以下文章是針對首席增長官研習社舉辦的第185期（2022年/1月/6日：周四）進行回顧，主講人是【米多創始人&CEO王敬華老師】，本次分享的主題是《大決戰：數字化驅動增長的三大戰役！》。（以下內容略有修改）：

企業數字化的三種類型

?數據是企業的核心資產，數字化是企業的核心戰略；這句話在2022年已經成為大多數企業領導者們的堅定認知，但絕大多數企業還沒有在管理層形成系統性的堅定共識。

互聯網下半場經過將近10年的探索和發展，在線化已經成為用戶的一種習慣，但數字化還遠遠沒有成為企業的一種能力，這是絕大多數企業未來十年內的主要矛盾；抓住主要矛盾的關鍵問題，向來是解決問題的不二法門。

基于此，各行各業的不同發展階段的企業，基于自己的認知邊界、行業特性、組織能力和經營訴求，梳理出了各自的關鍵問題，在“點、線、面、體”維度上針對不同的經營領域進行了局部或全域的數字化嘗試，大致可以分為三類企業：

?一類是全要素數智化企業，這類企業比較少，主要分布在石油、電信、化工、電力、礦產、金融、保險、天然氣、政務等壟斷型基礎行業的巨無霸企業，得益于國家政策面的先天優勢和對產業鏈上下游的強控制，再加上過去幾十年累計數十億元投入的信息化建設，既能夠在B端實現數字化，又能夠在C端實現數字化，更能夠實現BC一體化的數字化。

“國家電網”是典型代表，能夠在戰略上比較全面的從“云、管、邊、端”進行系統化、全方位的、同步的數字化建設，不但能夠通過“網絡協同”實現“一切業務數字化”，還能夠初步通過“數據智能”實現“一切數字業務化”；這類企業，自動升級為產業物聯網平臺型企業，但不具備普遍性。

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第二類是B端數字化企業，主要分布在非壟斷行業的頭部企業，年營收至少百億以上規模、擁有所在細分行業至少10%的營收占比，品牌對上下游B端的控制力都比較強，企業治理結構完善，組織能力也比較強，信息化程度比較高，還有一個非常重要的因素是“企業在中國市場的領導層具有決定權”，以上是這些企業在B端數字化變革比較成功的典型特征。

伊利、海爾、美的、三一重工、溫氏、統一、青島啤酒、茅臺、五糧液、農夫山泉等知名企業是典型代表，他們幾乎在各個B端（采購、制造、渠道商等）都進行了卓有成效的數字化嘗試，也取得了不錯的效果。其中，美的基于“一盤貨”的物流數字化、基于“智能制造”的“燈塔工廠”，海爾基于“人單合一”和“增值分享”的“鏈群”組織能力再造，尤為亮眼。B端數字化總體來說，因缺乏C端用戶大容量、高并發、實時動態的數據滋養，沒有相對完備的算法支撐，仍處在“降本增效”階段，仍可視為是信息化的高級形態。

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第三類是BC一體化企業，幾乎所有企業都在向BC一體化領域探索。總體來看，品牌影響力越強的傳統企業，在BC一體化探索上越“內卷“，得益于豐沛的市場費用、較強的渠道掌控力和相對完善的IT部門支撐，再加上各類數字化配套服務商尚處在成長期，企業自建數字化系統的現象還是比較常見的，這種“為了用電而自建電廠、為了存錢而自建保險柜”的“企業辦社會”行為，不但沒有取得預期的效果，而且極大的損耗了自身的元氣；品牌影響力越弱的傳統企業，在BC一體化探索上越功利，有限的費用幾乎都無限傾斜給能夠“品效合一”的渠道了，直播帶貨、社區團購等新興的“品效合一”渠道借助原生的“所見即所得”能力和“沒有最低、只有更低”的銷售價格對中小品牌的營銷費用“吃干榨盡”，致使中小品牌疲于奔命，將企業自身的BC一體化能力建設等同于“線上賣貨效果“。

最近幾年異軍突起的新消費品牌，絕大多數天生都是電商和微商的基因，在BC一體化的探索上，普遍還是在擁有原生數字化能力的BC一體化平臺（天貓、京東、拼多多、抖音、快手、小紅書）上通過品類細分、內容能力和流量紅利來卡位的，這些新消費品牌的創始人，大多數是典型的平臺寄生型“百變星君“（看到什么機會，就馬上改頭換面，新做一個品牌出來），用機會主義的心態做長期主義的品牌，大概率是要失敗的；除了江小白和元氣森林外，鮮有一路高歌持續三年以上的新消費品牌；這些新消費品牌，將企業自身的BC一體化能力建設等同于”低價買量能力”（相對于傳統的中小企業，他們擁有較好的流量轉化能力），當然他們是不承認的，嘴上說不是，身體很真實，很快就“精（錢）盡人（品牌）亡”。

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今天先分享《大決戰：數字化驅動增長的三大戰役！》的第一部分，下周四，我們將繼續分享《大決戰：數字化驅動增長的三大戰役！》的第二部分：BC一體化是企業數字化的關鍵路徑。謝謝！

首席增長官研習社分享總結：

非常感謝王總的分享，通過王總的分享我們可以知道在數字浪潮下，商業模式發生了生態顛覆式變革，面對復雜的市場環境與有限的市場容量，企業只有借助數字化能力驅動增長，才能在波動中平穩前進。

?數字化是不可逆的趨勢，它帶來的挑戰同時也意味著機遇，數字化為企業提供更多可能，使營銷變得更加多元化，傳統企業數字化轉型已然從“勾選項”變成一個“必選項”。

?如今流量與用戶的注意力變得愈發稀缺和昂貴，剛開始的紅利正在逐漸流失，產品口碑以及用戶持續有效增長成為了新的難題。這就要求企業在建立增長框架的過程中，找到用戶增長體系中的要素與連接關系，通過對這些關系的挖掘分析，形成用戶增長驅動力。

?如何合理利用數字化帶來的流量紅利，拓展營銷數字化能力，在數據的賦能下利用營銷數字化工具搭建用戶增長模型，聯動全域流量立體連接用戶，針對產品、內容、服務、場景等不同的方向，采取有針對性的策略措施，協同各方力量，深度經營用戶，更好地促進企業的用戶增長，這是企業需要思考的問題。

?數據是數字時代的基石，也是用戶增長的前提。DT時代，強調以用戶為中心，本質就是以用戶數據為中心。現在用戶都已經“數字化”，企業就需要用數據更精準的找到目標用戶，提高整體的鏈接效率。

?而商品作為品牌商與消費者最“親密”的載體，產品上的一物一碼無疑是突破品牌與消費者之間的界限，使品牌的目標消費者可連接、可洞察、可運營的最佳工具。同時一物一碼的社交屬性能夠多渠道、多維度收集到用戶的數據，包括原生數據、行為數據、交易數據、場景數據，這些用戶數據作為品牌商的私有數據資產沉淀下來，為下一步的營銷打下基礎。

?通過分析數據更好的去洞察用戶，而洞察用戶不僅是營銷層面，更重要是在幫企業判斷未來增長的商業層面，能精準的找到目標人群。在獲取目標用戶后，如何與用戶溝通也很重要，企業微信就是最合適的切入點。以數據為基準，從用戶的視角出發，在企業微信上進行1對1服務、千人千面精準推送營銷活動，與用戶實現雙向互動，培養用戶的粘性，從而建立更緊密的聯系。

?企業需要不斷更新、沉淀用戶數據，持續強化以用戶為中心的經營理念，更好地指導策劃每一場營銷活動，將決策方向從“業務經驗驅動”向“數據量化驅動”轉型，更好地管理企業、驅動業務線的改進、挖掘用戶的增長點。

在一物一碼的基石之下，企業除了能打造一個人貨場的工具體系，還可以實現渠道數字化，依托現有渠道結構，賦能B端渠道，把整條營銷鏈延伸到C端，再通過C端的拉動，讓渠道的活力被激發出來，提升整個渠道的增量系統，拉動整體渠道的流量，真正實現BC一體化，完成從品牌商到消費者之間全渠道、多觸點的鏈接，打造全鏈路、全場景觸達的新營銷生態圈，從而建立F2B2b2C模式。

企業在建立F2B2b2C模式后，就能實現從上到下一條共創共贏的產業鏈，不僅成就C端消費者，同時成就產業鏈B端的上下游伙伴、相關方，而只有實現更多相關方共同達成成就，才能去共生、共創，和諧發展，企業才能更加穩健地實現增長。?