huán)的。

很多企業(yè)覺得找不到新出路，根本的原因在于缺少“三自”。

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是機(jī)器上的一個(gè)齒輪。亨利·福特就說(shuō)過(guò)，“我雇的不是你這個(gè)人，而是你這雙手”。在那樣的時(shí)代，人并沒有隨著物的增值而增值。

而“人單合一”首先是讓每個(gè)人都可以成為創(chuàng)業(yè)的主體，而不是被管理的客體。人單合一模式下不再有主體和客體之分。

所以海爾在組織架構(gòu)中將中層管理部門以及1.2萬(wàn)名中層管理者“去掉”，讓他們也轉(zhuǎn)型為服務(wù)小微，不吃“皇糧”，而是從服務(wù)中找糧食，從服務(wù)對(duì)象那里獲得糧食。這是“創(chuàng)造性的破壞”，也是創(chuàng)造性的重組，最終是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的進(jìn)化，讓生態(tài)價(jià)值循環(huán)不息。

要實(shí)現(xiàn)“三自”，企業(yè)就要?dú)w還三權(quán)，也就是將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)等CEO獨(dú)享的權(quán)利歸還給員工。

康德在《實(shí)用人類學(xué)》中說(shuō)，“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性”。人單合一就是在企業(yè)中重建人的主體性，讓“每個(gè)人成為自己的CEO”，發(fā)揮最大的價(jià)值。當(dāng)一個(gè)人的價(jià)值最大化了，他才活成了最有尊嚴(yán)的人。

03

從質(zhì)量效益型到生態(tài)增值型

問(wèn)：我和不少企業(yè)家交流時(shí)，他們也不是看不到遠(yuǎn)方，而是在現(xiàn)實(shí)和遠(yuǎn)方之間有很多鴻溝，比如增長(zhǎng)的鴻溝，經(jīng)營(yíng)的鴻溝，組織的鴻溝，數(shù)字化的鴻溝，政策的鴻溝，感到很難逾越。這是為什么？

答：我認(rèn)為我們總體的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該改一改，過(guò)去叫質(zhì)量效益型，我覺得應(yīng)該改成生態(tài)增值型。

關(guān)于質(zhì)量效益型的提法，當(dāng)然是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，但不是必勝的條件。

這些年日本很多大企業(yè)都垮了，日本的質(zhì)量沒得說(shuō)，為什么不行了？因?yàn)楹褪袌?chǎng)脫節(jié)，沒有用戶愿意選擇。比如三洋的白色家電部門賣給我們，我和他們接觸發(fā)現(xiàn)質(zhì)量沒有下降，不是質(zhì)量問(wèn)題。

但原來(lái)是產(chǎn)品供不應(yīng)求的時(shí)代。現(xiàn)在用戶需求不斷變化，他們還是一年甚至兩年才開發(fā)一款新產(chǎn)品，怎么能行呢？它沒有和用戶的交互，而交互是生態(tài)的基礎(chǔ)。從質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)化為生態(tài)增值型，才符合物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。

如果只是盯著質(zhì)量，就算做到極致，可能還是做不過(guò)日本，更做不過(guò)德國(guó)，而且在中國(guó)，電商平臺(tái)的產(chǎn)品價(jià)格低得嚇人，低到不可想象，去打價(jià)格戰(zhàn)，肯定是一條不歸路。

那么出路在哪里？能不能注重生態(tài)呢？生態(tài)有無(wú)限的場(chǎng)景，很多還沒有人去做。哪怕做一個(gè)很小的場(chǎng)景，也有空間。但問(wèn)題來(lái)了，企業(yè)想知道用戶的需求在哪里，可是找不到。

所以，只能是讓每個(gè)人發(fā)揮作用去找，有很強(qiáng)的動(dòng)力去找。如果你問(wèn)我具體的場(chǎng)景是什么？我也不知道。但我知道要讓每個(gè)人去找。

問(wèn)：能不能這樣理解，質(zhì)量效益型的思路還是功能主義的，是根據(jù)一套既定的標(biāo)準(zhǔn)做到極致，而生態(tài)增值型是以用戶交互為核心？

答：兩者的區(qū)別就在于，質(zhì)量效益型的標(biāo)準(zhǔn)是你自己去定義，自己覺得好的不得了，但用戶就是不買賬。而生態(tài)增值型是用戶說(shuō)了算。完全不一樣。

我到硅谷去，硅谷的話和日本完全不同，硅谷的觀點(diǎn)是，如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到臉紅，說(shuō)明你推出得就太晚了。意思是，產(chǎn)品推出后可以不斷改進(jìn)。而日本是產(chǎn)品推出時(shí)一定要無(wú)懈可擊。無(wú)懈可擊，但用戶不喜歡，這就是日本產(chǎn)品的問(wèn)題。

過(guò)去我們講的質(zhì)量其實(shí)都是狹義的質(zhì)量，狹義的質(zhì)量是要按照標(biāo)準(zhǔn)做到無(wú)瑕疵，但這還不夠，廣義的質(zhì)量是用戶滿意，是用戶體驗(yàn)，是通過(guò)交互來(lái)不斷迭代的。

04

生態(tài)優(yōu)于大樹，研發(fā)服務(wù)生態(tài)

問(wèn)：從您提出“人單合一”模式起，我就一直在跟蹤。我也有兩點(diǎn)疑問(wèn)。第一個(gè)是，您說(shuō)人人都是CEO，但人跟人畢竟有差別。喬布斯、馬斯克的帶動(dòng)性，和把權(quán)利下放之后廣大員工的創(chuàng)造性，能級(jí)還是不一樣的。如果只是微創(chuàng)新，會(huì)不會(huì)錯(cuò)過(guò)重大的機(jī)會(huì)？

答：德魯克的原話是，我們每個(gè)人都是自己的CEO，意思是你可以成為你想成為的人，你的所有創(chuàng)新都由自己來(lái)實(shí)現(xiàn)，就像CEO一樣自由發(fā)展，沒有人來(lái)加以約束。而不是說(shuō)人與人之間沒有區(qū)別。

“人人生而平等”，這是一個(gè)偉大的原則，不能因?yàn)橛械娜耸谴髽洌械娜耸切洹⒐嗄尽⑿〔荩筒唤o后者平等的機(jī)會(huì)。小樹也可能長(zhǎng)成參天大樹。而且正因?yàn)榇嬖谏锒鄻有裕笞匀徊攀且粋€(gè)生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。

如果都讓大樹“說(shuō)了算”，這次決策可能對(duì)，下次也可能錯(cuò)。摩托羅拉被諾基亞顛覆了，諾基亞又被蘋果顛覆了，蘋果未來(lái)也可能被別人顛覆。所以不能靠一個(gè)人，讓一棵大樹底下沒有任何其他生態(tài)。

為什么說(shuō)“大樹不能長(zhǎng)到天上去”？因?yàn)樗仨毞中危绻恢辈环中危恢遍L(zhǎng)，萬(wàn)一轟然倒塌，就什么都沒有了。

而如果變成一個(gè)生態(tài)，就像熱帶雨林，大樹、小草和灌木都是配合的，那就可能長(zhǎng)出更多大樹，一起發(fā)展。

我們?yōu)槭裁床粍?chuàng)造這么一種環(huán)境呢？我覺得企業(yè)家有一種誤區(qū)，就是自認(rèn)為是天才，非“我”莫屬，只有“我”才能創(chuàng)造。從個(gè)人來(lái)講，可能這是他很成功的地方，但對(duì)企業(yè)是一個(gè)悲劇。

到底要讓企業(yè)家成功，還是要讓企業(yè)成功？我覺得要讓企業(yè)持續(xù)不斷地成功，而不是讓企業(yè)做企業(yè)家的背景。否則是本末倒置的。

去年11月2日我在青島市的首個(gè)“企業(yè)家日”座談會(huì)上就說(shuō)過(guò)：“我認(rèn)為企業(yè)家精神強(qiáng)調(diào)的并不是企業(yè)家個(gè)人的精神，而是企業(yè)家應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓每個(gè)人都擁有企業(yè)家精神。”?

還有一點(diǎn)，就是不要把“人單合一、鏈群合約”當(dāng)成就是微創(chuàng)新。它的本質(zhì)是通過(guò)激發(fā)人的主體性，共創(chuàng)一種分布式、自涌現(xiàn)的生態(tài)，讓生態(tài)鏈上的交互無(wú)窮進(jìn)化，讓各個(gè)生態(tài)方的價(jià)值無(wú)窮循環(huán)，讓生態(tài)圈的擴(kuò)展無(wú)窮裂變。

比如海爾的卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，今年5月28日，由它主導(dǎo)的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)功能架構(gòu)”國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，獲得IEC（國(guó)際電工委員會(huì)）高票通過(guò)，這是一件很了不起的事。

卡奧斯標(biāo)準(zhǔn)鏈群最初只有兩個(gè)人，他們就敢于同時(shí)布局三大國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，就是因?yàn)樗麄兙拖馛EO一樣，在開創(chuàng)自己的事業(yè)。“人單合一”給了他們極大的自主性和決策權(quán)，鏈群合約機(jī)制則讓他們整合全球一流標(biāo)準(zhǔn)資源，共創(chuàng)共贏。

卡奧斯生態(tài)經(jīng)濟(jì)中還有一個(gè)海納云鏈群，是做數(shù)字城市服務(wù)的，他們最初也只有4個(gè)人，做了膠州灣跨海大橋的數(shù)字化方案，幫助大橋每年至少規(guī)避1337萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)損失隱患。

從一座橋起步，他們現(xiàn)在已經(jīng)用數(shù)字化方式守護(hù)著全國(guó)的9000多座橋、近7000多條道路的安全，并圍繞城市數(shù)字化治理，構(gòu)建起智慧燃?xì)狻⒌叵鹿芾鹊?8個(gè)智慧場(chǎng)景的賦能體系。這些以前都是沒有的，也不是領(lǐng)導(dǎo)布置他們?nèi)プ龅模撬麄冏约涸谶@個(gè)生態(tài)中的創(chuàng)造。

小微一開始很小，但沿著“以增值分享驅(qū)動(dòng)生態(tài)圈自裂變”的路，它的發(fā)展可能是無(wú)止境的，能成就一開始想象不到的事業(yè)。

問(wèn)：我的第二個(gè)疑問(wèn)是關(guān)于研發(fā)的。在“科創(chuàng)熱”的背景下，研發(fā)越來(lái)越重要。以小微、鏈群為主導(dǎo)推動(dòng)創(chuàng)新，活力很足，但會(huì)不會(huì)缺乏對(duì)中長(zhǎng)期整體研發(fā)的投入？

答：研發(fā)確實(shí)非常重要，但也必須有清晰的思路，并不是說(shuō)研發(fā)投入越大就越好。海爾的研發(fā)在全球都有布局，海爾牽頭打造了行業(yè)唯一的國(guó)家級(jí)制造業(yè)創(chuàng)新中心——高端智能化家用電器創(chuàng)新中心，但我也跟國(guó)創(chuàng)中心討論，不能簡(jiǎn)單地把搞幾納米的芯片作為工作目標(biāo)。就算你擁有最高水平的芯片，是不是一定能贏得用戶呢？

舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，特斯拉在芯片荒的時(shí)候，馬斯克也吐槽芯片短缺，但他并不擔(dān)心被“卡脖子”，因?yàn)樘厮估袕?qiáng)大的軟件開發(fā)能力。軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)通過(guò)重寫電動(dòng)汽車的部分軟件，以支持替代芯片，幫助度過(guò)芯片短缺的困擾。

一般車企的電子電器架構(gòu)，是基于電子控制單元（ECU）的分布式結(jié)構(gòu)，要用更多的芯片，而特斯拉的電子電器架構(gòu)是高度集成的，它用軟件對(duì)芯片進(jìn)行控制，讓電子架構(gòu)更簡(jiǎn)化、更集中，芯片用量也更少。據(jù)說(shuō)別人用5個(gè)芯片實(shí)現(xiàn)的功能，特斯拉用1個(gè)就行了。

我對(duì)我們的國(guó)創(chuàng)中心說(shuō)，高端芯片很重要，但方向應(yīng)該是以軟件為主，開發(fā)出場(chǎng)景芯片。原來(lái)冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)都有芯片，隨著智慧互連，能不能從連接的角度通盤考慮，不再用那么多的芯片。重心是在這里，而不是有多么高端，要搞到幾納米。

很多企業(yè)對(duì)我說(shuō)，我們下了血本搞研發(fā)，招了院士搞研發(fā)，怎么不見效？其實(shí)我們自己也投入了很多，但就像軍隊(duì)打仗，光是研制先進(jìn)武器是不夠的，首先還是戰(zhàn)略要對(duì)頭。

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走向世界的“人單合一”

對(duì)張瑞敏來(lái)說(shuō)，最近有一件令他頗為欣慰的事情，就是GEA（通用電氣家電）在過(guò)去連續(xù)5年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)10%的基礎(chǔ)上，今年上半年又逆勢(shì)增長(zhǎng)，成為美國(guó)第一大家電公司。

2016年海爾收購(gòu)了GEA，第一次見面會(huì)上，有GEA高管問(wèn)張瑞敏：“你打算怎么領(lǐng)導(dǎo)我們？”他回答：“我不是你的領(lǐng)導(dǎo)，我們共同的領(lǐng)導(dǎo)是用戶。”

2017年，GEA從傳統(tǒng)的線性組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡男∥⒔M織，激勵(lì)機(jī)制也轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎健⒊窒怼啄晗聛?lái)，鏈群的自驅(qū)升級(jí)越來(lái)越多。

今年初，原材料通脹、零部件短缺、物流沖擊等負(fù)面影響不斷，過(guò)去GEA的做法是進(jìn)行通盤分析后，通知股東“年度目標(biāo)需要調(diào)整”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都是這么做的。

但今年GEA沒有這么做，而是自發(fā)成立了4個(gè)跨部門、全流程的鏈群作戰(zhàn)室，分別負(fù)責(zé)收入提升、產(chǎn)品溢價(jià)、原材料降本和運(yùn)營(yíng)降本。鏈群成員每天早晨7:30日清，全流程協(xié)同，共同抵御風(fēng)險(xiǎn)。

從1月到6月，4個(gè)鏈群將GEA的發(fā)貨額提升了上千萬(wàn)美金，原材料降本數(shù)千萬(wàn)美金，提價(jià)貢獻(xiàn)過(guò)億美金，運(yùn)營(yíng)效率達(dá)到歷史最高。

GEA的逆勢(shì)增長(zhǎng)表明，“人單合一”在這片有著悠久歷史、產(chǎn)生過(guò)杰克·韋爾奇這樣的傳奇領(lǐng)袖的商業(yè)土壤里，開出了更美的花，結(jié)下了更豐的果。

人類的共同價(jià)值是相通的。只是看誰(shuí)讓它高高飄揚(yáng)。

這一次見到張瑞敏，感到他比一年前的狀態(tài)更好了。他博覽群書，旁征博引，很多話都給我留下了深刻印象，這里也和正在內(nèi)卷中尋求出路的廣大企業(yè)分享——

員工不應(yīng)該感覺組織很大，自己很渺小，組織有存在，自己沒存在。這就是我為什么要?jiǎng)?chuàng)造“人單合一”的理由。因?yàn)槊總€(gè)員工都應(yīng)該是自己的主人。

“將人類束縛在地球上，不是地球的吸引力，而是人類缺少創(chuàng)造力。”

“出路絕了，卻非絕無(wú)出路。”

“人是目的，而非工具。”

“每個(gè)人都是一個(gè)太陽(yáng)，我們需要做的就是讓他釋放光芒。”