生鮮到家決賽圈再報減員！

近日，已在美股上市的每日優(yōu)鮮傳出因融資失敗而解散的消息。早些時候，每日優(yōu)鮮剛剛關閉了極速達業(yè)務，專家分析稱此舉或是斷臂止血。

這場爭奪菜籃子的大亂斗曠日持久，多個中小玩家已相繼倒下、血流成河，而看似站到最后的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、盒馬們也背負著巨大的生存壓力。如今，“生鮮電商第一股” 激進的撤退不僅預示著資本的敗局，也為還在賽場上的選手敲響了盈利模式的警鐘。

沒了前置倉怎么 “每日” 優(yōu)鮮？

7 月 28 日，生鮮到家前置倉玩家每日優(yōu)鮮關停了即時配送的極速達業(yè)務，“最快 30 分鐘達” 調(diào)整為 “最快次日送達”。對此，每日優(yōu)鮮給予的回應是，在實現(xiàn)盈利的大目標下，公司對前置倉業(yè)務進行了調(diào)整，次日達和其他業(yè)務不受影響。此前，每日優(yōu)鮮還被爆在 3 天內(nèi)連續(xù)關閉了蘇州、南京、杭州等 9 個城市的極速達業(yè)務。

這標志著每日優(yōu)鮮放棄了公司成立初期就創(chuàng)立的前置倉模式，中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示，（生鮮電商）就是燒錢的行業(yè)，沒有一定的資金和資源肯定是做不了的。所以，每日優(yōu)鮮這次收縮戰(zhàn)線的原因，可能是現(xiàn)金流已經(jīng)出現(xiàn)問題，或者是在斷臂止血。

當天，“每日優(yōu)鮮公司解散” 登上微博熱搜，一份 15 份 38 秒的會議錄音顯示，由于投資款項未能如期到賬，每日優(yōu)鮮工薪暫緩發(fā)放，大部分員工工作截止于 7 月 28 日，7 月以后的社保公積金需要員工自理。

更早在今年 5、6 月份，每日優(yōu)鮮就因未及時提交 2021 年年報，收到了納斯達克的警示和 “退市” 通知。而在已披露的 2021 年三季報中，每日優(yōu)鮮尚未支付的供應商欠款凈額就達 16.52 億元。

7 月 14 日，每日優(yōu)鮮曾發(fā)布公告稱，將獲得山西東輝集團價值 2 億元人民幣的股權投資。這對于當時的每日優(yōu)鮮來說無異于雪中送炭，但由于向美股公司投資屬于境外投資，需要花費較長的周期先將資金置換成美元。另據(jù)透露，上述投資方可能撤回投資協(xié)議。

去年 6 月，每日優(yōu)鮮在納斯達克掛牌，募資金額達 22.7 億美元。上市前每日優(yōu)鮮就已完成 10 輪融資，估值已超 30 億美元。

但在持續(xù)的燒錢攻勢下，每日優(yōu)鮮的前置倉模式已經(jīng)難以為繼。招股書顯示，2018~2020 年，每日優(yōu)鮮累計虧損 68 億元，每年凈虧損均在 20 億上下。按照每日優(yōu)鮮自己預估的 2021 年凈虧損可能超過 37 億元計算，每日優(yōu)鮮四年累計虧損已超一百億元。

受跑路負面影響，每日優(yōu)鮮當天股價崩跌 42.55%，達 0.1353 美元。自 4 月下旬至今，每日優(yōu)鮮股價已持續(xù)處于 1 美元以下低位，市值更早已跌破 1 億美元，縮水至 3000 萬元水平。

發(fā)貨快、配送成本低，品類少、租金成本高、運營難度大——前置倉模式的優(yōu)缺點早已辯明。鄉(xiāng)村振興建設委副秘書長袁帥認為，在成本和銷量的博弈中，前置倉還未找到平衡的盈利點。

盒馬的店倉一體化贏了嗎？

作為生鮮電商前置倉大潮中的逆行者，盒馬生鮮采用的是實體店、倉庫二合一的模式。店倉一體以門店為中心，服務周邊 1~3 公里的用戶。門店既是小型 “生鮮超市”，又是線上配送的倉儲中心。消費者既可以到店消費，也可以選擇在其 APP 下單后送貨到家。一體化的體驗優(yōu)于單一的到家模式，也可以發(fā)展用戶線上下單線下提貨的消費習慣。

自從也采用前置倉模式的叮咚買菜上市以來，盒馬、叮咚這兩家生鮮電商的頭部平臺便一直暗戰(zhàn)不斷。

盒馬 CEO 侯毅曾表示，“前置倉的模式并不合理，除非大規(guī)模的物流收費，把物流成本收回來，有可能會實現(xiàn)盈利，但就今天的格局來說，還沒有實現(xiàn)盈利的玩家。資本進入生鮮電商，通過補貼去爭奪市場是不健康的。供應鏈再造、流程優(yōu)化、全球采購、差異化的競爭，這才是做生意的真本事。”

不論是 CEO 在朋友圈隔空互撕還是你來我往的價格戰(zhàn)，作為生鮮到家賽道中兩種主要運營模式的典型企業(yè)，兩家平臺始終想分個高下。

招股書與財報信息顯示，一直奉行低價策略的叮咚買菜在 2019~2021 年間累計虧損 114.8 億元，虧損規(guī)模高于每日優(yōu)鮮。

而不斷燒錢，嘗試了盒馬鮮生店、盒馬 mini、盒馬鄰里、盒馬奧萊店等多種業(yè)態(tài)的盒馬，自從需要自負盈虧后也沒了將虧損看作創(chuàng)新投入的豁達，開始以降本增效為主旋律，縮減了新開門店的硬件投入，并將單店盈利目標提升為全面盈利。

今年 3 月，盒馬先是關閉了南京的 4 個城市的數(shù)家門店，5 月，盒馬又對采購和市場運營人員進行了優(yōu)化。

全面壓減開支的同時，盒馬還在尋求新一輪融資，計劃從外部投資者手中籌集 4~5 億美金。不過其 60 億美元的估值較今年初已縮水了 40%，且有報道稱機構認購并不積極。

目前，一貫高調(diào)的盒馬創(chuàng)始人侯毅已經(jīng)卸任了董事長和多家盒馬關聯(lián)公司職務。隨后爆出的大裁員和內(nèi)部動蕩以及服務問題幾乎和每日優(yōu)鮮被爆跑路前如出一轍。

與盒馬模式類似，用戶數(shù)處于第一梯隊的多點新鮮是主打倉、售、配一體化運營的生鮮電商。但目前，多點在推廣獲客、業(yè)務分揀、配送等方面還沒有建立成熟獨立的體系。比盒馬幸運的是，上市擱淺的物美還能繼續(xù)依附物美集團，只是在繼續(xù)啃老的同時，多點對于盈利問題也只能避而不談。

生鮮新零售，誰在真盈利？

從誕生到引起資本關注到退潮再到重新火熱，10 多年時間里，國內(nèi)的生鮮電商業(yè)態(tài)已幾度浮沉。

2012 年發(fā)生了一件生鮮電商領域的標志性事件——“褚橙進京”，也是中國生鮮農(nóng)產(chǎn)品營銷的經(jīng)典案例之一。除了褚時健的傳奇創(chuàng)業(yè)史，這一年剛剛上線的本來生活網(wǎng)也是 “勵志橙” 品牌故事成功的另一關鍵要素。

這家成立于行業(yè)早期的生鮮新零售企業(yè)在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了 DTC(direct to consumer) 模式，從一般電商所擔任的經(jīng)銷渠道商轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品生產(chǎn)方+營銷方+渠道方的多元角色，在供應鏈端打造生鮮產(chǎn)品與服務的差異化。10 年探索中，本來生活已完成 “線上+線下” 的新零售布局，實現(xiàn)了線上業(yè)務連續(xù) 4 年經(jīng)營性盈利和現(xiàn)金流為正。這在歷經(jīng)多次關店、倒閉潮的生鮮電商賽道十分少見。

企查查顯示，2013 年~2019 年期間，本來生活共計完成 4 輪融資。其中規(guī)模最大的一筆是 2019 年由高榕資本、鼎暉投資、北京電商投資、明德控股等機構參與的 2 億美元 D 輪融資。

上線之初的流量逐漸沉寂之后，在資本的助力下，本來生活也和大多數(shù)生鮮電商玩家一樣，經(jīng)歷過一段規(guī)模擴張、燒錢補貼、成本高企的時期。

2016 年，用戶規(guī)模逐漸增大后，本來生活的運營人員逐漸意識到，隨著訂單量的增多，快遞、倉儲、客服等履約成本并未被攤薄，被互聯(lián)網(wǎng)圈奉為圭臬的規(guī)模效應并未發(fā)生。此時，繼續(xù)燒錢可以換來更好的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，但也會陷入虧損增大的惡性循環(huán)。

幾經(jīng)權衡，本來生活的管理曾最終經(jīng)受住了燒錢的誘惑，及時剎車，開始選擇一條相對 “克制” 的發(fā)展道路，謹慎 “燒錢”，提升發(fā)展效益，在當時仍普遍燒錢營銷、低價補貼的行業(yè)氛圍中是個十足的異類。

當規(guī)模與效益無法兼顧，發(fā)展策略的轉(zhuǎn)變也讓本來生活在市場競爭中流失了一定的用戶規(guī)模，但這或許才是以生存為前提的必要犧牲。數(shù)據(jù)顯示，截至 2021 年 4 月，本來生活月活躍用戶人數(shù)約 69 萬，處于第三梯隊，和叮咚、盒馬等已經(jīng)破 1000 萬的活躍用戶規(guī)模不成正比。據(jù)透露，本來生活 2021 年收入超 60 億元，也僅相當于第一梯隊玩家一個季度的營收規(guī)模。

但在頭部玩家們普遍遭遇盈利壓力，開始追求效率提升、區(qū)域盈利時，本來生活因為較早選擇了這條道路，已經(jīng)在精細化運營、供應鏈等方面積淀了一定的能力，反而成了決賽場上相對從容的那一個。

小結

生鮮新零售用戶需求多樣，是一個開放賽道，其競爭是一場持久戰(zhàn)。在行業(yè)動態(tài)進化過程中，多種業(yè)態(tài)、多種模式長期并存。當資本的潮水逐漸退去，人們最終發(fā)現(xiàn)，行業(yè)中多的是在裸泳的企業(yè)。

細分賽道的選擇、策略的取舍和時機都影響著生鮮電商平臺的經(jīng)營狀況。如果沒能選擇一條可以長期堅持的道路，如每日優(yōu)鮮這般蘭因絮果的故事，不是第一個，也不會是最后一個。

（完）