近來《羋月傳》的網絡播放量驚人！截止到目前，《羋月傳》播出1/4，樂視全平臺累計播放量已飆升至25億，樂視超級電視單劇累積播放量也突破1億，已成為當之無愧的“年度大劇”。

　　但更令人驚奇的是，樂視官方宣布：雙十二當天樂視用《羋月傳》一把賺了5.1億!

　　此前虎嗅網以《羋月傳的故事：孫儷沒出場，收視就告捷了；劇集還沒播，成本就收回了》為題，替《羋月傳》算了一筆精細賬：

　　“《羋月傳》的單集成本大概在200~250萬左右，單集的版權銷售在450~500萬左右，而以《羋月傳》實際播出81集計算，其2億投資成本未播便已收回。加上鏈家地產的首席贊助；唯品會、加多寶、寶潔、露露、聯合利華、倩碧、DIOR、怡寶、一汽大眾、善存、海瀾之家等數十家品牌的廣告投放；海外版權販賣，估算下來首輪播出收入會在4億元。這意味著：《羋月傳》劇集還沒播出，成本已經收回。”

　　而以上統計僅包含：播出的版權販售與早期的品牌植入收益。不包括：周邊衍生產品銷售，版權分銷及品牌視頻廣告等更多的變現方式。

　　眾所周知，樂視在行業歷來是行業里的版權玩家，在其發展初期，以超低價積累了巨量視頻版權，一方面通過明星版權的獨播（如《甄嬛傳》）獲取海量，坐穩視頻行業的第一陣營；另一方面非常善于開發IP價值，在版權價格高漲的那幾年，僅憑借價格“剪刀差”就賺得盆滿缽滿。而通過本次雙十二，樂視這一位行業中的“城會玩”代表，再次展示其了對IP商業價值的開發能力。

　　倪叔認為：做為年度大劇《羋月傳》很直觀的為樂視創造了“流量/社交/銷售”三大利好。

　　流量利好：IP即流量，用戶隨內容而來，據了解《羋月傳》內容帶來的新增用戶流量對樂視網平臺整體流量的占比一度達到了50%的高峰：

　　社交利好：12月1日，開播僅一日，微博話題榜上的#羋月傳#討論量已達驚人的8.8億。而關注度即廣告價值，因為雖然都知道《羋月傳》廣告很貴，但依然有超過100家的品牌進行了廣告投放，為樂視帶來超過4億的現金回報。

　　銷售利好：《羋月傳》所聚集的超高人氣為樂視電視、手機帶來不小的銷量：雙12之前，《羋月傳》定制版電視銷量破10萬臺、羋月傳定制版手機預售破20萬部；雙12當天，《羋月傳》版生態產品（含定制版電視、手機及衍生品）總銷售額為5.1億元，占據樂視整體雙12銷量的1/3。

　　而這種通過將拳頭產品與生態資源進行深度融合，形成單點突破從而將消費者市場打穿的“大劇看樂視”模式正是樂視最為擅長的打法，如之前樂視憑借年度大戲《甄嬛傳》新媒體獨播權一躍成為行業第三。而本次的《羋月傳》以現有的熱度來看，完全有希望再現《甄嬛傳》的成功，為樂視整體品牌帶來知名度與市場占有率的極大提升。

　　據了解，目前《羋月傳》已為樂視網來25億播放，其中70%來自無線領域，DAU增長100%，新增用戶增速超300%。而作為《羋月傳》為樂視網整體業務帶來增長的最為明顯外部表現就是：

　　樂視視頻（羋月傳版）分別戰勝了穿越火線（騰訊）與支付寶（阿里），成為了AppStore免費榜首。

　　雙12本是電商類和支付類APP借機上位的節日，卻不敵：樂視視頻IOS版當天突破百萬的新增用戶量，從而被其一舉登上榜首，《羋月傳》用其強悍的影響力，深深的詮釋了什么是超級IP，亦宣告了其“大劇看樂視”模式對樂視整體生態帶動的成功。

　　倪叔認為：在《羋月傳》爆紅的當下聊聊其運作的成功是一件簡單的事情，但比之更為重要的是：通過《羋月傳》的運作透視整個樂視生態的商業邏輯所在。

　　如果說在中國的互聯網圈，在BAT以外的企業之中，做法最類似BAT的企業，在倪叔心中答案就是：樂視。

　　傳統經濟學理論認為決定企業規模的是效率，當擴張不能使效率增加時，擴張就應當停止。但互聯網的出現，大幅提高了各項業務之間協同的價值，同時降低了組織成本，使企業的邊界大大擴展。所以出現幾乎無所不為，沒有邊界的BAT。

　　而樂視亦敏感地把握了時代的脈搏，向產業鏈上游伸展，掌控關鍵資源（如視頻內容），向下游延伸（電視、手機、電商）與消費者直聯，試圖打造一個完整的生態圈。

　　作為一家最早依靠視頻業務起家的公司，卻比任何一個手機廠商更愛談生態和閉環的樂視，這無疑惹人爭議，但在倪叔看來其背后的商業邏輯其實是一種巧思。

　　這種巧思誕生的背景在于：在BAT成為了中國互聯網的“三座大山”之后創業，若要成功必不能依循與常規的商業邏輯。

　　“小成本嘗試-盈利-后擴大規模”的螺旋式循環增長模型，在當今競爭激烈，行業處處有巨頭布局，以平臺優勢+補貼謀求壟斷的業態之下顯得過于理想化，在具體實踐之中循環鏈條極易因競爭而斷裂，即使撐過去了也大多最終以賣給BAT???? 為結局，真正能得以存活壯大另建山頭的反而都是敢于以“規模換資本”的狠角色們。

　　而毫無疑問，賈躍亭必然是個狠角色。而以“以規模換資本”邏輯對照樂視生態系統，其模式非常清晰：

　　“平臺+內容+終端+應用”，樂視用這四層將用戶團團包裹起來——用戶購買了樂視電視或者盒子，就要觀看其中的影視劇內容、在樂視商店里下載應用、甚至為商品和增值服務付費。然而這一系列活動僅僅局限在客廳里，如果要在各個場景下復制這種聯動效應，樂視就必須制造新的硬件產品，超級手機如此，超級汽車和自行車亦是如此……樂視就像BAT一樣正努力把自己的服務滲透到個人生活的每個角落。

　　因為樂視網上的視頻需要源源不斷地提供新鮮優秀的影視內容，于是有了樂視影業；足球愛好者們喜歡熬夜看比賽，于是有了樂視體育和輪播賽事；數量龐大的明星粉絲群體有強烈的追星欲求，于是有了大咖臺可以實時觀看直播互動；人們喜歡高度智能和自動化的汽車，于是有了樂視超級汽車項目，甚至還與阿斯頓馬丁合作開發智能汽車...電商購物、3C 數碼、智能騎行、金融理財等等。

　　樂視生態的商業本質就是：樂視以全方位的場景&服務將用戶圈獲之后，以其付出的時間、關注和部分金錢在幾條業務線中輾轉騰挪，試圖碰撞出艷麗的價值火花。

　　而對用戶“圍”，對行業“要”，這無疑是一種“重”的商業模式，需要大量的資本支撐。其難點在于樂視是否擁有足夠的資本及垂直行業整合能力？而縱觀樂視的發展歷程而言，版權的商業價值開發+“大劇看樂視”模式類似騰訊的游戲，阿里的電商，百度的廣告一樣，共同擔任了不斷為其整體生態戰略造血的核心功能。

　　版權戰略的成功，搭配樂視自身的規模效應及賈躍亭個人高超的資本運作技巧，三者共同幫助樂視踏過了規模臨界點，讓樂視從原有單一視頻網站業務一舉膨脹為一個小商業帝國。

　　如今的樂視早已不是一家單一的視頻網站，而是在硬件上涉足手機、汽車、電視、自行車等多種硬件產品的設計生產，在內容上鋪陳影視、體育、音樂、金融等的生態化的獨角獸型公司。

　　在倪叔看來，關于“在后BAT時代應當如何創造一個商業帝國”這個問題，樂視用事實，用生態，用《羋月傳》……編織了屬于它的答案，或許爭議重重，但其背后是一股令人欽佩的巧勁！