數字化大決戰“金句”賞析！

數字化驅動增長，就是用數字化能力驅動企業的用戶增長！

數字化大決戰的時刻已來，這場大決戰決定著中國企業的命運。

數字化是個新生事物，在轉型過程中將極大地突破企業的“舒適區”。

數字化的戰役中，企業的最高領導人必然是這場戰爭中最重要、最具體的指揮者，也是最主要決策人。

數字化轉型分體量、分階段、分重點，不同的企業轉型重心、節點各有不同，企業在轉型過程中要結合現有資源、經營模式、組織結構等因素，而非生搬硬套，要找到主要矛盾中的關鍵問題，才能對號入口，才能清晰企業的數字化適合哪種類型。

數據是企業的核心資產，數字化是企業的核心戰略；這句話在2022年已經成為大多數企業領導者們的堅定認知，但絕大多數企業還沒有在管理層形成系統性的堅定共識。

互聯網下半場經過將近10年的探索和發展，在線化已經成為用戶的一種習慣，但數字化還遠遠沒有成為企業的一種能力，這是絕大多數企業未來十年內的主要矛盾；抓住主要矛盾的關鍵問題，向來是解決問題的不二法門。

基于此，各行各業的不同發展階段的企業，基于自己的認知邊界、行業特性、組織能力和經營訴求，梳理出了各自的關鍵問題，在“點、線、面、體”維度上針對不同的經營領域進行了局部或全域的數字化嘗試，大致可以分為三類企業：

一類是全要素數智化企業。這類企業比較少，主要分布在石油、電信、化工、電力、礦產、金融、保險、天然氣、政務等壟斷型基礎行業的巨無霸企業，得益于國家政策面的先天優勢和對產業鏈上下游的強控制，再加上過去幾十年累計數十億元投入的信息化建設，既能夠在B端實現數字化，又能夠在C端實現數字化，更能夠實現BC一體化的數字化。

“國家電網”是典型代表，能夠在戰略上比較全面的從“云、管、邊、端”進行系統化、全方位的、同步的數字化建設，不但能夠通過“網絡協同”實現“一切業務數字化”，還能夠初步通過“數據智能”實現“一切數字業務化”；這類企業，自動升級為產業物聯網平臺型企業，但不具備普遍性。

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第二類是B端數字化企業。主要分布在非壟斷行業的頭部企業，年營收至少百億以上規模、擁有所在細分行業至少10%的營收占比，品牌對上下游B端的控制力都比較強，企業治理結構完善，組織能力也比較強，信息化程度比較高，還有一個非常重要的因素是“企業在中國市場的領導層具有決定權”，以上是這些企業在B端數字化變革比較成功的典型特征。

伊利、海爾、美的、三一重工、溫氏、統一、青島啤酒、茅臺、五糧液、農夫山泉等知名企業是典型代表，他們幾乎在各個B端（采購、制造、渠道商等）都進行了卓有成效的數字化嘗試，也取得了不錯的效果。其中，美的基于“一盤貨”的物流數字化、基于“智能制造”的“燈塔工廠”，海爾基于“人單合一”和“增值分享”的“鏈群”組織能力再造，尤為亮眼。B端數字化總體來說，因缺乏C端用戶大容量、高并發、實時動態的數據滋養，沒有相對完備的算法支撐，仍處在“降本增效”階段，仍可視為是信息化的高級形態。

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第三類是BC一體化企業。幾乎所有企業都在向BC一體化領域探索。總體來看，品牌影響力越強的傳統企業，在BC一體化探索上越“內卷“，得益于豐沛的市場費用、較強的渠道掌控力和相對完善的IT部門支撐，再加上各類數字化配套服務商尚處在成長期，企業自建數字化系統的現象還是比較常見的，這種“為了用電而自建電廠、為了存錢而自建保險柜”的“企業辦社會”行為，不但沒有取得預期的效果，而且極大地損耗了自身的元氣；品牌影響力越弱的傳統企業，在BC一體化探索上越功利，有限的費用幾乎都無限傾斜給能夠“品效合一”的渠道了，直播帶貨、社區團購等新興的“品效合一”渠道借助原生的“所見即所得”能力和“沒有最低、只有更低”的銷售價格對中小品牌的營銷費用“吃干榨盡”，致使中小品牌疲于奔命，將企業自身的BC一體化能力建設等同于“線上賣貨效果“。

最近幾年異軍突起的新消費品牌，絕大多數天生都是電商和微商的基因，在BC一體化的探索上，普遍還是在擁有原生數字化能力的BC一體化平臺（天貓、京東、拼多多、抖音、快手、小紅書）上通過品類細分、內容能力和流量紅利來卡位的，這些新消費品牌的創始人，大多數是典型的平臺寄生型“百變星君“（看到什么機會，就馬上改頭換面，新做一個品牌出來），用機會主義的心態做長期主義的品牌，大概率是要失敗的；除了江小白和元氣森林外，鮮有一路高歌持續三年以上的新消費品牌；這些新消費品牌，將企業自身的BC一體化能力建設等同于”低價買量能力”（相對于傳統的中小企業，他們擁有較好的流量轉化能力），當然他們是不承認的，嘴上說不是，身體很真實，很快就“精（錢）盡人（品牌）亡”。

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以上三種類型的企業數字化，是中國企業在波瀾壯闊的數字化時代擁抱變化、駕馭趨勢的縮影，其中，第一類（全要素數智化企業）和第二類（B端數字化企業）不具備普遍代表性，目前中國企業普遍適合成為第三類（BC一體化企業），具備了一定的落地性！

我們必須清醒的認識到，在線化是數據資源的原生載體，場景化是數字化能力的釋放方式，智能化是數字化價值的匹配引擎。

實際上，絕大多數企業的數字化焦慮，來自于對在線化缺乏清醒而正確的認知。

①“活數據”是數字化的基因

過去十年，企業的數字化建設主要體現在兩個方面，一是入駐天貓、京東、拼多多等第三方在線化電商平臺，通過流量付費實現交易變現；類似于“新城擴建”，的確實現了部分的銷售增量，并在鞋服、美妝等行業成為企業最主要的銷售通路，但在大快消領域的眾多行業，企業能夠實現的銷售增量還是比較有限的，基本上不超過銷售總量的10%。二是通過自研或購買第三方SaaS服務搭建數字化系統，試圖復制第三方在線化電商平臺的成功經驗；類似于“舊城改造”，但目前大多數還處在探索階段，鮮有成功經驗。

為什么入駐電商平臺能夠實現交易變現而搭建數字化系統卻鮮有成功經驗？因為電商平臺的所有數據都基于用戶ID，由用戶自動自發創造出來的，是實時、動態、源源不斷的“活數據”；而企業自建數字化系統的數據，基本上都來自企業搜集和匯總后錄入的，是滯后、靜態、異構的“死數據”；“活數據”類似于長江、黃河的“活水”，而“死數據”則類似于池塘的“死水”。

數據從“結繩記事”開始，已經存在了幾千年，為什么忽然就變成了和水電煤氣一樣重要的生產資源？為什么數據能源是“取之不盡、用之不竭”的？就是因為基于在線化的數據才是動態鮮活的，只有“活數據”才是大數據，只有基于“活數據”的大數據才是數據能源。

企業搭建數字化系統（不論是自研還是購買第三方SaaS服務）不解決“活數據”的問題，不論花多少成本，都是浪費；如果能夠基于“活數據”來搭建數字化系統，企業的數字化能力就很容易發揮出價值。

②“活數據”都長在平臺生態內

既然“活數據”這么重要，企業為什么不能自建“活數據”呢？答案當然是“不能”。任何一個“活數據”都基于用戶ID，任何一個用戶ID都生長在數字化的生態系統內。

從生物學角度看，一個完整的生態系統是由“非生物的物質和能量、生產者、消費者、分解者”四部分構成，并具備“能量流動、物質循環、信息傳遞“三大功能；同時，任何一個生態系統都可以分為無生命物質（無機環境）和有生命物質（生物群落）兩個部分，其中，生物群落是生態系統的核心,分為“自養型生物、異養型生物、異養型微生物”三大類群；營養結構是生態系統最本質的結構特征，生態系統各種組成成分之間的營養聯系是通過食物鏈和食物網來實現的，一般來說，一個生態系統的食物網結構愈復雜，該系統的穩定性程度愈大。

同理，在任何一個數字化生態系統內，用戶ID承擔了數據“生產者”的角色，是典型的“自養型生物”，高度依賴數字化生態系統的各類豐富場景（無機環境）來滋養；對于任何一家企業而言，構建各類豐富場景所需要的人財物投入是巨大的，等同于“企業辦社會”，不亞于“為了用電而自建一個電廠”，而且，單一企業構建的數字化生態系統往往缺乏足夠的“消費者”（B端用戶）和分解者（算法模型），數據鏈相對單薄，數據網也比較割裂，不具備基本的穩定性。

所以，企業如果是參照BAT、TMD等中心化生態型平臺為原型搭建的數字化系統，基本上都是在自建生態系統，也基本上陷入“投入巨大、收效甚微”、“做了找死，不做等死”的怪圈，這總體上就是企業自建數字化生態系統的寫照。

③連接到“活數據”才能進化為“大數據”

數字化（DT）作為繼“工業革命、能源革命、IT革命”之后的第四次生產力革命，是全世界的共識，每個企業都不能置身事外，而且還必須參與其中。現在，任何一家企業都是電力化的企業，不會為了省錢或虧損而關閉辦公室的電閘；未來，任何一家企業都是數字化的企業，也不可能為了省錢或虧損而關閉與用戶連接的數據通道。

現在，沒有任何一家企業覺得“電”需要私有化才能保證用電安全，更不會為了使用“用電場景”（照明、制冷、打卡等）而自建“用電設備”（燈具、空調、打卡機等）；未來，也不會有企業因為“數據”需要私有化才能保證數據安全，更不會為了使用“用數據場景”（支付、交易、促銷、合同等）而自建“用數據能力”（聚合支付、云店、一物一碼、電子合同等）。

“用電設備”逐步發展為一個個新興產業（照明行業、制冷行業、顯示器行業等）以最具性價比的創造性產品來適配企業的各類需求，“用數據能力”在未來也會逐步發展為一個個新興產業（各類工業互聯網平臺）以“網絡協同”和“數據智能”來適配企業的“共創共贏”。

既然“活數據”存在于數字化生態系統內，既然企業不能“為了用電自建電廠”，既然“活數據”是大數據的源泉，既然企業搭建數字化生態系統不是企業數字化能力建設的合理路徑，但企業又必須依賴“活數據”才能生存，怎么辦呢？企業不能閉關鎖國，拒絕數字化這種先進的生產力；也不能閉門造車，自建先進的生產力。

唯一的辦法就是“開放”，開放連接能力，連接各類“活數據”。用戶在哪里，企業就連接到哪里。

企業連接到哪個生態系統，用戶在生態系統內的“活數據”才有可能被企業轉化為自有的大數據；用戶的ID天生是有平臺屬性的，但用戶的數據基于不同企業的需求，經過不同的算法匹配，才能充分發揮出應有的價值。

所以，對于任何企業而言，在數字化時代，“開放”是建設數字化能力的前提，“連接”是建設數字化能力的基礎，“算法”是建設數字化能力的核心。

三、三大戰役分階段進行

每個企業的數字化能力建設都有三大戰役

數字化作為一種先進的生產力，已經成為人類的共識；運用數字化的基礎設施來更好的滿足客戶需求，已經成為全世界所有企業的共識。但是，在具體的實踐中，因為缺乏科學的方法論和足夠多的最佳實踐，很多企業在運用數字化基礎設施進行數字化能力建設的過程中，很難抓住主要矛盾的關鍵問題，誤入歧途者較多，尤其是“錯誤的將數字化能力建設等同于數字化基礎設施建設”，導致走了很多彎路，浪費了時間，也浪費了很多人財物，這是企業領導者必須正視和警惕的。

企業的數字化能力建設，總體來說，有三個階段：連接（網絡協同）、賦能（數據智能）、共生（共創共贏）。很多企業受制于數字化戰略不清晰、數字化人才不匹配、數字化配套服務不完善、數字化切入點不合理等諸多因素，數字化能力建設的效果不太理想。在此，我們分階段解讀一下：

①網絡協同

企業的日常經營要素主要“人、財、物”三個方面構成，日常經營活動主要由“內部協同”和“外部協同”兩個部分構成，內部協同提升效率，外部協同創造效益。

內部協同“人、財、物”，主要是通過管理“人”（員工）將“物料”（各類原材料/半成品）轉換為“財證”（各類會計科目下的記賬憑證）；“人”是內部員工，不論大小企業，總體可控；

所以，是否或者能否提升效率主要看“人”將“物料”轉換為“財證”的復雜度；業務復雜度越高、流程越復雜，越需要在內部協同上投入精力；這項工作，在信息化時代，以ERP為代表的內部管理軟件已經解決的比較有條理了；不同的企業，駕馭ERP能力的高低，決定了內部協同能力的強弱。

外部協同“人、財、物”，主要是通過經營“人”（用戶）將“物值”（產品價值）轉換為“財富”（NPS “口碑推薦值”）；“人”是外部用戶，不論企業大小，均不可控；

所以，是否或者能否提升效益主要看“人”將“物值”轉換為“財富”的滿意度；產品線越長、渠道面越廣，越需要在外部協同上做足基本功；這項工作，在數字化時代，已經成為越來越多企業的共識。

企業在通過經營“人”（用戶）將“物值”（產品價值）轉換為“財富”（NPS “口碑推薦值”）的過程中，首要解決的是“連接”。

在沒有數字化基礎設施的時候，受制于“連接”能力，企業的“外部協同”基本上只能做到一層且缺乏海量高并發能力；所以，面對海量的用戶束手無策，“用戶失聯”是大多數企業在描述自身痛點時候的常用語。在當下數字化基礎設施已經相對完善的前提下，企業完成用戶的深度連接已經不是大問題。比如美國的FAANG (Facebook、Apple、亞馬遜AMZN、Netflix和Alphabet谷歌母公司)等、中國的BAT（百度、阿里、騰訊）等，包括區塊鏈、元宇宙等，都是數字化基礎設施的重要組成部分，他們賦予了企業連接的能力。

既然掌握了連接的能力，那么要明確如何才能“有效”連接。企業首先要“連接”的不是“人”，而是“人”存活的生態系統平臺；在數字化時代，“人”因不同的生活需求，存活在不同的生態系統平臺，購物可能在天貓，也可能在京東，也可能因各個生態系統平臺不同的階段性促銷活動而都有“人”活躍的身影，社交在微信，種草在小紅書，娛樂在抖音、快手等等，所以，廣泛連接對企業而言是非常必要的。我們必須清醒的認識到，未來所有的生態系統平臺，內置交易閉環以滿足“人”所見即所得的習慣是大勢所趨，這可以解釋為什么抖音和快手自建電商交易體系的本質原因。

企業要廣泛連接的各類數字化生態系統平臺，除了天貓、京東、抖音、快手等，還有線下渠道的各類終端（商超百貨、百貨小店等），這些線下終端正在加速數字化的進程；連接這些線下終端各自的數字化生態系統平臺（凡是自成交易閉環的終端載體，都必將是數字化生態系統平臺）而不是試圖控制這些線下終端，是一個大是大非的問題。

現在，很多企業尤其是各行業頭部品牌自建數字化生態系統平臺脅裹線下渠道（經銷商及終端）入駐的方式是一種極其愚蠢的帝王思想。企業在廣泛連接各類數字化生態系統平臺的基礎上，還要基于這些平臺做好BC一體化的協同聯動；所以，BC一體化不是企業自身與用戶直連，而是企業擁有的品牌連接各類數字化生態系統平臺賦能運營商（B）直達用戶（C）。企業要做的，是與各類數字化生態系統平臺內的各類B進行協同，這才是網絡協同的真正含義所在。

在各類數字化生態系統平臺上的用戶（C）及客戶（B：經銷商/運營商/零售商等），通過企業基于廣泛連接的BC一體化運營后，被集成到企業的數字化引擎系統內，企業的數據智能，主要體現在基于算法的經營賦能方面，而不是基于算法的消費者洞察。

消費者洞察（譬如：阿里的數據銀行等）一定在擁有海量用戶的數字化生態系統平臺上，企業要做的是有償應用，而不是自建。這一部分，“首席增長官研習社”會在2022年舉辦的系列性“營銷數字化總裁研討班“內詳細講解，敬請關注。

③共創共贏

衡量企業數字化能力是否合格的標志是企業是否具備與用戶共創共贏的能力，也就是我們經常說的C2M。客觀上講，當企業擁有廣泛連接各類數字化生態系統平臺的能力，并具備無縫集成自有數字化引擎系統的能力后，組織架構會逐步轉變為網狀組織，除了企業最具競爭力的核心職能，大部分工作都會變成創客制。

未來，與用戶共創，與創客共贏，將會是企業的主流經營形態。這一部分，“首席增長官研習社”會在2022年舉辦的系列性“CGO私董會”內詳細講解，敬請關注。

四、對大決戰“勝果”的憧憬！

擁有數字化建設能力

年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。每一年都是與眾不同的一年，尤其是新冠疫情常態化這兩年，灰犀牛、黑天鵝滿天飛，空氣中充滿了焦慮感，很多企業都非常關注未來兩三年內會發生什么變化，以便做出有效的應對；但很少有企業去關注未來十年內不變的是什么。

不變的是規律，變的是規則；找到長期不變的規律，在此基礎上制定應對復雜多變形勢的規則，才能更加符合規律。

沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；能夠在產業中穿越經濟周期的企業，都是“方向大致正確，組織充滿活力”的常青樹。

不論過去的信息化（IT）時代，現在的數字化（DT）時代，以及未來的元宇宙時代，企業滿足客戶需求的方式（規則）可能會發生變化，但企業成就客戶的能力（規律）不應該被改變，否則，就可能淪為夕陽的企業。

所以，在數字化時代，我們只有真正認識到：什么是大數據？為什么大數據是新能源？才能真正理解數字化作為先進生產力的價值所在。

企業要做的不是自建數字化基礎設施，而是基于數字化基礎設施構建數字化能力；通過經營“人”（用戶）將“物值”（產品價值）轉換為“財富”（NPS “口碑推薦值”），是數字化能力最重要的體現方式。

用戶在哪里，企業的注意力就應該在哪里；企業基于數字化能力經營用戶，不是搭建監獄看管犯人。用戶基于不同的生活場景，活躍在不同的數字化生態系統平臺內，企業（F）要做的是廣泛“連接”這些數字化生態系統平臺（P），“賦能”這些平臺內服務于企業的運營商（B），共同直達用戶（C）。

企業數字化建設越深入，優先在營銷數字化方面的投入就會越多；因為在由“以產品為中心”向“以用戶為中心”轉型的進程中，營銷職能離用戶最近。數字化營銷是應用工具，營銷數字化是動力系統；數字化營銷類的應用工具每家企業都用了很多，但營銷數字化類的動力系統很少企業能夠擁有；因為市場上能夠構建營銷數字化動力系統的整體解決方案提供商，很少很少！

米多成立于2014年，主營大數據引擎系統，致力于以EBC為核心，以產業路由器為載體，以BC一體化為切入點，構建基于”立體連接、數據共通、流量共享、全景共鳴、全域賦能、全鏈共贏“的在線化產業服務平臺。

憑借在產業互聯網和營銷數字化領域的長期積累和深刻洞察，以在線化重構零售體驗，以數字化提升經營能力，以智能化驅動制造效率，幫助企業基于BC一體化能力構建C2M商業模式。

為產業鏈相關企業提供包含商品、技術、營銷、數據、物流等一站式綜合服務解決方案，推動產業鏈各環節經營者尤其是大消費領域品牌商的營銷數字化轉型。